Почти треть кандидатов отказывается от работы после успешно пройденного собеседования

Вот еще олна метрика для компании: у меня есть конкретные данные ритейлера, там % отказов после успешно пройденного собеседования составлял примерно 50 %, см. Кейс: как устанавливать KPI на основе аналитики

30% соискателей отказываются от трудоустройства после успешно пройденного отбора, показал опрос, проведенный сервисом по поиску работы Superjob. 26% из имеющих такой опыт не выходят на новую работу из-за низкой зарплаты, а 23% из-за несоответствия обещаний реальности и нечестности нанимателя, говорится в исследовании.

Еще одной популярной причиной, по которой устраивающие нанимателей россияне не выходят на работу, оказались неподходящие условия труда, на них сослались 22% когда-либо отказывавшихся от работы соискателей. 13% респондентов имели возможность выбора из нескольких вакансий и предпочли предложение другого работодателя, а каждый десятый в качестве причины отказа назвал удаленность места работы от дома. 5% отказались от предложения по работе, так как в процессе трудоустройства узнали плохие отзывы о компании, а 3% опрошенных смутили широкий круг должностных обязанностей и «серая» зарплата.

Среди менее популярных причин отказа от работы после успешно пройденного отбора – интуитивное ощущение «не мое», антипатия к руководству и рабочему коллективу, недоверие компании, отсутствие официального трудоустройства или возможностей карьерного роста, неинтересный или маленький функционал, семейные обстоятельства и затягивание решения о приеме на работу.

Ведомости

Что такое цифровой (digital) HR?

Оригинал здесь Что такое цифровой (digital) HR?

Перевод статьи Back to Basics: What is Digital HR? нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Neelie Verlinden.
В тему Digital HR рекомендую также результаты нашего опроса в телеграм канал Что такое DIGITAL HR.
Ниже - результаты опроса нашего телеграм канала Какой из указанных навыков является для Вас приоритетным для развития в этом году?

Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
2. Ласло Бок: Чем меньше вы учитесь, тем лучше 
3. Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год
4. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
5. HR 21 века – три больших шага в будущее 
6. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
7. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
8. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
9. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
10. Несколько идей о персонализации в HR
11. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
12. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
13. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
14. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
15. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
16. Здоровье сотрудников и почему оно важно для HR
17. 11 примеров лучших welness-программ

Что такое цифровой (digital) HR?

Ранее мы писали об искусственном интеллекте в HR, эту тему вы найдете практически в каждой статье об HR-трендах 2018 года. Что вы еще найдете в списке трендов, так это цифровизацию HR или Digital HR. Однако, кроме того, что это причудливый термин 21 века, что он на самом деле значит и как влияет на работу HR? Это мы и объясним в статье. Итак, что такое цифровой HR?

Что такое цифровой HR?

Это процесс оптимизации, использующий социальные, мобильные, аналитические и облачные технологии  (SMAC), чтобы сделать управление персоналом более эффективным, результативным и связанным. Другими словами, это тектонический сдвиг в функционировании HR.

Однако не только применение новых технологий делает HR цифровым. Как поясняет Jeff Mike из Bersin by Deloitte: «Цифровой HR должен также учитывать культуру, талант, структуру и процессы, чтобы сбалансировать эффективность и инновации, а также обеспечивать значительное влияние на организацию, поскольку она постоянно трансформируется».

По мнению Dave Ulrich, путь цифрового HR в любой компании включает четыре этапа:

1. Эффективность HR. На этом этапе компании инвестируют и создают технологические платформы, которые эффективно управляют кадровыми процессами.
2. Производительность HR. Здесь технология используется для совершенствования методов работы с персоналом (подбор, обучение), управления коллективом, коммуникациями и рабочим процессом. 
3. Информация. На этом этапе осуществляется обмен информации для оказания влияния на бизнес. Данные доступны, внутренние данные комбинируются с внешними, и HR-аналитика используется для создания подходящих бизнес-идей.
4. Связь-опыт. На заключительном этапе цифровой HR используется для создания связей между людьми. Используются социальные сети, создается опыт общения между людьми, а технологии позволяют усилить чувство сопричастности.

Мы спросили у шестерых отраслевых экспертов «Что такое цифровой HR?» на UNLEASH в Лондоне. И вот, что они ответили (видео).

Как цифровой HR изменяет управление персоналом?

Так же, как новые технологии изменили нашу повседневную жизнь, теперь они трансформируют HR. Это позволяет управлению персоналом, среди прочего:

Использовать данные и аналитику

Медленно, но верно HR начинает понимать, какую ценность аналитика данных может принести бизнесу. Предварительный отбор, обучение и развитие, вовлеченность персонала: существует технология HR, чтобы измерить каждую часть жизненного цикла сотрудника. Проблема, однако, заключается в том, достаточно ли специалистов, способных извлечь смысл из этих данных.

Использовать инновации в рекрутменте

Удобное мобильное приложение, управляемый данными процесс предварительного отбора и персонализированная программа адаптации на основе искусственного интеллекта. Это лишь некоторые примеры того, как происходит оцифровка рекрутмента персонала.

