Статьи по HR-аналитике на английском-61

Оригинал статьи здесь Статьи по HR-аналитике на английском-61

Предыдущий, 60-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-60 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru
Война войной, а HR-аналитика по расписанию, но тем не менее тем вируса нам не избежать

Рекомендую свой Он-лайн курс "Введение в R для HR" - быстрый старт.
И телеграм канал HR-аналитики

1. The Four Rules of Pandemic Economics - шикарная статья не только про экномику в пандемию, но и то, как вырабатывать стратегию.(взято в перевод)
2. All You Need to Know about Employee Relations - и снова гайд от Академии HR-аналитики, автор Neelie Verlinden (взято в перевод)
3. What is a Talent Acquisition Specialist? Explanation and Job Description - и очередной гайд от Академии HR-аналитики, автор Eric van Vulpen 
4. Measuring Engagement is Not the Same as Listening - интересная статья с точки зрения сравнения методологии измерения вовлеченности и того, что сейчас можно и называется Continuous Listening - "непрерывное слушание" (взято в перевод)
5. Absenteeism in the Workplace: A Full Guide - у нас есть уже весь спектр гайдов от Эрика ван Вулпен, теперь про абсентеизм, можно спорить, насколько его хватит.... (взято в перевод)
6. The Optimal HR to Employee Ratio - западный бенчмарк от Эрика ван Вулпена 
7. Kids of Working Moms Grow into Happy Adults - с работающими мамами уже разбирались, а что происходит с детьми работающих мам? В статье Гарвард Бизнес школы
8. The Rise of the AI-Powered Company in the Postcrisis World - Болтон Консалтинг групп про то, как все мы заживем прекрасно после войны кризиса
9. How To Merge Customer And Employee Experience - судя по названию очень вкусная статья, кейс на основе ретейлера, но честно скажу, глубоко не вчитывался, но было бы классно перевести. 
10. Work From Home: Has The Future of Work Arrived? - исследование glassdoor, и одно это заставляет кликнуть по ссылке и посмотреть, не взять ли статью в перевод (взято в перевод)

Настройте свой собственный дашборд

Оригинал статьи здесь Настройте свой собственный дашборд

Перевод статьи Bring Your Own Dashboard проекта переводов статей по hr-аналитике.
Перевод Марии Калмыковой (по ссылке - профиль в Линкедине), это второй перевод Марии, читайте также
Культура непрерывного обучения: как Amazon развивает сотрудников

Настройте свой собственный дашборд 

Об игре

Сегодня, читая свой любимый журнал по менеджменту, вы наверняка обнаружите в нём статью об искусственном интеллекте. Нам особенно понравилась “Стратегия для ИИ и вместе с ИИ” (Strategy For and With AI). Авторы статьи рассуждают о разнице между ситуациями, когда искусственный интеллект - это часть продукта компании (“Стратегия для ИИ”), и когда искусственный интеллект участвует в планировании бизнеса компании (“Стратегия вместе с ИИ”). “Стратегия вместе с ИИ” предполагает наличие тесной взаимосвязи между KPI, стратегией управления данными (Data Governance) и согласованными правами на принятие решений (Decision rights). На эту комбинацию опираются пока не многие компании - в статье упоминаются Google, Uber, GoDaddy. Кому-то из читателей покажется, что успехи названных гигантов намного превосходят успех вашей компании. Но ниже мы с Michael Schrage опишем простые шаги, сделав которые, вы можете встать с ними на единую тропу.

(Подпись к рис.1) Создавать стратегию вместе с ИИ нужно, опираясь на чёткие KPI, надежную модель управления данными (Data Governance) и прозрачность в правах принятия решений (Decision RIghts).

Цель игры:

У большинства команд независимо от их размера есть доступ к данным для измерения прогресса в достижении целей. Чтобы оценить насколько ваши KPI соответствуют общей стратегии компании, понять взаимосвязь между ними и придумать способы проверки первого и второго, предлагаем вам сыграть в следующую игру.

Количество игроков:

5-15 

Продолжительность игры:

90 минут

Как играть

Шаг 1. Подготовка к анализу

Есть два варианта, с чего начать игру.

Вариант А: у команды игроков уже есть определённые KPI или OKR, на которые они ориентируются в работе. В этом случае:

1. Попросите каждого игрока принести на игру пример отчёта или дашборда (визуализации данных).
2. Попросите их презентовать свой отчёт и рассказать:
• Какой части стратегии компании посвящен этот отчёт
• Какие KPI упоминаются в отчёте
• Какие другие важные метрики есть в отчёте
3. После всех презентаций попросите игроков записать KPI и метрики по одной на стикере и повесить их на стену. 

