Статья Боба Саттона, продолжающая тему мудаков на работе.
. Сейчас речь идет о подобном поведении лидеров компании и как с этим справиться.
Грубость и издевательства очень распространены, говорит профессор Стэнфорда Боб Саттон. Мудрые руководители выясняют, как поправить свои команды и организации; а начинают они с того, что долго смотрят в зеркало.
Вокруг полно мудаков. Я знаю это наверняка. За последнее десятилетие, с тех пор, как я начал копаться в эффекте невежливости, тысячи людей попросили меня дать совет по поводу проблемных боссов, членов совета директоров, клиентов и коллег. Например, мне было отправлено (и сохранено) около 8 000 писем, в которых подробно излагаются такие проявления неуважения и запугивания, а также возникающие в результате страдания и разрушения.
Я отслеживал соответствующие рецензируемые исследования, число которых бешено растет. Например, поиск Google Scholar о злоупотреблениях и абьюзе с 2008 по 2016 год дает 5 670 научных статей и книг; “грубость” дает 16 300 цитат — и “издевательства” — 139 000 — огромное число. Мое целевое взаимодействие с такими злоупотреблениями, а также растущее число исследований побудило меня вернуться к теме в новой книге “Руководство для выживания в жопе: как бороться с людьми, которые относятся к вам как к грязи” (Houghton Mifflin Harcourt, сентябрь 2017 года) ).
Причин для сохранения и распространения грубого поведения множество: глобальная экономика, с ее требованиями к быстрым решениям и круглосуточным взаимодействиям, перегружает лидеров, сотрудников, поставщиков и клиентов. В этом мире, где электронная почта, текстовые сообщения и социальные сети заменяют личную беседу и сочувствие, вызванное зрительным контактом, слишком много мудаков чувствуют себя свободными от сочувствия, вины и старомодной вежливости. Между тем, некоторые растущие руководители считают, что плохо обращаться с людьми — это путь к личному успеху — вывод, подкрепленный журналистами и несколькими учеными, которые празднуют унижающих и неуважительных лидеров. Один из директоров, с которым я беседовал, был обеспокоен тем, что он недостаточно похож на покойного Стива Джобса, и что его карьера и стартап пострадают, потому что он спокоен и относится к людям с достоинством.
Запугивающие боссы способствуют расходам, связанным с людьми и организациями, которые многообразны и часто скрыты. Сотни экспериментов показывают, что встречи с грубыми, оскорбительными и унижающими людьми подрывают работу других, в том числе их навыки принятия решений, производительность, креативность и готовность работать усерднее и помогать коллегам. Ваша задача как старшего руководителя — создать организацию, в которой мудакии не процветают. В моих работах десять лет назад и на страницах McKinsey Quarterly я изложил некоторые принципы о том, как компании могут построить цивилизованное рабочее место, приняв правило “без мудаков”, как я его назвал, и как, следуя этому правилу обеспечить соблюдение стандартов, перетащить их в политику найма и увольнения и применить к сотрудникам и клиентам с целью создания культуры вежливости.
Для лидеров есть более личное измерение, которое следует учитывать: признание того, что все мы способны по разным причинам быть частью проблемы. Риски превращения в бесчувственных и недобросовестных людей увеличиваются с возрастом. Многочисленные исследования показывают, что жизнь и ощущение силы провоцируют людей больше сосредотачиваться на собственных нуждах и потребностях и не обращать внимания на потребности и чувства других людей.
Представьте напыщенного и назойливого члена правления, названного “человеком идеи” одной раздраженной исполнительной командой Силиконовой долины. Этот директор постоянно предлагал новые идеи во всем: от бизнес-стратегий и практики управления персоналом до настроек и массовых изменений в продуктах. По мнению СЕО, большинство идей были ужасны, но директор постоянно требовал их выполнения от менеджеров, создавая ненужные отвлекающие факторы и повышая уровень стресса в операционной деятельности. Этот СЕО посвятил много времени тому, чтобы спорить с “инноватором” за то, чтобы защитить членов своей команды. Это укрепило их сплоченность и способствовало повышению эффективности работы компании.
Член правления был частью проблемы, СЕО — нет. Он не стал жертвой отравленной энергии а взял на себя ответственность за то, чтобы защитить своих людей от выходок директора и относился к ним с уважением. Начинающие лидеры могут развивать эту перспективу в отношении власти, и поддерживать её на протяжении всей своей карьеры. Престижный хирург написал мне о том, что, когда он был интерном элитной медицинской школы примерно 20 лет назад, он и его коллеги ежедневно подвергались эпизодам невероятной психической жестокости со стороны лечащих врачей (которые служили их начальству и наставникам). Они разработали небольшой ритуал, который помог бы им стать лидерами, которые не вели бы себя как их худшие образцы для подражания. Каждую пятницу, после трудной рабочей недели они брали несколько сортов пива в местном баре. Изюминкой счастливого часа было назначение и избрание “врача недели”. Все пострадавшие интерны рассказывали о своем эпизоде с лечащим врачом, который заслужил бы свою номинацию в качестве “мудака недели”. Группа голосовала, и имя “победителя” записывалось в книгу в кожаном переплёте, вместе с кратким описанием инцидента.