Улучшать опыт сотрудников

У работников 21 века границы профессиональной и личной жизни размылись. Да, они будут проверять свою учетную запись в социальных сетях в рабочее время, но они также будут проверять и свою рабочую почту в выходные. Таким образом, они ожидают, что к ним будут относиться как к пользователям. И они хотят, чтобы работодатель им предоставлял аналогичный пользовательский опыт, когда речь заходит о цифровой рабочей среде. 

Предлагать персоналу инструменты самообслуживания

Это связано с улучшением опыта сотрудников, но фокусируется на стороне HR. Точно так же, как сотрудники любят иметь возможность выбирать, как и когда они управляют своей профессиональной электронной почтой и рабочей нагрузкой, они хотят управлять своими HR-данными. 

Быть конкурентоспособными в борьбе за таланты

Миллениалы и поколение Z – другими словами, будущая рабочая сила, постоянно подключены к социальным сетям и приклеены к своим смартфонам. Компании, использующие эти цифровые технологии для различных HR-целей, например, для поиска источников, предварительного отбора, обучения и развития, имеют значительные конкурентные преимущества, когда речь идет о привлечении этого требовательного поколения работников. 

Несколько примеров из реальной жизни

Аналитика данных

Можно много говорить об аналитике данных. На самом деле, HR-аналитика – это отдельный опыт, поэтому мы посвятили ей целый раздел на нашем сайте. Есть множество инструментов, которые можно использовать. Наиболее важные из них перечислены в статье, посвященной инструментам HR-аналитики. 

Цифровой рекрутмент

Spark Hire – это платформа для видео интервью и хороший пример того, как различные технологии SMAC могут сочетаться в одном цифровом решении. Кандидаты могут планировать свое собственное собеседование, проходят его в режиме реального времени, а интервью могут передаваться другим менеджерам по найму для немедленной обратной связи.

Улучшенный опыт сотрудников

Управление эффективностью – это то, что приобрело большое значение среди современного персонала. Сотрудники любят получать обратную связь и делиться ею часто, в режиме реального времени и на любом устройстве. Impraise – это инструмент управления эффективностью, который предоставляет менеджерам и сотрудникам 20 века цифровой опыт обратной связи.

Сервис самообслуживания

Сервис самообслуживания позволяет сотрудникам получать доступ и управлять своей информацией о заработной плате, заявлениями на отпуск и другой кадровой информацией. Компания, которая среди прочего предоставляет цифровое решение для самообслуживания –Access.

Как начать работу с цифровым HR?

Теперь этот вопрос оправдывает саму статью. Не нужно все усложнять. Начните с простого вопроса, такого как: «Какие стороны наших HR-процессов можно было бы использовать для цифрового преобразования?» (рекрутинг, обучение и развитие, управление заработной платой и т. д.).

Спросите у сотрудников и первых лиц компании, какая часть, по их мнению, должна перейти в цифровую форму раньше. Это приведет к длинному списку идей.

Следующее, что нужно сделать, это определить приоритеты этих идей исходя из двух критериев: влияние и усилия. Речь идет о влиянии цифровизации идей на бизнес. Усилия – это время и деньги, необходимые для оцифровки идей.

Эта матрица будет вашей отправной точкой: начните с идей, которые имеют высокую отдачу и небольшие усилия. Они позволят вам построить бизнес-кейс для цифрового HR и быстро начать работу.

Как ваш процесс найма может предсказать неэтичное поведение

Оригинал статьи здесь Как ваш процесс найма может предсказать неэтичное поведение.

Перевод статьи How Your Hiring Process Could Predict Unethical Behavior в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод Наталии Сарансковой (Киев) (ссылка на ее профиль Линкедин - добавляйтесь в контакты). Это второй перевод Наталии, см. также
5 HR-трендов, на которые стоит обратить внимание в 2020

Как ваш процесс найма может предсказать неэтичное поведение

Профессор Университета Карнеги Меллон Тая Коэн объясняет связь морального характера и производительности.

Версия этой статьи была опубликована летом 2018 года в выпуске “стратегия+бизнес”.
Как вы на самом деле узнаете другого человека? Точнее, как вы понимаете, каким будет сотрудником этот человек? Чтобы ответить на этот вопрос, многие компании за последние десятилетия включили личностные тесты в свои программы отбора кандидатов и программы обучения и развития сотрудников.По данным аналитики Общества Управления Персоналом за 2015 год, такие оценки (а их насчитывают тысячи) в совокупности создают отрасль с годовым объемом продаж в $500 млн.
Но, как объясняет Тая Коэн, одной из критичных проблем многих личностных тестов является то, что они упускают моральные качества. Коэн, доцент организационного поведения и теории и заведующая кафедрой Карнеги-Боша в Школе бизнеса им. Карнеги-Меллона, утверждает, что это должно вызывать озабоченность, потому как моральный аспект личности может лучше всего предсказать этичное поведение. Моральный характер включает в себя несколько черт, которые влияют на поведение людей и межличностное взаимодействие. Например, тот, кто склонен к вине, с большей вероятностью будет демонстрировать эмпатию, проявлять себя как  командный игрок и учиться на своих ошибках.
В то короткое время, когда работодатель и кандидат знакомятся, происходит обмен значительным количеством информации. Какая-то информация видима и очевидна, какая-то скрыта; какая-то информация критична, какая-то - просто шум. Коэн, которая получила степень доктора философии по социальной психологии в университете Северной Каролины в Чапел Хилл, ищет способы помочь компаниям разобраться с данными, чтобы понять, как кандидаты будут справляться со своей работой. И это то, что личностные тесты, которые использует ваша компания, могут упустить или, еще хуже, трактовать неправильно.