Вариант Б: у участников игры нет чётких метрик для оценки результатов или вы хотите придумать новые показатели эффективности. В этом случае:

1. Объясните участникам, что цель игры - проанализировать стратегию команды или компании с помощью визуализации данных (дашборда).
2. Сверху на письменной доске напишите общую цель компании.
3. Попросите каждого игрока подумать и выписать на стикерах примеры поведения пользователей, влияющие на долгосрочные цели команды. Допустим, диджитал-маркетологи могут упомянуть подписки на рассылки или социальные сети бренда, частоту посещений сайта и т.д. 
4. После этого попросите игроков по очереди разместить свои заметки на стене и кратко рассказать о каждой из них.
5. Когда все стикеры окажутся на стене, попросите игроков сгруппировать их по смыслу. Не старайтесь модерировать этот процесс, пусть участники группируют примеры как захотят.
6. Рассмотрите с игроками каждую группу, попросите их объяснить, почему они объединили идеи именно так и какие выводы сейчас можно сделать. 
7. Попросите игроков для каждой группы примеров определить по 1-2 KPI, с помощью которых лучше всего удастся измерить поведение пользователей.

Шаг 2. Анализ KPI

Рис.2. Матрица взаимосвязи KPI

1. Сообщите игрокам, что вы будете исследовать выбранные KPI, анализируя взаимосвязь между ними.
2. Составьте матрицу KPI, определённых в начале игры (см. рис.2). 
3. Участники должны определить взаимозависимость между каждой парой KPI в матрице. Если повышение одного KPI влечёт повышение другого, то зависимость прямая (+). Если повышение одного ведёт к понижению другого, то зависимость между KPI обратная (-). 
4. Это может быть командный мозговой штурм или индивидуальный: тогда сначала каждый игрок запишет свои мысли, поделится результатами, а затем команда сообща примет итоговое решение. 
5. На этом этапе не нужно сильно раздумывать, описывая взаимосвязи, это скорее интуитивный процесс. 
6. После заполнения таблицы, обсудите результаты. Вы можете обнаружить недочёты в текущей стратегии или завышенные KPI. Например, показатель эффективности для маркетологов - большое количество посетителей сайта, а показатель эффективности отдела продаж - конверсия, на которой негативно сказывается поток не заинтересованных в покупках посетителей. Значит, завышение KPI для маркетологов отрицательно влияет на KPI продажников. 

Вопросы для обсуждения: 

• Какие выводы можно сделать, глядя на готовую матрицу KPI?
• Какие KPI стоит добавить в список метрик? Какие лучше убрать? 
• Стоит ли оптимизировать какие-то из KPI: понизить или повысить их? 
• На какие ещё команды и подразделения компании могут влиять наши KPI?
• В чём мы остались не уверены по итогам игры? Как мы можем проанализировать эти пункты на следующей неделе?

Шаг 3. Завершение игры

Завершая игру, решите, что делать дальше. Попросите каждого игрока ещё раз посмотреть на выписанные примеры поведения пользователей, готовую матрицу взаимосвязи KPI и ответить себе на три главных вопроса: 

Рис.3.

1. Что команде нужно начать делать?
2. Что нужно перестать делать?
3. Что, из того, что команда делает, работает хорошо и нужно продолжить делать? 

Пусть игроки поделятся своими ответами (как на рисунке 3).

Смысл игры:

В мире данных вашу стратегию определяют ваши KPI. Часто команды стремятся максимально повысить KPI, не осознавая, к чему это приведёт. Эта игра помогает увидеть, как стратегии подразделений компании незапланированно влияют друг на друга, и учит тому, что иногда снизить ожидаемые KPI выгоднее, чем повысить.

Титры

На создание игры авторов вдохновила статья David Kiron и Michael Schrage “Стратегия для ИИ и вместе с ИИ”

Десятки миллионов россиян будут изолированы от рынка труда

В оппозицию статье РБК «Рынок труда пока обходится без существенных потрясений» публикую статью Независимой газеты

Десятки миллионов россиян будут изолированы от рынка труда

Удаленная занятость не поможет избежать всплеска безработицы

По итогам года показатели безработицы в России могут подскочить как минимум в два раза. Оценки «армии безработных» колеблются в диапазоне от 5 до 25 млн человек. Не все предприятия готовы перейти к дистанционной занятости. По опросам работодателей, среди компаний, которые не использовали удаленные форматы, сейчас смогли перестроиться на дистанционный режим около трети. В остальных случаях самоизоляция повышает для граждан риск увольнения или сокращения доходов. Россия в этом смысле не уникальна. Только 37% рабочих мест в США можно сделать дистанционными, считают в Национальном бюро экономических исследований (NBER).

Оценка экономических последствий от мер социального дистанцирования, принятых для пресечения распространения COVID-19, поднимает фундаментальный вопрос о современной экономике: сколько рабочих мест могут быть переведены в «домашний», удаленный режим? