Измерение вовлеченности и интервьюирование(Listening) не одно и то же

Оригинал статьи здесь Измерение вовлеченности и интервьюирование(Listening) не одно и то же

Перевод статьи Measuring Engagement is Not the Same as Listening  - в рамках нашего проекта перевод статей по HR-аналитике на английском.
Перевод Татьяна Бычек, Выпускница МГУ им. М. В. Ломоносова, Факультет государственного управления, кафедра - управление персоналом
Профиль Facebook

В статье сравниваются подход измерения вовлеченности персонала и так называемого continuous listening - если вовлеченность нашей публике знакома, то continuous listening достаточно новое понятие. В тему рекомендую
Последние тренды в Измерении Настроений Сотрудников

Измерение вовлеченности и интервьюирование(Listening) не одно и то же

«Стремясь улучшить опыт сотрудников, компании находятся на грани ухудшения ситуации. Менеджеры по персоналу одержимы идеей “сквозного интервью” (continuous listening) и пытаясь снизить усталость от опросов, задают сотрудникам небольшой набор вопросов, чтобы периодически отслеживать проблемы.» - пишет Сара Джонсон, Вице-Президент по корпоративным исследованиям и аналитике, Perceptyx.

Проблема состоит в том, что интервьюирование заставляет организацию задавать сотрудникам вопросов больше, чем несколько статистически значимых вопросов. Но усталость у сотрудников вызвана не тем, что они вынуждены отвечать на несколько вопросов в опроснике.  Они устали отвечать на одни и те же вопросы снова и снова и не замечать никаких действий.

Они устали от того, что их не слышат.

Понятие сквозного интервью стало модным в кругах HR. В то время как данное понятие является темой десятков статей и презентаций, единого, ясного и согласованного определения не существует. Сквозное интервью может означать высокоточный метод опроса будь он ежедневным, еженедельным или ежемесячным.  Он может включать комбинацию ежегодных опросов по вовлеченности персонала и опросов жизненного цикла. Для лучшей оценки можно добавить специальные, тематические исследования. Сквозное интервью означает «непрерывные данные»: постоянный поток ответов от сотрудников. Данные поступают из разных точек времени и могут включать или не включать различные тематические области и подгруппы сотрудников.

Компании постоянно прислушиваются к своим клиентам, так почему бы не услышать то же самое о сотрудниках? Клиентов просят дать отзыв после того, как они имеют определенное взаимодействие с компанией. Это может быть продажа, это может быть звонок в службу поддержки или какой-либо другой опыт работы с организацией. Исследование предназначено для понимания элементов этого конкретного взаимодействия и позволяет решать проблемы.

Если модель сбора сквозных данных о клиентах является ценным ориентиром, можем ли мы сделать то же самое по сотрудникам? Можем ли мы отправить соответствующие вопросы конкретным сотрудникам, чтобы получить представление о моментах, которые имеют значение в их отношениях с компанией, будь то прием, повышение в компании, завершение программы развития или увольнение из компании? Можем ли мы сделать результаты доступными только конкретным пользователям, которые уполномочены в этом, или всем сотрудникам для повышения прозрачности? Абсолютно. Данная технология учитывает это. Но если технология позволяет нам что-то делать, значит ли это, что мы обязательно должны это делать? По крайней мере, мы должны задуматься над тем, как мы внедряем технологии.

Постоянный сбор данных от сотрудников - потенциально ценная идея, в том случае, если сбор данных осуществляется корректно. Какие из возможных ошибок следует избегать компаниям при реализации программ сквозного интервью и повышения вовлеченности сотрудников?

1. Выбор методологии перед определением стратегии

Большая часть внимания, при работе с непрерывным интервьюированием, сосредоточена на самом методе, а не на том, как должны использоваться данные. Внедрение ежеквартального / ежемесячного / ежедневного опроса без четкой стратегии того, что следует измерять, зачем нужны данные и кто будет использовать эти данные - приведут к провалу.  Когда дело доходит до непрерывного интервью, не существует универсального подхода, единого дизайна или методологии, которая работает для каждой компании.

2. Сбор ложных данных

Почасовая, ежедневная, еженедельная, ежемесячная или годовая подача данных бесполезна, если они не являются достоверными.

Это очень яркие, проницательные, действенные, полезные и ценные данные.