С+Б ( С + Б означает strategy-business - примечание): Концепция морального характера является центральной в вашем исследовании. Можете ли вы определить моральный характер и рассказать о том, как он может повлиять на производительность? 

КОЭН: моральный характер это широкое измерение личности, которое отражает ее склонность думать, чувствовать и вести себя этично. Он включает в себя ряд более конкретных черт. Например, склонность испытывать чувство вины - важная черта морального характера. Люди с высоким уровнем чувства вины обладают сильной совестью: они чувствуют себя виноватыми, когда совершают ошибки или подводят других. Более того, они могут предвидеть это чувство и предпринимать активные шаги, чтобы избежать плохого поведения. В моей работе я показала, что сотрудники с высоким уровнем чувства вины справляются с работой лучше.
Это касается и лидеров. Мне нравится цитата психологов Роберта Хогана и Роберта Кайзера: “Кто мы есть определяет то, как мы управляем”. Менеджеры, которые более склонны к вине воспринимаются своими подчиненными, как более эффективные. Одна из причин, почему склонность к вине такая важная черта характера, и причина, по которой это связано с более эффективным руководством, это связь с чувством персональной ответственности: “Я бы не хотел подводить людей, и я лично несу ответственность за правильные поступки, за помощь моей команде, за то, чтобы не присваивать себе вклад других”.

С+Б: Склонность к вине была темой более ранней части вашей работы. Расскажите об этом больше.

КОЭН: в 2011 году мы с коллегами разработали Шкалу вины и стыда. Человек отвечает на вопросы о различных гипотетических сценариях, где он сделал что-то неправильно, определяя, какова вероятность того, что он отреагирует описанным способом, от очень маловероятного (1) до очень вероятного (7). Шкала измеряет склонность человека предвидеть, будет он чувствовать вину или стыд. Если вы представите, что сделали что-то не так, в какой степени вы будете чувствовать себя плохо по поводу вашего поведения? Это склонность к вине. В какой степени вы будете чувствовать себя как плохой человек? Это склонность к стыду. Отличие между переживаниями по поводу своего плохого поведения и чувством о том, что “я плохой” в целом, важно, т.к. оно может привести к разным типам поведения.

Менеджеры, которые склонны к вине воспринимаются своими подчиненными как более эффективные.

Я обсуждала некоторые варианты поведения связанные с чувством вины ранее. Чувство вины является более здоровой реакцией, чем стыд, и оно тесно связано с моральным поведением. Стыд значительно менее здоровая эмоция. Если вы испытываете чувство стыда в отношение самого себя, то это может привести к гневу, избеганию или в некоторых случаях даже к тревожности и депрессии. Это связано с тем, что эти чувства не сфокусированы на вашем поведении; они сконцентрированы на том, кто вы есть как личность. Стыд имеет тенденцию приводить к более эгоистичным реакциям, которые, в свою очередь, ведут к менее нравственному поведению.

С+Б: Как изменилось ваше понимание того, как оценивать моральный характер людей?

КОЭН: Люди могут говорить о себе через опросники (как, например, Шкала вины и стыда), особенно, когда им не нужно представлять себя другим людям. Но вы можете себе представить это в организациях, особенно говоря об этом в контексте найма или других контекстах с высокими ставками. Люди могут быть мотивированы скрыть определенные аспекты о себе. Как результат, возникает необходимость найти более косвенные способы оценить характер человека.
Вот тут-то и появилось новое исследование, над которым я работаю с бывшим докторантом Ёнджон Ким (Yeonjeong Kim). Мы собираем доказательства того, что о моральном характере точно можно судить по открытым поведенческим вопросам. Наша работа в этой области основана на теоретической базе Ёнджона, которая называется Модель скрытой информации, распространения и оценки, или, коротко, HIDE-модель.
На самом высоком уровне эта модель разделяет восприятие на 2 источника рейтинга: личность и судья. Другими словами, есть информация, которую я знаю о себе и могу точно описать, и есть информация, которую могут знать обо мне другие и которую они могут точно передать. Но еще есть информация, которую я или другие люди могут не знать или иметь мотивы скрыть. Такая модель позволяет нам думать о том, как собрать всю видимую и невидимую информацию о человеке воедино, чтоб сложить точную картину, каков он.

С+Б: Могли бы вы привести несколько вариантов примера таких вопросов?