Хирург объяснил, что интерны поняли, чему способствует деструктивное поведение и абьюз и поклялись не подражать такому патологическому поведению. Сейчас, примерно через 20 лет, эти бывшие интерны занимают престижные должности; многие из них являются ведущими специалистами и заведующими кафедры, и, как он сообщил, “я с гордостью могу сказать, что все, кто был частью этой пятничной группы, управляют своими программами обучения с помощью неписаного правила “без мудаков”.
Результатом стало то, что быть уважаемым, цивилизованным лидером — это личная философия, которая может повлиять на то, как вы оцениваете жизнь, действия, которые вы совершаете, как вы сами оцениваете их и как создаете рамки для руководства своей командой и организацией. Если вы хотите быть частью решения, а не частью проблемы, это помогает учесть несколько уроков о том, как жить в рамках этой философии, несмотря на шум и суету операционной текучки и в свете наших слишком человеческих недостатков и предубеждений.
Взгляните в зеркало — вы часть проблемы?
Мы, люди, склонны к отрицанию и заблуждению. Мы часто не знаем о наших недостатках, и когда мы признаем недостатки, мы недооцениваем их серьезность и негативное воздействие. Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман считает, что проклятие самоуверенности является самым разрушительным для человеческих предрассудков. Мы склонны к развитию искаженных и чрезмерно позитивных образов — отрицать, игнорировать или никогда не замечать негативную информацию о себе. Для большинства из нас, в ситуациях с которыми мы сталкиваемся, когда действуем как мудаки или побуждаем других к этому, требуется преодолеть некоторые сильные пристрастия.
Примите к сведению, что более 50% американцев говорят, что они испытали или стали свидетелями постоянных издевательств, но менее 1% признаются в этом. Эти цифры не сходятся; многие мудаки не раскаиваются (или даже не осознают) свои грехи. Как утверждает психолог Колумбийского университета Хайди Грант Халворсон, ключ к самосознанию лежит не в наших головах; это открытие того, как другие видят нас, даже когда это больно признавать.
Невежественный (хотя и благонамеренный) СЕО одной из компаний, которую я знаю, был в ужасе, когда две женщины, исполнительные вице-президенты отстранили его и уведомили его об этом после встречи. Женщины, которые высказывали осторожные оценки, сообщили СЕО, что он прервал каждую из них по крайней мере шесть раз, но никогда не прерывал четырех мужчин исполнительных вице-президентов. Ошеломленный и смущенный, генеральный директор умолял о прощении и попросил их продолжать следить за его поведением, пообещав прекратить свои сексистские методы. Он не хотел снова чувствовать себя отвратительным.
Все становится ещё хуже, когда лидеры не желают слышать правду: вы можете снизить риск плохого обращения с другими людьми, пытаясь найти и услышать доверенных правдолюбов, что может побудить вас отрефлексировать ваше прошлое, помогая выявить обстоятельства, которые активизируют худшее в вас. Мой руководитель кафедры в Стэнфорде сыграл для меня роль правдолюба после того, как я отправил резкое письмо студенту, который раздражал сокурсников и делал неуместные комментарии в классе. Мой зав.кафедрой сказал мне, что ни один преподаватель не должен относиться к ученику таким образом и потребовал, чтобы я извинился. Этот разговор задел меня. Но я знал, что он прав. Я извинился и стал более дисциплинированным в том, чтобы разговаривать лицом к лицу с агрессивными студентами.
Чем больше разрыв между тем, как мы видим себя и как другие видят нас, тем хуже как правило, наши отношения, поэтому существует большая польза в понимании того, как другие воспринимают нас. Тем не менее, чтобы добраться туда, вам нужны люди, которые вас знают и кто не будет стараться“подсластить” правду. И нужно просить и принимать откровенные отзывы от них. Когда они принесут вам плохие новости, поблагодарите их, не набрасывайтесь на них и не тоните в жалости к себе.
Бывший жесткий СЕО Силиконовой долины рассказал мне историю о том, как его команда подшутила над ним и как это в конечном итоге уменьшило напряженность в команде, помогло сближению и научило его тому, что нужно изменить свое агрессивное поведение. По какой-то причине многие из оскорблений, которые он “подхватил” у старших руководителей, касались оскорбительных сравнений с овощами: “вы глупее, чем пучок салата”, или “средний цуккини в состоянии это понять“. Его команда приготовила своего рода обратную связь. Однажды, когда СЕО пришел в конференц-зал для встречи, вместо того, чтобы увидеть членов своей команды на их обычных местах за столом, каждый был заменен пучком салата с глазами, улыбками и, в некоторых случаях, шляпой и солнцезащитными очками. На месте СЕО тоже был пучок салата. Шутка сработала. СЕО признал, что он часто слишком сильно давил на свою команду во время непростого периода перемен и роста компании. Наезды продолжались, но члены команды терпели иногда грубый юмор лидера, потому что были уверены, что они смогут осадить его. Инсценировка и все, что происходило потом, сблизили их и заставили СЕО помнить о том, как его слова и дела могут ранить чувства людей.
