Статья одного из гуру ONA Роба Кросса, очень просто описывающая силу и полезность организационного анализа сетей
Анализ организационной сети (ONA) может обеспечить рентгеновский снимок во внутренней работе организации – мощное средство для невидимых моделей потока информации и совместной работы в стратегически важных группах. Например, мы провели ONA руководителей в подразделении разведки и добычи крупной нефтяной компании. Эта группа находилась в процессе внедрения технологии, помогающей передавать знания в рамках буровых инициатив, а также была заинтересована в оценке их способности как группы создавать и обмениваться знаниями. Как видно ниже, анализ сети выявил поразительный контраст между формальной и неформальной структурой группы.
Во-первых, ONA определил менеджеров среднего звена, которые были важны с точки зрения потока информации внутри группы. Особым сюрпризом стала центральная роль, которую Коул играл как с точки зрения общего информационного потока внутри группы, так и с точки зрения единства между членами производственного отдела и остальной частью сети. Если бы он был задействован, это значительно повлияло бы на эффективность этой группы в целом, так как люди в неформальной сети восстановили бы важные информационные отношения. Простая классификация различных информационных запросов, которые Коул получал, а затем распределял права собственности на эту информацию или принятие решений другим руководителям, послужила бы как для освобождения Коула, так и для обеспечения большей гибкости и надежности всей сети.
Во-вторых, ОNA помог выявить очень периферийных людей, которые по существу представляли неиспользованный опыт и недоиспользованные ресурсы для группы. В частности, стало очевидно, что многие из старших руководителей стали слишком удаленными от повседневной операционной работы этой группы. Например, самый старший лидер (Джонс) был одним из самых периферийных в неформальной сети. Это общий вывод. По мере того, как люди перемещаются наверх внутри организации, их работа начинает включать в себя дополнительные административные задачи, которые делают их менее доступными и менее осведомленными о повседневной работе своих подчиненных. Однако в этом случае наш опрос показал, что Джонс стал слишком удаленным, и отсутствие его реакции часто тянуло всю сеть назад, когда необходимо было принимать важные решения.
В-третьих, ОNA также продемонстрировал степень отделения производственного подразделения (подгруппы в верхней части диаграммы) от общей сети. За несколько месяцев до этого анализа эти люди физически были переведены на другой этаж здания. Изучив сетевую диаграмму, многие из руководителей поняли, что это физическое разделение привело к потере большого количества последовательных встреч, которые проиcходили, когда людей объединяло общее пространство. Были организованы собрания, чтобы избежать проблем, с которыми столкнулась группа из-за этой потери связи между производством и остальной частью сети.
Строки и стрелки. На приведенной выше диаграмме показан поток информации в команде разработчиков новых продуктов. Каждая строка указывает на информационную связь между двумя людьми; стрелки представляют направление отношения (входящие стрелки показывают, что человек является источником информации, исходящие стрелки показывают, что член команды запрашивает информацию у связанных сторон).
Центральные люди. Сетевые диаграммы показывают, кто из наиболее известных людей в группе. В этой команде девять человек приходят к Полу за информацией. Его коллеги по финансам приходят к нему, но так же делают люди в маркетинге и производстве. Сам Пол не обращается к людям за пределами финансов. Диаграмма сама по себе не может сказать нам, является ли влияние Пола положительным или отрицательным. Если группа чрезмерно зависит от него, он может быть узким местом, замедляя поток информации и принимая решения. С другой стороны, такие люди, как Пол, часто играют очень позитивную роль, предоставляют ценную информацию и объединяют группу.
Периферийные люди. Некоторые люди слабо связаны с сетью; некоторые могут быть полностью изолированы — участники в теории, но не на практике. В этой сети никто не обращается к Карлу за информацией, и Кевин полностью не в курсе. Как и в случае с центральными людьми, диаграмма сама по себе ничего не говорит о ценности периферийных людей. Иногда такие аутсайдеры оказываются недостаточно используемыми ресурсами, и их интеграция может иметь решающее значение для общей эффективности и эффективности сети. Иногда люди находятся на периферии по уважительной причине; возможно, они пытаются управлять балансом работа— семья или являются специалистами, такими как ученые-исследователи, которым необходимо поддерживать тесные связи с научными кругами. И иногда люди являются периферийными, потому что им не хватает социальных и других навыков для работы.
Подгруппы. Группы в сети часто возникают как продукт местоположения, функции, иерархии, срока пребывания, возраста или пола. В этом случае команда разделяется по функциям; очень мало информации делится между тремя группами. Более того, связи в сфере маркетинга и финансов являются скудными, а производственная подгруппа тесно связана. Это может быть хорошо или плохо. Возможно, люди, производящие производство, разработали методы общения, которые команда в целом может использовать для своей выгоды. Также возможно, что эти люди так сильно полагаются друг на друга, что предотвращают интеграцию. Опять же, только последующие интервью могут показать, какой сценарий является истинным.
Источник: Что такое организационный анализ сетей (ONA) — Talent Management
Читайте также В чем ценность анализа общения людей для HR аналитики или как социальные сети могут помочь бизнесу
Читайте нас в фейсбуке и телеграме
Введение в организационный анализ сетей.