Ложные данные вводят в заблуждение, не имеют значения, сбивают с толку, и не могут быть использованы. Неважно, насколько актуальны данные или как часто предоставляются обновления. Если они некорректные, это совершенно бессмысленно. Непрерывное прослушивание наиболее ценно, когда информационные потребности организации стимулируют сбор корректных данных. Стратегия организации неизбежно влияет на персонал, будь то способность сохранять критически важный талант, изменять культуру, управлять глобальным ростом или по-новому общаться. Разработка программы интервьюирования на основе стратегических инициатив позволяет менеджерам по персоналу приходить на встречу с фактами и данными, которые позволяют руководителям высшего звена управления принимать правильные, основанные на этих данных решения о людях.

3. Слишком много данных и слишком часто

Опросы, которые консолидируются в данные ежедневно, еженедельно, ежемесячно или даже ежеквартально, могут дать огромное количество информации. Для некоторых компаний непрерывный поток данных может стать сдерживающим фактором для принятия мер («давайте подождем еще месяц / квартал, чтобы посмотреть, сохранится ли тенденция, прежде чем мы предпримем действия»). Тщательно продумайте, какие данные необходимо собирать непрерывно, и если они со временем практически не меняются, подумайте о том, чтобы собирать их как можно реже.

4. Невозможность связать несколько видов данных

Компании собирают большое количество данных, будь то через HRIS или опросы, учебные базы данных, планы преемственности и многое другое. В большинстве случаев данные из нескольких источников не могут быть интегрированы, например, при условии если наборы данных не связаны и не могут быть проанализированы вместе. Различные группы в компании собирают и хранят свои данные, и каждая группа выполняет различные и потенциально конфликтующие действия в зависимости от того, что им говорит их источник данных. Взаимосвязи между данными, собранными в различных исследованиях, никогда не изучаются, их невозможно понять. Успешные компании используют инструменты, которые объединяют данные из разрозненных групп и это позволяет проводить анализ, который связывает предшествующие факторы, действия, политики и результаты, чтобы сообщить об успехе  компании.

5. Отсутствие владельца процесса

Каждый набор данных нуждается во владельце, который отвечает за стратегию, анализ, интерпретацию, обмен и драйверы. Если владельца нет и кто-то несет ответственность за все вышеперечисленные действия, то степень их реализации очень невелика. Владельцами могут быть HR- партнеры по бизнесу, группы сотрудников, руководители и менеджеры. Убедитесь, что владельцы данных понимают свою роль и ожидания от реализации данных действий.

6. Технология, которая не соответствует задаче

Скорость изменения результатов имеет важное значение в любой организации. Учитывая технологии, доступные нам сегодня, нет причин, по которым компании должны ждать результатов опроса месяцами или даже неделями. Технология опроса в режиме реального времени позволяет не только быстро обрабатывать результаты, но и дает возможность анализировать несколько потоков данных практически неограниченным образом с помощью оперативных запросов к набору данных.

7. Сложная и запутанная отчетность

Отчеты должны быть четкими и понятными. Информационные панели, которые направляют пользователя к наиболее существенным проблемам и делают процесс анализа понятным, будут стимулировать использование данных. Данные технологии могут использоваться для предоставления каждому пользователю данных, которые наиболее важны для понимания критических проблем. Дополнительные технологии могут использоваться для дальнейшего анализа, обсуждения и действий.

8. Отсутствие ясности в информации

Существует большая разница между сбором данных и их прослушиванием. Организации могут иметь в своем распоряжении огромное количество данных, но без аналитических инструментов и специальных возможностей невозможно их проанализировать и понять, что они значат. Чтобы собрать данные из разных источников воедино и объединить потоки в единый набор идей нужны специальные навыки и  инструменты. Это как на собрании, где все говорят одновременно. У всех могут быть полезные идеи, но если вы не можете найти способ собрать всю эту информацию и каким-то образом упорядочить ее, то это просто шум.

9. Много шума, мало действий

В конце концов, слушать легко, но сотрудники хотят видеть изменения. Опрос на опрос, который не приводит к значительным изменениям будет смещать сотрудников на процесс прослушивания. Сотрудники не устают отвечать на вопросы; они утомляются, когда проводят все свое время, отвечая на одни и те же вопросы, в то время как владельцы процесса, кажется, не стремятся действовать.

Развитие технологии проведения опросов позволило организациям собирать практически любой тип данных от любого сотрудника в любое время. Когда с технологической точки зрения многое возможно, убедитесь, что организация четко понимает, что действительно важно для успеха компании.