КОЭН: Ёнджон и я, совместно с Эбигейл Пантер из университета Северной Каролины, придумали 2 подсказки для определения характера человека на интервью. Эти вопросы смоделированы после вопросов, которые, возможно, уже использовались интервьюерами. Наш вклад в том, чтобы показать, что эти вопросы могут быть использованы для точного определения морального характера респондентов.
Одна подсказка для интервью это то, что мы называем вопросом об ошибке: “Пожалуйста, расскажите нам о случае, когда вы допустили ошибку в работе. Как вы себя чувствовали, когда это произошло? Что вы сделали? Что вы вынесли из этого опыта?” Эта серия вопросов хороша для того, чтобы раскрыть сознательность человека, что является одной из основных черт, которую пытаются уловить тесты на честность. Люди, добросовестные и обладающие высоким уровнем осознанности, много работают на достижение своих целей и они не хотят подвести ни себя, ни других. Люди с низким уровнем осознанности и не очень добросовестные часто выполняют “ленивую” работу и могут казаться ленивыми или безответственными. Все дело в том, что им не хватает трудолюбия, которое свойственно людям с высоким уровнем осознанности и добросовестности. Соответственно, в организациях, сознательность и добросовестность становятся очень позитивно оцениваемыми чертами, которые помогают людям избежать неэтичного поведения, а также в целом лучше выполнять работу.
Другую подсказку мы называем вопрос-дилемма: “Пожалуйста, опишите ваш опыт, когда вы столкнулись со сложной дилеммой на работе, ситуацией, где вам было сложно решить, что делать. Какие факторы вы рассматривали? Что вы сделали? Что вы вынесли из этого опыта?”
Эта серия вопросов хороша для выявления склонности к чувству вины. Как мы обсуждали, люди с высоким уровнем вины обладают сильным чувством ответственности и очень эмпатичны. Они думают о других людях при принятии решения, а также хорошо понимают, какое влияние окажут их действия на других. А это побуждает их вести себя более морально. И наоборот: кто думает только о себе и о своих собственных интересах, тот не рассматривает интересы других, склонен быть более эгоистичным и бессовестным. Они склонны иметь более низкий уровень вины и морального характера в целом.

С+Б: Что если люди неискренни во время оценки, говоря “судьям” то, что покажет их в лучшем свете?

КОЭН: Вопросы интервью и опросники не застрахованы от подделки. Но что интересно, даже когда люди пытаются подделать свои ответы, чтоб выглядеть хорошо, все равно можно уловить тонкие сигналы о его истинном характере.

Даже когда люди пытаются подделать свои ответы, чтоб выглядеть хорошо, все равно можно уловить тонкие сигналы о его истинном характере.

Например, один обычный вопрос, который мы проверили в работе: “Как нынешний или бывший работодатель описал бы человека”. И обычно люди говорят очень позитивные вещи: “Мой работодатель сказал бы, что у меня следующие хорошие качества...”
В ходе нашего исследования мы выявили, что даже, если человек озвучивает позитивные вещи в ответ на этот вопрос, но при этом имеет низкий уровень морального характера, то он обычно хвастлив и эгоистичен. Тогда как те, кто обладает высоким уровнем морали, могут также отвечать в позитивном русле, но будут выглядеть более внимательными к другим, скромными и робкими. Информация о моральном характере человека “просачивается” через ответы на определенный тип вопросов в поведенческом интервью. И чем больше человек хочет казаться хорошим, тем больше информации о его характере “просачивается”. Мы все еще исследуем природу сигналов, которые обнаруживаются в ответах интервьюируемых. А именно, что является более показательным: что говорится или манера, как это говорится?

С+Б: Какой вывод вашего исследования по использованию личностных тестов в практике корпоративного найма?

КОЭН: Организации уже используют большое количество тестов на честность и личностных опросников. И я думаю, мы продолжаем двигаться в этом направлении, т.к. все больше информации о сотрудниках становится доступной. Среди всего количества опросников есть как очень хорошие, так и не очень. Ни один опросник не идеален. И, если ни один опросник не идеален, тогда неизбежны ошибки:  люди проходят определенные личностные опросники, которые говорят, что они не подходят для работы, но на самом деле они подходят. Или может быть выглядит так, будто это не самый этичный человек, хотя на самом деле этичный. Но по какой-то причине тест это упустил.
В тоже время, если мы не будем использовать какой-либо стандартизированный инструмент, то что мы будем делать взамен? И это лучше или хуже? Если мы не используем какой-либо стандартизированный тест, мы часто используем наше внутреннее ощущение. Я бы сказала, что такое восприятие часто подвержено различным предубеждениям. Например, часто нам нравятся люди похожие на нас, и мы можем предположить, что если они похожи на нас, значит они должны быть хорошими людьми. Чем меньше стандартизирован оценочный процесс, тем больше стереотипы и предубеждения будут распространяться.
Предубеждения и субъективизм однозначно могут распространяться в наших оценках кандидатов, даже когда мы используем стандартизированные вопросы и оценочные блоки. Тем не менее, вероятность возникновения проблем уменьшается, когда в процессе собеседования возникает больше структур. Например, когда для всех кандидатов используется один и тот же метод оценки, а не индивидуальные протоколы для разных кандидатов.
С точки зрения менеджера, если ты понимаешь сотрудника (кто он, аспекты его личности, его характер), ты можешь использовать эту информацию для оптимизации производительности через развитие индивидуальных планов действий или индивидуальных путей помощи в достижении успеха. Например, если вы проводите какой-то вид интервенции в компании, можете ли вы использовать эти метрики для проверки достижения ее ожидаемого эффекта? Это области, в которых мы увидим большое количество разработок в ближайшем будущем, т.к. мы продолжаем идти по пути big data и people analytics.

Автор: 

Лора В. Геллер - старший редактор “стратегия+бизнес”.