Пятиточечный план действий
Дисфункциональное поведение часто случается импульсивно, вопреки нашим лучшим чертам. Немногие из нас хотят быть мудаками и большинство лидеров заботятся о людях и институтах, находящихся в их распоряжении. Вот пять советов для руководителей и других топ-менеджеров, которые стремятся относиться к другим с достоинством и уважением.
Остерегайтесь заразы. Если вы находитесь в зоне поражения, вы, вероятно, схватите вирус, потому что плохое поведение заразительно. Тревор Фолк и его коллеги продемонстрировали, что грубость распространяется как простуда. Исследователи, которые столкнулись с одним грубым партнером в симулированных переговорах, были склонны становиться носителями и быть грубыми во время их следующих переговоров с другим партнером.
Если вы возглавляете компанию Lord of the Flies, где изобилуют жестокость, бред и эгоизм, вы, вероятно, тоже начнете вести себя так. Подумайте, действительно ли это тот человек, которым вы хотите быть, обдумайте последствия для вас и для тех, кого вы подвергаете прессингу, и возможные пути отхода (включая простое бегство). Один СЕО написал мне о том, как в его последней компании “мудаки породили мудаков”, а самые привилегированные подчиненные высшего руководства были такими же унылыми и высокомерными, как и их начальники, и регулярно ругали младших сотрудников и использовали их в качестве жертвенных ягнят, чтобы продвигать свои личные планы. СЕО признался: “Это затягивало меня, и я часто был сердитым, чрезмерно сильным и властным, потому что это был единственный способ добиться успеха”. Плохие сны, стресс и разочарование привели к тому, чтобы бросить курить и перейти в небольшую компанию со строгой политикой “без мудаков”.
Наблюдайте за тем, как вы используете свое влияние. Власть над другими увеличивает риск того, что вы начнете обращаться с другими, как с грязью. Независимо от того, насколько любезно и сотрудничая вы действовали в прошлом, сила может привести к тому, что вы будете меньше сопереживать, более активно использовать других, сосредоточиваться на своих собственных потребностях, быть грубыми и неуважительными и действовать так, как если бы правила не относились лично к вам.
Единственный антидот — это практика смирения, воздавая должное менее влиятельным людям, тем, кто менее успешен и богат чем вы, или находится в меньшем фаворе. Тим Браун, генеральный директор глобальной дизайнерской фирмы IDEO, понимает этот принцип. Несколько лет назад, когда я посетил офисы IDEO в Пало-Альто и пошел на этаж, где работали старшие руководители, я обнаружил, что Браун располагается в той части помещения, где в большинстве рабочих кабинетов находится приемная. Не было секретаря, чтобы сдерживать натиск коллег или случайных посетителей, таких как я, от посещений и суеты. Браун обзавелся личным офисом в последний момент перед моим приходом и я спросил, почему он обходится без него. Он объяснил, что он отказался от офиса, чтобы оказаться на месте, которое сделало бы его “самым публичным человеком на этаже”. Большинство лидеров IDEO тоже отказались от офиса. Он добавил, что когда руководители находятся в открытом пространстве, становится больше случайных встреч и меньше барьеров. Браун считал, что его работа заключается в том, чтобы “узнать людей и как они работают”, и “я не могу многому научиться в личном кабинете”.
Урок заключается не в том, что каждый руководитель должен покинуть свой офис. Скорее всего, поиск способов уменьшить дистанцию власти между вами и другими снижает стресс ваших сотрудников, увеличивает их вклад и изменяет то, что вы видите себя таким образом, который может помешать вам действовать как эгоистичный хулиган.
Помните также, что только то что вы босс, не означает, что у вас больше силы (или понимания), чем у ваших отчетов. Знаменитый СЕО-ветеран, которого я знаю, делает все возможное, чтобы нанимать и поощрять “прямых, но не тупых” сотрудников, которые сталкиваются с ним сильными мнениями и не стесняются критиковать его выводы. СЕО подчеркивает, что пока сотрудники не эгоистичны или не сумасшедшие, он не возражает, когда градус таких разговоров повышается. Проблемы гораздо легче решать, когда факты и связанные с ними чувства выкладываются на стол — при условии взаимного уважения. В свои годы в качестве генерального директора Xerox, Энн Малкахи приняла аналогичную стратегию, культивируя внутренних критиков и “построив команду, которая могла бы противостоять некоторым моим слабым местам”. В интервью Quarterly Малкахи описала, как она научилась холить внутренних критиков, которые толкают к рефлексии и имеют мужество, чтобы давать ей прямую обратную связь.
Понимайте риски перегрузки и технологическую зависимость. Пребывание в спешке, имея слишком много дел, и слишком много отвлекающих факторов может превратить даже самого цивилизованного человека в мудака — рабочая нагрузка генерального директора делает его или ее особенно восприимчивым к этой болезни. Согласно исследованиям Кристин Порат, половина тех, кто говорит, что они занимаются нецивилизованным поведением на работе, также говорят, что они перегружены и не имеют времени быть хорошими. Когда я говорю с лидерами о перегрузке, первыми виновниками являются встречи. Старшие руководители Dropbox атаковали проблему с помощью инициативы “Armeetingeddon”: сотрудники ИТ вошли в онлайн-календарь каждого сотрудника и удалили практически все предстоящие встречи, кроме тех, что были c клиентами. Эти “вычтенные встречи” заставляли сотрудников думать о перегрузке, на которую они обрекали себя и других. Когда они вручную возвращались к каждой предстоящей встрече, им приходилось задавать себе вопрос, можно ли ее планировать реже, может ли она быть короче, привлекать меньше людей или вообще не нужна.
Многозадачность, проверка электронной почты и использование смартфонов, вероятно, способствуют перегрузке даже больше, чем ненужные встречи. Эти современные потребности (и пристрастия) могут заставить нас быть резкими, относиться к другим, как к невидимым, и уделять слишком мало внимания нашим коллегам, друзьям и семье. Когда дело доходит до преодоления таких электронных соблазнов, руководители должны проявлять самоконтроль и подталкивать других делать то же самое. Когда Крис Фрай был старшим вице-президентом по инженерии в Twitter в 2014 году, он обнаружил, что старшие члены команды, которые смотрят на смартфоны во время встреч, подрывают общение и вежливость. Фрай реализовал новую политику: члены команды должны были отдавать телефоны своему помощнику по управлению для обеспечения безопасности на собраниях.
Когда вы ведете себя как мудак, приносите извинения, но делайте это правильно. Хорошо продуманное извинение может помочь уменьшить боль пострадавшему от нападок, восстановить ваши отношения, улучшить вашу репутацию и спровоцировать поиск души, что позволит вам учиться на ваших косяках. Хорошее и эффективное извинение признает вину, принимает на себя полную ответственность за то, что произошло, пытается объяснить, почему это произошло, и обязывает вас к личным изменениям. Одно предостережение: если вы снова и снова извиняетесь, пришло время остановиться. Вероятно, это признак того, что вы используете извинения как замену для обучения и смягчение вашего поступка. И извинения и поощрения других — это не то, что вы должны делегировать.
Худшая практика заключается в том, что лидеры полагаются на помощников, чтобы справляться с последствиями их унизительных и неуважительных действий. Питер Фрост описывает ядовитого старшего руководителя, который приводил к нему одного и того же человека на серию ролей в течение 15 лет. На большинстве встреч этот босс нападал на людей с сердитыми тирадами. Затем помощник пытался сгладить ситуацию, переходя от офиса к офису, чтобы объяснить “настоящие” мнения этого мудака и сказать людям, что он не такой злой и злобный, как им показалось. Этот помощник защищал босса, но не других людей или компанию, — от страданий в результате последствий его подлых нападок.
Проведите небольшое путешествие во времени. Этот трюк ума — один из моих фаворитов для того, чтобы выявить лучшее и задавить самое худшее в лидерах. Это влечет за собой решение, что делать сегодня, исходя из того, как вы хотите себя чувствовать, когда заглянете в будущее. Как заметил один из моих корреспондентов: “Когда они на смертном одре, никто никогда не говорит:”Мне жаль, что я не был более злым”. Один из тех, кто вел себя на работе подобно хулигану, написал мне, что этот процесс похож на процесс выздоровления алкоголика. Он стыдится своего прошлого поведения, но когда он оглядывается на свою жизнь, он хочет гордиться тем, как он относится к другим с тех пор, как началось его выздоровление. Образ жизни из будущего помогает ему относиться к окружающим более цивилизованным образом.
У меня была откровенная беседа с основоположником и президентом Pixar Эдом Катмулом о том, как хулиган может измениться к лучшему. Мы говорили о широко распространенном убеждении, что Стив Джобс преуспел, отчасти потому, что он был властным, темпераментным и нечувствительным — мифом, который соблазнил молодого СЕО, описанного ранее, задаться вопросом, должен ли он вести себя так же. Катмулл тесно сотрудничал со Стивом Джобсом в течение 25 лет. Он согласился с тем, что Джобс получил заслуженную репутацию “за плохое поведение на ранней стадии своей карьеры”. Однако Катмулл подчеркнул, что многие авторы, биографы и кинематографисты пропустили важную часть истории: что Джобс изменился к лучшему после того, как он был “вышвырнут” из Apple и потерпел множество неудач в своей высококлассной компьютерной компании NeXT и в Pixar в первые годы.
Как говорит Катмулл: «Джобс бродил в пустыне в течение десятилетия. В ходе работы и понимания этих сбоев, а затем успеха в Pixar, Джобс изменился. Он стал более чутким, лучшим слушателем, лучшим лидером, лучшим партнером”. Катмулл говорит, что самым вдумчивым и заботливым Стивом Джобсом был тот, кто создал невероятно успешную Apple. Джобс изменился. Он стал более чутким, лучшим слушателем, лучшим лидером, лучшим партнером ». Катмулл говорит, что самым вдумчивым и заботливым Стивом Джобсом был тот, кто создал невероятно успешную Apple. Джобс оставался заведомо трудным переговорщиком, сложным человеком, с которым можно было спорить, и перфекционистом. Но Катмулл отмечает, что наибольшие успехи Джобса произошли только после того, как он отказался от пресловутого плохого обращения с другими, от которого они страдали в его ранние годы.
Источник: Памятка СЕО — являетесь ли вы источником дисфункционального поведения на работе? — Talent Management
Читайте нас в фейсбуке и телеграме
. Сейчас речь идет о подобном поведении лидеров компании и как с этим справиться.
Грубость и издевательства очень распространены, говорит профессор Стэнфорда Боб Саттон. Мудрые руководители выясняют, как поправить свои команды и организации; а начинают они с того, что долго смотрят в зеркало.
Вокруг полно мудаков. Я знаю это наверняка. За последнее десятилетие, с тех пор, как я начал копаться в эффекте невежливости, тысячи людей попросили меня дать совет по поводу проблемных боссов, членов совета директоров, клиентов и коллег. Например, мне было отправлено (и сохранено) около 8 000 писем, в которых подробно излагаются такие проявления неуважения и запугивания, а также возникающие в результате страдания и разрушения.
Я отслеживал соответствующие рецензируемые исследования, число которых бешено растет. Например, поиск Google Scholar о злоупотреблениях и абьюзе с 2008 по 2016 год дает 5 670 научных статей и книг; “грубость” дает 16 300 цитат — и “издевательства” — 139 000 — огромное число. Мое целевое взаимодействие с такими злоупотреблениями, а также растущее число исследований побудило меня вернуться к теме в новой книге “Руководство для выживания в жопе: как бороться с людьми, которые относятся к вам как к грязи” (Houghton Mifflin Harcourt, сентябрь 2017 года) ).
Причин для сохранения и распространения грубого поведения множество: глобальная экономика, с ее требованиями к быстрым решениям и круглосуточным взаимодействиям, перегружает лидеров, сотрудников, поставщиков и клиентов. В этом мире, где электронная почта, текстовые сообщения и социальные сети заменяют личную беседу и сочувствие, вызванное зрительным контактом, слишком много мудаков чувствуют себя свободными от сочувствия, вины и старомодной вежливости. Между тем, некоторые растущие руководители считают, что плохо обращаться с людьми — это путь к личному успеху — вывод, подкрепленный журналистами и несколькими учеными, которые празднуют унижающих и неуважительных лидеров. Один из директоров, с которым я беседовал, был обеспокоен тем, что он недостаточно похож на покойного Стива Джобса, и что его карьера и стартап пострадают, потому что он спокоен и относится к людям с достоинством.
Запугивающие боссы способствуют расходам, связанным с людьми и организациями, которые многообразны и часто скрыты. Сотни экспериментов показывают, что встречи с грубыми, оскорбительными и унижающими людьми подрывают работу других, в том числе их навыки принятия решений, производительность, креативность и готовность работать усерднее и помогать коллегам. Ваша задача как старшего руководителя — создать организацию, в которой мудакии не процветают. В моих работах десять лет назад и на страницах McKinsey Quarterly я изложил некоторые принципы о том, как компании могут построить цивилизованное рабочее место, приняв правило “без мудаков”, как я его назвал, и как, следуя этому правилу обеспечить соблюдение стандартов, перетащить их в политику найма и увольнения и применить к сотрудникам и клиентам с целью создания культуры вежливости.
Для лидеров есть более личное измерение, которое следует учитывать: признание того, что все мы способны по разным причинам быть частью проблемы. Риски превращения в бесчувственных и недобросовестных людей увеличиваются с возрастом. Многочисленные исследования показывают, что жизнь и ощущение силы провоцируют людей больше сосредотачиваться на собственных нуждах и потребностях и не обращать внимания на потребности и чувства других людей.
Представьте напыщенного и назойливого члена правления, названного “человеком идеи” одной раздраженной исполнительной командой Силиконовой долины. Этот директор постоянно предлагал новые идеи во всем: от бизнес-стратегий и практики управления персоналом до настроек и массовых изменений в продуктах. По мнению СЕО, большинство идей были ужасны, но директор постоянно требовал их выполнения от менеджеров, создавая ненужные отвлекающие факторы и повышая уровень стресса в операционной деятельности. Этот СЕО посвятил много времени тому, чтобы спорить с “инноватором” за то, чтобы защитить членов своей команды. Это укрепило их сплоченность и способствовало повышению эффективности работы компании.
Член правления был частью проблемы, СЕО — нет. Он не стал жертвой отравленной энергии а взял на себя ответственность за то, чтобы защитить своих людей от выходок директора и относился к ним с уважением. Начинающие лидеры могут развивать эту перспективу в отношении власти, и поддерживать её на протяжении всей своей карьеры. Престижный хирург написал мне о том, что, когда он был интерном элитной медицинской школы примерно 20 лет назад, он и его коллеги ежедневно подвергались эпизодам невероятной психической жестокости со стороны лечащих врачей (которые служили их начальству и наставникам). Они разработали небольшой ритуал, который помог бы им стать лидерами, которые не вели бы себя как их худшие образцы для подражания. Каждую пятницу, после трудной рабочей недели они брали несколько сортов пива в местном баре. Изюминкой счастливого часа было назначение и избрание “врача недели”. Все пострадавшие интерны рассказывали о своем эпизоде с лечащим врачом, который заслужил бы свою номинацию в качестве “мудака недели”. Группа голосовала, и имя “победителя” записывалось в книгу в кожаном переплёте, вместе с кратким описанием инцидента.
Хирург объяснил, что интерны поняли, чему способствует деструктивное поведение и абьюз и поклялись не подражать такому патологическому поведению. Сейчас, примерно через 20 лет, эти бывшие интерны занимают престижные должности; многие из них являются ведущими специалистами и заведующими кафедры, и, как он сообщил, “я с гордостью могу сказать, что все, кто был частью этой пятничной группы, управляют своими программами обучения с помощью неписаного правила “без мудаков”.
Результатом стало то, что быть уважаемым, цивилизованным лидером — это личная философия, которая может повлиять на то, как вы оцениваете жизнь, действия, которые вы совершаете, как вы сами оцениваете их и как создаете рамки для руководства своей командой и организацией. Если вы хотите быть частью решения, а не частью проблемы, это помогает учесть несколько уроков о том, как жить в рамках этой философии, несмотря на шум и суету операционной текучки и в свете наших слишком человеческих недостатков и предубеждений.
Взгляните в зеркало — вы часть проблемы?
Мы, люди, склонны к отрицанию и заблуждению. Мы часто не знаем о наших недостатках, и когда мы признаем недостатки, мы недооцениваем их серьезность и негативное воздействие. Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман считает, что проклятие самоуверенности является самым разрушительным для человеческих предрассудков. Мы склонны к развитию искаженных и чрезмерно позитивных образов — отрицать, игнорировать или никогда не замечать негативную информацию о себе. Для большинства из нас, в ситуациях с которыми мы сталкиваемся, когда действуем как мудаки или побуждаем других к этому, требуется преодолеть некоторые сильные пристрастия.
Примите к сведению, что более 50% американцев говорят, что они испытали или стали свидетелями постоянных издевательств, но менее 1% признаются в этом. Эти цифры не сходятся; многие мудаки не раскаиваются (или даже не осознают) свои грехи. Как утверждает психолог Колумбийского университета Хайди Грант Халворсон, ключ к самосознанию лежит не в наших головах; это открытие того, как другие видят нас, даже когда это больно признавать.
Невежественный (хотя и благонамеренный) СЕО одной из компаний, которую я знаю, был в ужасе, когда две женщины, исполнительные вице-президенты отстранили его и уведомили его об этом после встречи. Женщины, которые высказывали осторожные оценки, сообщили СЕО, что он прервал каждую из них по крайней мере шесть раз, но никогда не прерывал четырех мужчин исполнительных вице-президентов. Ошеломленный и смущенный, генеральный директор умолял о прощении и попросил их продолжать следить за его поведением, пообещав прекратить свои сексистские методы. Он не хотел снова чувствовать себя отвратительным.
Все становится ещё хуже, когда лидеры не желают слышать правду: вы можете снизить риск плохого обращения с другими людьми, пытаясь найти и услышать доверенных правдолюбов, что может побудить вас отрефлексировать ваше прошлое, помогая выявить обстоятельства, которые активизируют худшее в вас. Мой руководитель кафедры в Стэнфорде сыграл для меня роль правдолюба после того, как я отправил резкое письмо студенту, который раздражал сокурсников и делал неуместные комментарии в классе. Мой зав.кафедрой сказал мне, что ни один преподаватель не должен относиться к ученику таким образом и потребовал, чтобы я извинился. Этот разговор задел меня. Но я знал, что он прав. Я извинился и стал более дисциплинированным в том, чтобы разговаривать лицом к лицу с агрессивными студентами.
Чем больше разрыв между тем, как мы видим себя и как другие видят нас, тем хуже как правило, наши отношения, поэтому существует большая польза в понимании того, как другие воспринимают нас. Тем не менее, чтобы добраться туда, вам нужны люди, которые вас знают и кто не будет стараться“подсластить” правду. И нужно просить и принимать откровенные отзывы от них. Когда они принесут вам плохие новости, поблагодарите их, не набрасывайтесь на них и не тоните в жалости к себе.
Бывший жесткий СЕО Силиконовой долины рассказал мне историю о том, как его команда подшутила над ним и как это в конечном итоге уменьшило напряженность в команде, помогло сближению и научило его тому, что нужно изменить свое агрессивное поведение. По какой-то причине многие из оскорблений, которые он “подхватил” у старших руководителей, касались оскорбительных сравнений с овощами: “вы глупее, чем пучок салата”, или “средний цуккини в состоянии это понять“. Его команда приготовила своего рода обратную связь. Однажды, когда СЕО пришел в конференц-зал для встречи, вместо того, чтобы увидеть членов своей команды на их обычных местах за столом, каждый был заменен пучком салата с глазами, улыбками и, в некоторых случаях, шляпой и солнцезащитными очками. На месте СЕО тоже был пучок салата. Шутка сработала. СЕО признал, что он часто слишком сильно давил на свою команду во время непростого периода перемен и роста компании. Наезды продолжались, но члены команды терпели иногда грубый юмор лидера, потому что были уверены, что они смогут осадить его. Инсценировка и все, что происходило потом, сблизили их и заставили СЕО помнить о том, как его слова и дела могут ранить чувства людей.
Пятиточечный план действий
Дисфункциональное поведение часто случается импульсивно, вопреки нашим лучшим чертам. Немногие из нас хотят быть мудаками и большинство лидеров заботятся о людях и институтах, находящихся в их распоряжении. Вот пять советов для руководителей и других топ-менеджеров, которые стремятся относиться к другим с достоинством и уважением.