За последнее десятилетие или около того значительные усилия по организационному дизайну привели к структурам с меньшим количеством иерархических уровней и более проницаемыми функциональными и организационными границами. Хотя мы надеемся на повышение эффективности и гибкости, побочным продуктом этих усилий по реструктуризации является то, что координация и работа все чаще происходят через неформальные сети отношений, а не через официальные структуры отчетности или предписанные рабочие процессы. Эти, казалось бы, невидимые сети стали центральными для внедрения и исполнения стратегии. Исследования показывают, что соответствующая связь в сетях внутри организаций может оказать существенное влияние на производительность, обучение и инновации, а также на выгоды от хорошо налаженных связей между организациями.Анализ организационной сети (ONA) может обеспечить рентгеновский снимок во внутренней работе организации – мощное средство для невидимых моделей потока информации и совместной работы в стратегически важных группах. Например, мы провели ONA руководителей в подразделении разведки и добычи крупной нефтяной компании. Эта группа находилась в процессе внедрения технологии, помогающей передавать знания в рамках буровых инициатив, а также была заинтересована в оценке их способности как группы создавать и обмениваться знаниями. Как видно ниже, анализ сети выявил поразительный контраст между формальной и неформальной структурой группы.
Три важных аспекта, которые быстро показал ONA
Во-первых, ONA определил менеджеров среднего звена, которые были важны с точки зрения потока информации внутри группы. Особым сюрпризом стала центральная роль, которую Коул играл как с точки зрения общего информационного потока внутри группы, так и с точки зрения единства между членами производственного отдела и остальной частью сети. Если бы он был задействован, это значительно повлияло бы на эффективность этой группы в целом, так как люди в неформальной сети восстановили бы важные информационные отношения. Простая классификация различных информационных запросов, которые Коул получал, а затем распределял права собственности на эту информацию или принятие решений другим руководителям, послужила бы как для освобождения Коула, так и для обеспечения большей гибкости и надежности всей сети.
Во-вторых, ОNA помог выявить очень периферийных людей, которые по существу представляли неиспользованный опыт и недоиспользованные ресурсы для группы. В частности, стало очевидно, что многие из старших руководителей стали слишком удаленными от повседневной операционной работы этой группы. Например, самый старший лидер (Джонс) был одним из самых периферийных в неформальной сети. Это общий вывод. По мере того, как люди перемещаются наверх внутри организации, их работа начинает включать в себя дополнительные административные задачи, которые делают их менее доступными и менее осведомленными о повседневной работе своих подчиненных. Однако в этом случае наш опрос показал, что Джонс стал слишком удаленным, и отсутствие его реакции часто тянуло всю сеть назад, когда необходимо было принимать важные решения.
В-третьих, ОNA также продемонстрировал степень отделения производственного подразделения (подгруппы в верхней части диаграммы) от общей сети. За несколько месяцев до этого анализа эти люди физически были переведены на другой этаж здания. Изучив сетевую диаграмму, многие из руководителей поняли, что это физическое разделение привело к потере большого количества последовательных встреч, которые проиcходили, когда людей объединяло общее пространство. Были организованы собрания, чтобы избежать проблем, с которыми столкнулась группа из-за этой потери связи между производством и остальной частью сети.
Интерпретация сетевой диаграммы
Информация, собранная из опросов социальных сетей, может использоваться для создания сетевых диаграмм, иллюстрирующих отношения между членами группы. В нижеприведенной сети раскрывается поток информации в составе группы разработчиков новых продуктов. В этом случае каждому члену команды задавали вопрос: «К кому вы обращаетесь за информацией, чтобы получить вашу работу?» Сеть была окрашена в разные цвета, чтобы различать членов команды, которые занимаются производством, финансами и маркетингом.Центральные люди. Сетевые диаграммы показывают, кто из наиболее известных людей в группе. В этой команде девять человек приходят к Полу за информацией. Его коллеги по финансам приходят к нему, но так же делают люди в маркетинге и производстве. Сам Пол не обращается к людям за пределами финансов. Диаграмма сама по себе не может сказать нам, является ли влияние Пола положительным или отрицательным. Если группа чрезмерно зависит от него, он может быть узким местом, замедляя поток информации и принимая решения. С другой стороны, такие люди, как Пол, часто играют очень позитивную роль, предоставляют ценную информацию и объединяют группу.
Периферийные люди. Некоторые люди слабо связаны с сетью; некоторые могут быть полностью изолированы — участники в теории, но не на практике. В этой сети никто не обращается к Карлу за информацией, и Кевин полностью не в курсе. Как и в случае с центральными людьми, диаграмма сама по себе ничего не говорит о ценности периферийных людей. Иногда такие аутсайдеры оказываются недостаточно используемыми ресурсами, и их интеграция может иметь решающее значение для общей эффективности и эффективности сети. Иногда люди находятся на периферии по уважительной причине; возможно, они пытаются управлять балансом работа— семья или являются специалистами, такими как ученые-исследователи, которым необходимо поддерживать тесные связи с научными кругами. И иногда люди являются периферийными, потому что им не хватает социальных и других навыков для работы.
Подгруппы. Группы в сети часто возникают как продукт местоположения, функции, иерархии, срока пребывания, возраста или пола. В этом случае команда разделяется по функциям; очень мало информации делится между тремя группами. Более того, связи в сфере маркетинга и финансов являются скудными, а производственная подгруппа тесно связана. Это может быть хорошо или плохо. Возможно, люди, производящие производство, разработали методы общения, которые команда в целом может использовать для своей выгоды. Также возможно, что эти люди так сильно полагаются друг на друга, что предотвращают интеграцию. Опять же, только последующие интервью могут показать, какой сценарий является истинным.
Источник: Что такое организационный анализ сетей (ONA) — Talent Management
Читайте также В чем ценность анализа общения людей для HR аналитики или как социальные сети могут помочь бизнесу
Читайте нас в фейсбуке и телеграме
Комментариев нет:
Отправить комментарий