Статьи по HR-аналитике на английском-58

Предыдущий, 57-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-57 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Итак,

1. Nearly 100 Leadership Models - не уверен, что стоит переводить эту статью:) поскольку ее ценность в нескольких десятках картинок - Tom Haak собрал картинки лидерства разных компаний;
2. The HRIS Analyst: A Full Guide - гайд от Eric van Vulpen
3. Future Of People Analytics: What Lies Ahead For Data-Driven HR? - Bernard Marr делится своим видением в Форбсе - он, кстати, автор книги Data-Driven HR;
4. The Skills Gap Analysis – A Full Guide - Neelie Verlinden из Академии HR аналитики затрагивает тему рескилинга - очень модную сейчас тему на Западе - организации меняются очень быстро, и сотрудники должны успевать менять свои навыки и скилы под эти изменения; (взято в перевод)
5. What we all would like to know: Does Leadership Influence Business KPIs? - в продолжение темы лидерства HR-аналитик голландских железных дорог Jean-Paul Lucassen показывает влияние лидерства на бизнес показатели.
6. How to control your employees in these modern times - Tom Haak пишет в общем понятные вещи, но вдруг кому-то будет лайфхаком - статья короткая 
7. Barclays scraps 'Big Brother' staff tracking system - это не просто новость, но еще и анализ - как, например, персонал банка отреагировал на внедрение этой системы. 
8. Beyond hiring: How companies are reskilling to address talent gaps - в продолжение темы рескилинга исследование от McKinsey
9. How Google Got Its Employees to Eat Their Vegetables - для нас пока нечто запредельное, правда? Статья лонг рид, не уверен, что кто-то возьмется переводить, но думаю, статья будет пользоваться популярностью
10. New Research: People Analytics Technology Vendors — What You Need to Know - действительно важная информация и в продолжение темы диджитал трансформации. 
11. The Army turns to automation for officer assignments - шикарный кейс про оценку офицеров Армии США 
12. What is empathy mapping? - статья про инструмент empathy mapping - что жто и как построить. Автор этот инструмент объясняет как ростой способ заглянуть в головы сотрудников. 
13. What A Small Factory Learned From Big Tech - это ссылка на видео Ютуб. CNBC показало, как сельскохозяйственная компания улучшает опыт своих сотрудников ради удержания и не только.

О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины

Оригинал статьи здесь О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины

Перевод статьи What does high turnover mean? Turnover rates, jobs, and causes нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Neelie Verlinden, партнер проекта analyticsinhr.com - рекомендую.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
2. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
3. HR 21 века – три больших шага в будущее 
4. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
5. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
6. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
7. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
8. Несколько идей о персонализации в HR
9. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
10. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
11. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
12. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 

Итак,

О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины

Высокие обороты – это и хорошо, и плохо. Если речь идет о продажах, то вы хотите, чтобы оборот зашкаливал. А когда дело доходит до сотрудников – вам хочется избежать высоких показателей текучести. Ведь возникают очевидные рабочие трудности с поиском и наймом кого-то еще, а также увеличивается нагрузка и ответственность остальных членов команды.

Однако влияние высокой текучести выходит за рамки рабочих проблем. Когда люди постоянно покидают организацию, это оказывает влияние на моральный дух сотрудников и производительность труда, и, в конечном счете, на продукты и услуги компании. Значит, высокая текучесть еще и дорого обходится.

Точные цифры отличаются в зависимости от типа работ или страны, но исследования показывают, что заменить сотрудников компаниям стоит от 6 до 9 месячных зарплат. И это лишь прямые издержки текучести. Потому как есть еще затраты на обучение и адаптацию, собеседования, объявления и т.д.

В этой статье мы подробно рассмотрим текучесть кадров. Обсудим ее показатели, рассмотрим примеры рабочих мест с высокой текучестью и ее причины.

Что значит текучесть?

В контексте управления персоналом, текучесть имеет отношение к числу работников, покидающих организацию. В большинстве случаев увольняющиеся должны быть заменены новыми работниками. Текучесть кадров часто является результатом плохих решений о найме и плохого менеджмента.

Текучесть происходит из-за увольнений: люди меняют работу на ту, которую считают лучшей, либо потому, что чувствуют, что не могут развивать свою карьеру в вашей компании.

Что такое высокая текучесть кадров?

Высокая текучесть кадров означает, что многие из ваших сотрудников – больше, чем ожидается в вашей сфере деятельности – покинули организацию в течение определенного периода времени. Показатель высокой текучести зависит от отрасли, в которой вы работаете. Различные отрасли промышленности и страны имеют разные ожидаемые показатели текучести.

В Великобритании, например, профессиональная группа с самой высокой текучестью – это продажи и маркетинг.

Сфера деятельности	Средний показатель текучести в %
Продажи и маркетинг	31
Фандрайзинг (некоммерческие организации)	19,9
Маркетинг	19,6
Общее руководство	19,3
Технологии	18,3
Сфера услуг	17,8
СМИ, реклама	17,3
Управление персоналом	17,2
Политика, исследования, издательство	16,5
Образование	16,1

С другой стороны, в США отрасли с высокой текучестью – подбор персонала(352%) и гостиницы (300%).

Сфера деятельности	Средний показатель текучести в %
Подбор персонала	352
Гостиницы	60-300
Супермаркеты	100
Рестораны быстрого питания	100
Розничная торговля	59

Существует множество отчетов, показывающих среднюю текучесть по отраслям и странам. Поэтому простой способ сравнить показатели работы вашей организации – проверить статистику. Если ваш показатель выше среднего – вероятно, вы имеете дело с высокой текучестью.