Остерегайтесь заразы. Если вы находитесь в зоне поражения, вы, вероятно, схватите вирус, потому что плохое поведение заразительно. Тревор Фолк и его коллеги продемонстрировали, что грубость распространяется как простуда. Исследователи, которые столкнулись с одним грубым партнером в симулированных переговорах, были склонны становиться носителями и быть грубыми во время их следующих переговоров с другим партнером.
Если вы возглавляете компанию Lord of the Flies, где изобилуют жестокость, бред и эгоизм, вы, вероятно, тоже начнете вести себя так. Подумайте, действительно ли это тот человек, которым вы хотите быть, обдумайте последствия для вас и для тех, кого вы подвергаете прессингу, и возможные пути отхода (включая простое бегство). Один СЕО написал мне о том, как в его последней компании “мудаки породили мудаков”, а самые привилегированные подчиненные высшего руководства были такими же унылыми и высокомерными, как и их начальники, и регулярно ругали младших сотрудников и использовали их в качестве жертвенных ягнят, чтобы продвигать свои личные планы. СЕО признался: “Это затягивало меня, и я часто был сердитым, чрезмерно сильным и властным, потому что это был единственный способ добиться успеха”. Плохие сны, стресс и разочарование привели к тому, чтобы бросить курить и перейти в небольшую компанию со строгой политикой “без мудаков”.
Наблюдайте за тем, как вы используете свое влияние. Власть над другими увеличивает риск того, что вы начнете обращаться с другими, как с грязью. Независимо от того, насколько любезно и сотрудничая вы действовали в прошлом, сила может привести к тому, что вы будете меньше сопереживать, более активно использовать других, сосредоточиваться на своих собственных потребностях, быть грубыми и неуважительными и действовать так, как если бы правила не относились лично к вам.
Единственный антидот — это практика смирения, воздавая должное менее влиятельным людям, тем, кто менее успешен и богат чем вы, или находится в меньшем фаворе. Тим Браун, генеральный директор глобальной дизайнерской фирмы IDEO, понимает этот принцип. Несколько лет назад, когда я посетил офисы IDEO в Пало-Альто и пошел на этаж, где работали старшие руководители, я обнаружил, что Браун располагается в той части помещения, где в большинстве рабочих кабинетов находится приемная. Не было секретаря, чтобы сдерживать натиск коллег или случайных посетителей, таких как я, от посещений и суеты. Браун обзавелся личным офисом в последний момент перед моим приходом и я спросил, почему он обходится без него. Он объяснил, что он отказался от офиса, чтобы оказаться на месте, которое сделало бы его “самым публичным человеком на этаже”. Большинство лидеров IDEO тоже отказались от офиса. Он добавил, что когда руководители находятся в открытом пространстве, становится больше случайных встреч и меньше барьеров. Браун считал, что его работа заключается в том, чтобы “узнать людей и как они работают”, и “я не могу многому научиться в личном кабинете”.
Урок заключается не в том, что каждый руководитель должен покинуть свой офис. Скорее всего, поиск способов уменьшить дистанцию власти между вами и другими снижает стресс ваших сотрудников, увеличивает их вклад и изменяет то, что вы видите себя таким образом, который может помешать вам действовать как эгоистичный хулиган.
Помните также, что только то что вы босс, не означает, что у вас больше силы (или понимания), чем у ваших отчетов. Знаменитый СЕО-ветеран, которого я знаю, делает все возможное, чтобы нанимать и поощрять “прямых, но не тупых” сотрудников, которые сталкиваются с ним сильными мнениями и не стесняются критиковать его выводы. СЕО подчеркивает, что пока сотрудники не эгоистичны или не сумасшедшие, он не возражает, когда градус таких разговоров повышается. Проблемы гораздо легче решать, когда факты и связанные с ними чувства выкладываются на стол — при условии взаимного уважения. В свои годы в качестве генерального директора Xerox, Энн Малкахи приняла аналогичную стратегию, культивируя внутренних критиков и “построив команду, которая могла бы противостоять некоторым моим слабым местам”. В интервью Quarterly Малкахи описала, как она научилась холить внутренних критиков, которые толкают к рефлексии и имеют мужество, чтобы давать ей прямую обратную связь.
Понимайте риски перегрузки и технологическую зависимость. Пребывание в спешке, имея слишком много дел, и слишком много отвлекающих факторов может превратить даже самого цивилизованного человека в мудака — рабочая нагрузка генерального директора делает его или ее особенно восприимчивым к этой болезни. Согласно исследованиям Кристин Порат, половина тех, кто говорит, что они занимаются нецивилизованным поведением на работе, также говорят, что они перегружены и не имеют времени быть хорошими. Когда я говорю с лидерами о перегрузке, первыми виновниками являются встречи. Старшие руководители Dropbox атаковали проблему с помощью инициативы “Armeetingeddon”: сотрудники ИТ вошли в онлайн-календарь каждого сотрудника и удалили практически все предстоящие встречи, кроме тех, что были c клиентами. Эти “вычтенные встречи” заставляли сотрудников думать о перегрузке, на которую они обрекали себя и других. Когда они вручную возвращались к каждой предстоящей встрече, им приходилось задавать себе вопрос, можно ли ее планировать реже, может ли она быть короче, привлекать меньше людей или вообще не нужна.
