Планирование преемственности

Дорожная карта по планированию преемственности в разных типах организаций
Что вы будете делать, если завтра ключевой сотрудник вашей организации решит уволиться, уйти на пенсию или заболеет? Вы готовы к этому?

Введение

Планирование преемственности — это одна из тех проблем, которой большинство организаций не занимаются систематически. Многие организации являются небольшими, многие борются с другими организационными проблемами, поэтому думать о том, что произойдет, если внезапно уйдет финансовый директор или заболеет СЕО, не кажется приоритетным.

Тем не менее есть много причин, по которым организации должны думать о планировании преемственности. Самой важной причиной, конечно же, является то, что мы полагаемся на персонал для выполнения наших миссий, предоставления услуг и достижения целей нашей организации. Нам нужно подумать о том, что произойдет с этими услугами или о нашей способности выполнить нашу миссию, если что-то произойдёт с ключевым сотрудником.

Еще одна причина сосредоточиться на планировании преемственности — это изменение рынка труда. Ожидается, что предстоящий выход на пенсию бэби-бумеров окажет серьезное влияние на потенциал рабочей силы. Тереза ​​Хау в “Планировании и управлении преемственностью” определила новые реалии:

• Вакансии на старших или ключевых должностях открываются во многих организациях одновременно, а демографические данные показывают, что для их заполнения имеется статистически меньшее количество людей;
• Выход на пенсию бэби-бумеров только увеличивается, в то время как экономика растет и увеличивается спрос на опыт высшего руководства;
• На горизонте нет новой группы потенциальных сотрудников, как в прошлых поколениях (т.е. бэби-бумеры, женщины, большие волны иммиграции и т.д.)
• Менеджеры младшего возраста, заинтересованные в продвижении, не обладают необходимыми навыками и опытом, потому что они недостаточно подготовлены.  

При тщательном планировании и подготовке организации могут управлять изменениями, которые происходят в результате передачи лидерства следующему поколению, а также текущими изменениями, которые происходят регулярно, когда ключевые сотрудники покидают организацию.

Хотя тип и масштабы планирования будут разными, организации, как крупные, так и мелкие, должны иметь какой-то план преемственности. Эффективное планирование преемственности поддерживает организационную стабильность и устойчивость, обеспечивая стабильный процесс удовлетворения кадровых потребностей. Борды и исполнительные директора должны серьёзно к этому подходить, устанавливая стратегии и процессы, которые будут гарантировать, что эти переходы происходят плавно, с небольшим сбоем в организации.

Что такое планирование преемственности?

Важно

Термин “CEO” используется в этом документе как общий для многих должностей (таких, как президент, исполнительный директор, генеральный директор и т. д.). То же самое касается терминов, используемых для других позиций, например, бухгалтер в одной организации может быть рядовым сотрудником, в другой — главным бухгалтером. Важным является не название, а связанные с работой обязанности и их ценность внутри организации.

План преемственности, если говорить просто, это компонент хорошего планирования и управления персоналом. Планирование преемственности допускает, что люди не будут находиться в организации неопределенный срок, и предоставляет план и процесс для реагирования на изменения, которые произойдут, когда они уйдут. В большинстве случаев планирование преемственности сосредоточено на самых старших менеджерах, однако все ключевые позиции должны быть включены в план. Ключевые позиции можно определить как те позиции, которые имеют решающее значение для деятельности вашей организации, и которые из-за требуемых умений, навыков и/или опыта будет трудно заменить.

Всякий раз, когда размер и ресурсы позволяют, план преемственности должен включать в себя обучение и развитие сотрудников из этой же организации. Сотрудников, которые воспринимаются как обладающие навыками, знаниями, качествами, опытом и желанием продвигаться, необходимо развивать, чтобы заполнить конкретные ключевые позиции. Организации должны:


Оценить свои текущие и будущие потребности на основе стратегического плана, целей и задач или приоритетных программ и проектов;
Сопоставить их с возможностями существующей рабочей силы;
Разработать план по устранению пробелов, которые могут возникнуть, когда люди, находящиеся на ключевых позициях, уходят или продвигаются.
Этот план, как правило, включает в себя сочетание подготовки и развития существующего персонала и внешнего набора.