Для того, чтобы сравнить ваш показатель со средним по отрасли, вы должны быть в состоянии рассчитать вашу текучесть. Это не так просто, как может показаться. Загуглите «как рассчитать текучесть кадров», и вы получите множество различных формул. Чтобы получить подробное объяснение и рекомендации по измерению текучести кадров, ознакомьтесь со статьей наших друзей-аналитиков «Как рассчитать текучесть кадров» .

Причины высокой текучести

В 2000 году трое ученых обобщили всю имеющуюся литературу по текучести персонала. Результат – метаанализ 60000 сотрудников. Их выводы представлены в инфографике ниже. Она показывает, какие переменные приводят к текучести кадров и могут вызывать высокую текучесть. Некоторые из них мы объясним далее.

Стресс

Стресс – причина, по которой люди, в конечном счете, бросают работу. Напряженная рабочая среда обычно имеет более высокую текучесть кадров, чем среда с меньшим стрессом.

Демографические факторы

Демографические факторы являются сильными индикаторами текучести. Люди, состоящие в браке, или имеющие детей реже бросают работу, чем те, кто не в браке или не имеет детей.

Содержание работы

Речь идет о том, как люди воспринимают свою работу. Здесь играют роль сопровождающий работу уровень рутины (обычно, чем больше рутина, тем больше текучесть) и возможность продвижения по службе (если человек знает, что его может ждать повышение, вероятность того, что он уйдет, снижается).

Примеры высокой текучести персонала

Так как мы рассмотрели некоторые причины текучести кадров, теперь можем выделить несколько примеров работ с высокой текучестью. Точные показатели отличаются в зависимости от страны и отрасли, но работы, имеющие «гарантированную» текучесть, включают следующие.

·        Розничная торговля. Работать в рознице тяжело. Часто приходится работать много часов, включая вечернее время и выходные. Заработная плата, как правило, низкая, а пробовали ли вы пробыть на ногах весь день? Помимо этих практических аспектов, меняется сама сфера розничной торговли. Сектор трансформируется из традиционных магазинов в электронную коммерцию, это значит, что требуется меньше людей.

·        Гостиничный бизнес. Индустрия гостеприимства очень похожа на розничный сектор, если говорить об условиях работы. Ненормированное время, требовательные клиенты, да и большинство работ также являются физически тяжелыми.

·        Технические и ИТ-работы. Это может показаться неожиданным, но верите или нет, в ИТ довольно высокая текучесть. На разработчиков программного обеспечения высокий спрос, нехватка квалифицированных кадров часто вынуждает компании просить слишком много от своих сотрудников. Другие технические должности вроде дизайнеров и аналитиков также имеют высокие показатели текучести. Согласно LinkedIn, это может быть связано с тем, что работодатели и их предложения становятся более конкурентоспособными.

·        Продажи. Если вы хороший продавец, то можете продать что угодно, включая себя. Поэтому неудивительно, что продавцы, как правило, идут туда, где они могут заработать больше всего. Это и приводит к высокой текучести кадров в данной сфере.

Другие часто упоминаемые рабочие места с высокой текучестью – работники образования, агенты call-центров, представители службы поддержки клиентов, а также работники по уходу за детьми.

Три способа снизить высокую текучесть кадров

В конце концов, то, что мы действительно хотим узнать: как нам снизить высокую текучесть, верно? Ведь так все может стать лучше: моральный дух и производительность персонала, качество ваших продуктов и услуг и т.д.

Но как вам сократить текучесть? Ниже мы приводим три способа.

1.      Адаптируйте свою стратегию найма.

Способ включает в себя так много элементов, что легко оправдывает целую статью. Чтобы дать вам представление, я приведу несколько примеров того, как адаптация вашей стратегии найма может помочь снизить текучесть кадров.

•         Подбор. Вы подбираете подходящих кандидатов в нужных местах (объявления, социальные сети)? Если вы отслеживаете различные каналы поиска, которыми пользуетесь, это предоставит вам информацию о том, какие каналы чаще предоставляют вам лучших (худших) кандидатов. Большим преимуществом 21-го века является то, что имеется масса технологий, способных помочь вам оптимизировать усилия по подбору персонала.
•         Объявления о работе. Язык, который вы используете в описании вакансий, определяет тип кандидатов. Определенные слова и формулировки будут привлекать одних и отсеивать других. Здесь также есть отличная технология, способная помочь вам в работе по написанию вакансий (ссылка на textio.com).
•         Предварительный отбор. Нередко новые сотрудники преждевременно уходят из-за неудовлетворительных ожиданий от работы, компании или и того, и другого. Одним из способов избежать этого является проведение предварительной оценки. Эти инструменты состоят из различных модулей и используют данные для прогнозирования того, насколько вероятно кандидат преуспеет на той позиции, на которую он претендует.

2.      Конкурентоспособное предложение

Можно оптимизировать свою стратегию найма, но если вы не предлагаете конкурентоспособный пакет, вы не сможете нанять или удержать сотрудников. При этом необязательно платить самую высокую зарплату. Но это означает предложение конкурентоспособной оплаты и дополнительных привлекательных преимуществ.