Многозадачность, проверка электронной почты и использование смартфонов, вероятно, способствуют перегрузке даже больше, чем ненужные встречи. Эти современные потребности (и пристрастия) могут заставить нас быть резкими, относиться к другим, как к невидимым, и уделять слишком мало внимания нашим коллегам, друзьям и семье. Когда дело доходит до преодоления таких электронных соблазнов, руководители должны проявлять самоконтроль и подталкивать других делать то же самое. Когда Крис Фрай был старшим вице-президентом по инженерии в Twitter в 2014 году, он обнаружил, что старшие члены команды, которые смотрят на смартфоны во время встреч, подрывают общение и вежливость. Фрай реализовал новую политику: члены команды должны были отдавать телефоны своему помощнику по управлению для обеспечения безопасности на собраниях.
Когда вы ведете себя как мудак, приносите извинения, но делайте это правильно. Хорошо продуманное извинение может помочь уменьшить боль пострадавшему от нападок, восстановить ваши отношения, улучшить вашу репутацию и спровоцировать поиск души, что позволит вам учиться на ваших косяках. Хорошее и эффективное извинение признает вину, принимает на себя полную ответственность за то, что произошло, пытается объяснить, почему это произошло, и обязывает вас к личным изменениям. Одно предостережение: если вы снова и снова извиняетесь, пришло время остановиться. Вероятно, это признак того, что вы используете извинения как замену для обучения и смягчение вашего поступка. И извинения и поощрения других — это не то, что вы должны делегировать.
Худшая практика заключается в том, что лидеры полагаются на помощников, чтобы справляться с последствиями их унизительных и неуважительных действий. Питер Фрост описывает ядовитого старшего руководителя, который приводил к нему одного и того же человека на серию ролей в течение 15 лет. На большинстве встреч этот босс нападал на людей с сердитыми тирадами. Затем помощник пытался сгладить ситуацию, переходя от офиса к офису, чтобы объяснить “настоящие” мнения этого мудака и сказать людям, что он не такой злой и злобный, как им показалось. Этот помощник защищал босса, но не других людей или компанию, — от страданий в результате последствий его подлых нападок.
Проведите небольшое путешествие во времени. Этот трюк ума — один из моих фаворитов для того, чтобы выявить лучшее и задавить самое худшее в лидерах. Это влечет за собой решение, что делать сегодня, исходя из того, как вы хотите себя чувствовать, когда заглянете в будущее. Как заметил один из моих корреспондентов: “Когда они на смертном одре, никто никогда не говорит:”Мне жаль, что я не был более злым”. Один из тех, кто вел себя на работе подобно хулигану, написал мне, что этот процесс похож на процесс выздоровления алкоголика. Он стыдится своего прошлого поведения, но когда он оглядывается на свою жизнь, он хочет гордиться тем, как он относится к другим с тех пор, как началось его выздоровление. Образ жизни из будущего помогает ему относиться к окружающим более цивилизованным образом.
У меня была откровенная беседа с основоположником и президентом Pixar Эдом Катмулом о том, как хулиган может измениться к лучшему. Мы говорили о широко распространенном убеждении, что Стив Джобс преуспел, отчасти потому, что он был властным, темпераментным и нечувствительным — мифом, который соблазнил молодого СЕО, описанного ранее, задаться вопросом, должен ли он вести себя так же. Катмулл тесно сотрудничал со Стивом Джобсом в течение 25 лет. Он согласился с тем, что Джобс получил заслуженную репутацию “за плохое поведение на ранней стадии своей карьеры”. Однако Катмулл подчеркнул, что многие авторы, биографы и кинематографисты пропустили важную часть истории: что Джобс изменился к лучшему после того, как он был “вышвырнут” из Apple и потерпел множество неудач в своей высококлассной компьютерной компании NeXT и в Pixar в первые годы.
Как говорит Катмулл: «Джобс бродил в пустыне в течение десятилетия. В ходе работы и понимания этих сбоев, а затем успеха в Pixar, Джобс изменился. Он стал более чутким, лучшим слушателем, лучшим лидером, лучшим партнером”. Катмулл говорит, что самым вдумчивым и заботливым Стивом Джобсом был тот, кто создал невероятно успешную Apple. Джобс изменился. Он стал более чутким, лучшим слушателем, лучшим лидером, лучшим партнером ». Катмулл говорит, что самым вдумчивым и заботливым Стивом Джобсом был тот, кто создал невероятно успешную Apple. Джобс оставался заведомо трудным переговорщиком, сложным человеком, с которым можно было спорить, и перфекционистом. Но Катмулл отмечает, что наибольшие успехи Джобса произошли только после того, как он отказался от пресловутого плохого обращения с другими, от которого они страдали в его ранние годы.
Источник: Памятка СЕО — являетесь ли вы источником дисфункционального поведения на работе? — Talent Management
Читайте нас в фейсбуке и телеграме
Комментариев нет:
Отправить комментарий