Хорошая практика

Чтобы избежать потенциального увольнения, жалоб или невыполнимых требований, включите в план заявление, что план преемственности не является гарантией позиции; скорее он представляет собой план развития и подготовки индивидуума, если в организации возникнут возможности продвижения.

Почему планирование преемственности важно?

Хорошее планирование преемственности обеспечивает организации:

• План поддержки непрерывности работы, когда СЕО, старшие менеджеры или ключевые люди уходят;
• Постоянный процесс идентификации и подготовки квалифицированных, мотивированных людей, готовых взять на себя ответственность, когда высшие руководители и другие ключевые сотрудники покидают организацию;
• Согласование между видением вашей организации и вашими человеческими ресурсами для достижения стратегических целей;
• Обещание и обязательства развивать карьерные возможности для сотрудников, что облегчит способность вашей организации набирать и удерживать высокопрофессиональных сотрудников;
• Внешнюю репутацию работодателя, который инвестирует в своих людей и предоставляет возможности и поддержку для продвижения;
• Сообщение для ваших сотрудников о том, что они ценны.

Отсутствие плана преемственности может подорвать эффективность организации и ее устойчивость. Без процесса планирования преемственности организация может оказаться без средств для обеспечения того, чтобы программы и услуги, имеющие решающее значение для ее функционирования, были выполнены без лица, которое в настоящее время отвечает за них.

Пример

Организация среднего размера потеряла сотрудника, который организовывал и управлял крупным процессом в течение ряда лет. Когда он ушел, сотрудники очень мало знали о том, как процесс работает, и не было никакого документированного руководства. Этот очень важный участок работы оказался заброшенным организацией, потому что они просто не знали, как его запустить.

План преемственности гарантирует, что есть квалифицированные и мотивированные сотрудники (или возможность их найма), которые могут взять на себя ответственность, если СЕО или другие ключевые люди покидают организацию. Он также демонстрирует заинтересованным сторонам, таким как клиенты, поставщики и сотрудники, что организация может предоставлять отличные программы и услуги в любое время, в том числе во время переходного периода.

Пример

Организация среднего размера в значительной степени основывалась на корпоративной памяти, навыках и опыте давнего сотрудника. На своей последней должности она отвечала за управление офисами, включая расчет заработной платы, бюджетный мониторинг и другие важные процессы в организации. За все время своей работы она занимала различные должности и хорошо разбиралась в деятельности и истории организации.

Ее неожиданная смерть была и эмоциональным ударом, и вызовом её коллегам. Все, что она знала об организации, было “в её голове”. Хотя регулярно обсуждались вопросы о необходимости документировать эту информацию и передавать эти знания другим — этого так и не случилось. Организация смогла перегруппироваться и пережить переход, но сотрудники испытали высокий уровень стресса, поскольку они изо всех сил пытались определить что нужно делать и когда. Большое количество времени и усилий было потрачено на воссоздание систем и процессов, и даже тогда некоторые вещи проваливались, что привело к необходимости перестраивать отношения с клиентами.

Кто несет ответственность за планирование преемственности?

Как владельцы компании, так и СЕО играют решающую роль в планировании преемственности.

Владелец отвечает за планирование преемственности для позиции СЕО. Он или они нанимают СЕО для обеспечения наличия квалифицированного менеджера у руля для реализации миссии и видения организации. Поэтому очень важно провести некоторое время, размышляя над тем, что будет, если или когда СЕО уйдет. Слишком часто компании оказываются не готовы к такому развитию событий и не могут быстро заменить этого человека.