Каковы эти преимущества, зависит от того, что вы можете предложить. Гибкий график и неограниченный отпуск – хорошие примеры, другими преимуществами могут быть медицинская страховка, бесплатные обеды, оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком и т.д.

Когда вы предлагаете людям конкурентоспособную сделку, важно смотреть на человека перед собой и на то, что для него наиболее значимо. Для молодой матери важно одно, для выпускника колледжа – другое.

3.      Прислушивайтесь к своим сотрудникам

Конечно, это может означать многое. Но в данном случае речь идет о карьере и возможности обучения ваших сотрудников. Большинство современных соискателей и сотрудников хотели бы развиваться и развивать свои (цифровые) навыки.

Будьте честны с самого начала, с момента отклика кандидата. Что они могут ожидать от вас как от работодателя в плане развития карьеры? Есть ли возможности повышения, и если да, то при каких сроках и условиях? А что они ожидают от вас?

Другой аспект связан с обучением. Сотрудники все больше придают значение возможностям обучения, которые предлагает (или не предлагает) компания.

Недавно опубликованное исследование показало, что работники, одобряющие возможности обучения в своей компании, имели на 21% меньше шансов сменить работу за последние пять лет.

Заключение

Высокая текучесть кадров оказывает большое влияние как на ваших сотрудников, так и на организацию. Хотя естественная текучесть никогда не исчезнет полностью, что в определенной степени неплохо, очень важно знать, что движет текучестью в вашей организации, и что более важно – как вы можете ее снизить.

Netflix отправляет коллегам уволенных сотрудников «посмертные» письма с объяснением причин

Увольнения сотрудников в Netflix сопровождаются электронными письмами их коллегам. Такие послания в компании называют «посмертными». В них подробно описываются причины увольнения. Экс-сотрудники Netflix рассказали, как «посмертные» письма работают на практике и что они о них думают.

Идея «посмертных» писем Netflix — в том, чтобы открыто объяснить решение об увольнении и избежать сплетен в команде, рассказали Business Insider анонимные источники, ранее работавшие в компании. В правилах корпоративной культуры Netflix говорится о важности таких ценностей, как «откровенность» и «прозрачность».

«Быть частью Netflix — это то же самое, что быть частью олимпийской команды», — считает руководство компании. Netflix насчитывает около 6,8 тыс. сотрудников. «Посмертное» письмо отправляют в отдел или отделы, где работал уволенный сотрудник. Это могут быть сотни людей, отмечают инсайдеры.

Автор каждого письма — непосредственный начальник уволенного. Менеджеру часто помогает рекрутер компании. Решение о том, насколько широко распространится письмо, остается на усмотрение руководителя. Источники добавили, что иногда получали письма о людях, которых не знали.

Несмотря на принципы Netflix в отношении прозрачности и открытости, объяснение причин увольнения в «посмертных» письмах, как правило, остается довольно расплывчатым, говорят инсайдеры.

Business Insider обратился к приложению Blind, которое позволяет анонимно высказываться о работодателях и коллегах. Сервис провел опрос и выяснил, что 75% сотрудников Netflix считают, что «посмертные» письма помогают формировать корпоративную культуру.

«Когда мы расстаемся с сотрудниками, мы всегда хотим выразить уважение и благодарность за то, что они сделали для компании, — сказали в Netflix. — Мы стали более внимательно относиться к тому, как эта информация [из «посмертных» писем] распространяется по мере нашего роста».

Источник

Чтобы создать рабочую силу будущего, мы должны коренным образом изменить подход к обучению

Оригинал статьи здесь Чтобы создать рабочую силу будущего, мы должны коренным образом изменить подход к обучению

Перевод статьи To build the workforce of the future, we need to revolutionize how we learn в рамках нашего проекта переводы статей по hr аналитика на английском.
Автор  So-Young Kang, и статья с сайта Всемирного Экономического форума.
Перевод выполнила Юлия Мануева. Ссылка на профиль в фейсбук. Работает в обучении в т.ч. в онлайн. Производство, металлургия. Сейчас в декрете. Смотрите другие переводы Юлии в нашем блоге

1. Как заставить работать опросы вовлеченности персонала
2. Программа трудоустройства друзей (Buddy Hiring) привлекает, удерживает и повышает производительность 
3. Почему HR профессионалам, работающим с аналитикой, стоит изучать язык R и забыть об Excel
4. Конкурентное преимущество в человеческом измерении: от обучения на протяжении всей жизни до возможности трудоустройства на протяжении всей жизни
5. 5 составляющих, на которые нужно обратить внимание, используя оценку 360 градусов
6. Экономическое обоснование личностного многообразия (diversity) на рабочем месте неоспоримо
7. 4 способа создать культуру обучения в вашей команде
8. Новые рубежи в переобучении и повышении квалификации 

Итак,

Чтобы создать рабочую силу будущего, мы должны коренным образом изменить подход к обучению

С появлением почти десять лет назад массовых открытых онлайн-курсов (MOOC) обучение вступило в период цифровых потрясений. Цифровое обучение 1.0 (эра MOOC) стимулировало демократизацию обучения, предоставляя цифровой доступ к контенту, который ранее был ограничен только очным обучением. Coursera, Udemy и Udacity были первопроходцами в области оцифровки контента и обеспечения его доступности миллионам людей во всем мире.

Однако цели обучения развиваются. Теперь это не только знания и доступ. Навыки - это новая валюта. Мы не можем освоить soft skills, просто просматривая видео и сдавая тесты; пришло время выйти за рамки традиционных подходов, время новой парадигмы цифрового обучения.

Так что же дальше? Вот четыре основные тенденции, которые определяют эту новую парадигму: Цифровое обучение 2.0.

1) Быстрый рост количества удаленных работников. По данным аналитической компании IDC, в2015 году в мире насчитывалось более 1,3миллиарда удаленных сотрудников, а к 2020 году PWC прогнозирует более 1 миллиарда удаленных сотрудников только в Азии. Поскольку все больше людей работают удаленно, потребность в мобильных решениях, способных предоставлять качественный контент в любое время и в любом месте будет продолжать расти.

2) Уровень охвата смартфонов в мире уже превысил 30%, и исследования показывают, что к2021 году число людей, имеющих смартфоны, будет больше, чем тех, кто имеет доступ к чистой воде. Учитывая достижения сотовой сети и быстрое внедрение 4G, болееполовины населения мира теперь подключено к Интернету через мобильный телефон .

Сосредоточение технологий на смартфонах, увеличение скоростей и рост числа мобильных сотрудников приводят к появлению мобильного микрообучения в качестве ключевого направления для цифрового обучения 2.0.

3) Обучение - это не только контент и знания. Обучение - это опыт и применение, потому что новая валюта - это навыки. Эксперты и практики признают, что обучение в целом заключается не только в формальном обучении, но и в обучении с другими людьми и практическом опыте на рабочем месте - как это описано в модели70-20-10 . Эта тенденция в значительной степени основана на андрагогике (науке об обучении взрослых), трансформирующейтеории обучения и экспериментальном обучении (которое говорит о том, что взрослые учатся через рефлексию, диалог со сверстниками и применение навыков). Проектная работа и практический опыт - все это способы воплощения этих принципов в жизнь. Когда взрослые практикуют то, что они узнали, значительно увеличивается запоминание содержания. В корпоративной среде это святой Грааль обучения – вдохновить людей на то, чтобы узнать, запомнить и применить то, что они узнали.

4) К 2022 году бизнесу потребуется проактивная и изобретательная стратегия обучения на рабочем месте, чтобы помочь тем, кому потребуется переквалификация или повышение квалификации, а это 54%рабочей силы. Искусственный интеллект и машинное обучение позволят улучшить прогнозирование, а работодатели смогут быстро реагировать и предугадывать вызывающие опасения категории рабочих мест, изменять неэффективные процессы, а также изменять требования к навыкам в ответ на постоянное изменение условий работы.

Настало время для развития более сильных, приспособленных к сотрудничеству экосистем обучения, в которых данные используются для выявления трендов, талантов и пробелов в навыках. Это позволит бизнесу, правительству и учебным заведениям согласовать между собой стратегии управления талантами, чтобы максимально использовать имеющиеся возможности тенденций Четвертойпромышленной революции .

Таким образом, если цифровое обучение 1.0 было сосредоточено на масштабировании знаний, цифровое обучение 2.0 - это развитие навыков посредством применения знаний. Цифровое обучение 2.0 - это то, что мы называем MPPG, что означает мобильное микрообучениес персонализированным подходом в группах. Речь идет о вовлечении ученика в любое время и в любом месте. Учащимся, которые сталкиваются с цифровым обучением 2.0, необходимо переосмыслить то, как они учатся: от пассивного опыта (в основном чтения, просмотра или прослушивания экспертов) к более активной роли, которая заключается в участии, задавании вопросов, обдумывании ответов и обмене мнениями с другими учащимися.

Почему это важно?

Мы вступили в четвертую промышленную революцию. Мы живем в мире, в котором прогнозируется, что от 20 до 50% задач будут выполняться машинами и ИИ. На глобальных встречах во всем мире от Давоса до Всемирного банка развитие навыков и создание рабочих мест являются одними из главных пунктов повестки дня. Уровень безработицы растет, и, если мы ничего не сделаем, он будет еще более стремительно расти, поскольку наши рабочие места занимают машины.

Решения цифрового обучения 2.0 должны быть разработаны таким образом, чтобы не просто доставлять контент, но и побуждать людей к критическому мышлению и сотрудничеству для развития 10 самых востребованных навыков, определенных в Докладео будущем рабочих мест Всемирного экономического форума .

Для этого в будущем потребуются миллиарды. Необходимо будет принять философию обучения «многие многим», в которой не один эксперт, а сообщества людей, которые могут учиться на опыте и знаниях друг друга. Это будет способствовать креативным идеям в обучении (от визуализации до ролевых игр) и обмену новыми идеями. И самое главное необходима будет устойчивая мобильная стратегия (предпочтительно изначально разработанная для мобильных), чтобы удовлетворить растущие потребности миллиардов людей.

Цифровое обучение 2.0 должно быть MPPG - мобильным, персонализированным и групповым. Это новое развивающееся направление. Пришло время пересмотреть то, как мы учимся, и заново учить тому, как обучать. Это поможет обеспечить коллективное, мобильное микрообучение и охватить миллиарды людей как можно быстрее.