СЕО несет ответственность за обеспечение того, чтобы был создан план преемственности для других ключевых позиций в организации. Такой план обычно разрабатывает управленческая команда с участием заинтересованных сторон.

С какими проблемами сталкивается планирование преемственности?

Некоторые проблемы планирования преемственности:

• Размер организации: в некоторых организациях так мало позиций, что у них может не быть возможностей для продвижения; сотрудники с потенциалом и желанием продвигать свою карьеру могут в результате переходить в более крупные организации;
• Отсутствие финансовых ресурсов: сотрудники могут уходить за лучшей зарплатой и льготами, предлагаемыми на других рабочих местах;
• В некоторых случаях старшие руководители остаются на своих должностях, несмотря на то, что навыки, необходимые для работы, изменились или они больше не вносят значимый и продуктивный вклад в организацию;
• Неразборчивое включение сотрудников в план преемственности, включая тех, кто не заинтересован, не мотивирован или не имеет возможности продвигаться вперед;
• Неадекватное обучение и развитие, приводящие к тому, что работник, вошедший в план преемственности, не готов к продвижению;
• План, который не способствует своевременному продвижению людей, побуждая потенциальных преемников оставить организацию и искать новые возможности;
• Плохая коммуникация приводит к путанице и беспорядкам внутри организации, поскольку сотрудники плохо понимают, что на самом деле представляет собой план преемственности; 
• Потенциальным кандидатам на продвижение не может быть гарантировано, что они будут повышены; многое зависит от сроков и потребностей организации.

 Планирование преемственности в малых и средних организациях

Во многих небольших организациях планирование преемственности может рассматриваться как роскошь, но это не так. По крайней мере, владельцы должны учитывать и планировать уход СЕО, который часто критично относится к существованию и устойчивости организации.

Когда компании сталкиваются с потерей или надвигающейся потерей СЕО, сразу же возникают следующие вопросы:

— Мы должны повышать кого-то или искать внешнего кандидата?
— Есть ли внутри организации квалифицированный человек?
— Независимо от того нанимаем мы внутри или извне, кто-нибудь в организации действительно знает специфику всего того, что делал предыдущий человек?
— Какое влияние это изменение окажет на нашу способность выполнять наши обязательства и на наши отношения с клиентами, спонсорами и другими заинтересованными сторонами?
— Что мы говорим нашим заинтересованным сторонам?

Разработка плана преемственности для СЕО

В некоторых случаях владельцы или совет директоров может принять решение о том, что необходимо иметь “второго человека в команде”, у которого есть способность заменить СЕО в будущем. Это означает:

Идентификация этого лица;

Обеспечение того, чтобы человек был мотивирован на то, чтобы принять высшую позицию;

Разработка плана по передаче преемнику необходимых навыков и знаний;

Обеспечение преемнику возможности получить широкий спектр опыта, с тем чтобы он или она более полно понимали деятельность организации;

Этот план может включать формализованный процесс наставничества или коучинга и обучение в более конкретных аспектах работы. Когда размер организации позволяет, предпочтительнее, чтобы более одного человека были идентифицированы как потенциальные преемники СЕО.

В небольшой организации может оказаться невозможным воспитать преемника из существующего персонала. Тогда, чтобы обеспечить непрерывность и стабильность при уходе СЕО, можно рассмотреть вариант создания квалифицированной группы из двух или трех сотрудников, которые будут совместно управлять организацией, временно разделяя обязанности СЕО. Для того, чтобы этот подход был эффективным, требуется четкое понимание различных аспектов позиции СЕО. Он также требует постоянного общения и координации между сотрудниками, которые являются частью команды совместного управления.

Хорошая практика

Передача знаний является ключевым компонентом плана преемственности. Убедитесь, что основные организационные процессы хорошо документированы. По возможности обеспечьте время, когда уходящий сотрудник мог бы сориентировать и обучить нового сотрудника.

Планирование преемственности в крупных организациях

Меры, изложенные ниже, представляют собой дорожную карту для организаций, заинтересованных в разработке планов преемственности. Различные организации будут осуществлять эту деятельность по-разному. Хотя нет правильного или неправильного способа разработки плана преемственности, ниже приводятся важные компоненты, которые необходимо учитывать.


Оценка потенциала и потребностей

Шаг 1
Определите ключевые позиции для вашей организации. К ним относятся: директор, высшее руководство и другие сотрудники с особыми навыками или уровнем опыта, которых будет трудно заменить. Спросите себя, какие позиции нужно будет заполнить почти сразу, чтобы ваша организация продолжала эффективно функционировать.

Шаг 2
Просмотрите и перечислите текущие и возникающие потребности. Это потребует изучения ваших стратегических и оперативных планов для четкого определения приоритетов.

Шаг 3
Подготовьте схему, которая идентифицирует ключевые позиции и отдельных лиц в организации. Позиции могут включать в себя те, что перечислены на шаге 1 и/или другие, которые вы определили как важные для организации.

Шаг 4
Определите проблемные зоны, задав такие вопросы, как:

Какие лица планируют или могут уйти (выход на пенсию, завершение проекта и т.д.) И когда?
Какие новые должности могут потребоваться для поддержки стратегического плана?
Какие позиции могут стать ненужными (например, окончание проектов и пр.)?
Какие навыки и знания необходимо будет развивать (например, для поддержки нового проекта)?



Шаг 5
Оцените всех сотрудников с целью выявления тех, у кого есть навыки и знания или потенциал, а также желание продвигаться на существующие и новые должности.

Оценка может быть официальной или неформальной и включать в себя обзоры эффективности, 360 градусов, неофициальные беседы с рассматриваемыми лицами и другие мероприятия.

Разработка и реализация плана

На основе оценки и требований вашего стратегического плана определите ключевого человека или людей, которых вы хотите развивать в будущем, позицию, для которой вы хотели бы их подготовить, и сроки, необходимые для подготовки. Рассмотрите различные способы развития ваших сотрудников: саморазвитие, книги, программы, наставников, специальные работы над проектами.

Определите пути карьеры, которыми должны следовать избранные люди. Настройте эти пути так, чтобы они соответствовали способностям и талантам человека, разработав план действий. План должен быть динамичным — чтобы он мог быть изменен по мере изменения потребностей человека и организации. Он также должен учитывать конкретные потребности, стили обучения и личности вовлеченных лиц, чтобы быть эффективным.

Формализуйте обучение, коучинг, наставничество и оценку. Совокупность мероприятий, включенных в план действий, должна быть связана с временными рамками и конкретными результатами.

Если это возможно, перемещайте людей на разные позиции для обучения и получения опыта, прежде чем они будут необходимы на критических должностях. Предоставляйте преемнику возможность занимать планируемую должность на согласованный период времени, чтобы дать ему реальное чувство ответственности, а организации — возможность определить, действительно ли человек подходит для новой должности.

Мониторинг и управление планом

Когда люди уходят, а их преемники берут на себя ответственность, план должен быть обновлен, чтобы определить следующего человека, которого нужно готовить для продвижения по службе. Организации, которые делают ежегодный (или регулярный) процесс стратегического планирования, должны включать в него и обсуждение плана преемственности.

Будьте готовы решать такие вопросы, как проблемы сотрудников, которые не были выбраны для продвижения по службе. Уделите время выявлению альтернативных путей, позволяющих всем сотрудникам, заинтересованным в улучшении карьеры, получить возможность профессионального развития. Профессиональное развитие может включать различные мероприятия, такие как формальное образование и профессиональная подготовка, семинары и мастер-классы, а также менее официальные возможности обучения, такие как возможность представлять организацию на форумах, в профессиональных сообществах и т.д.

Источник: Планирование преемственности — Talent Management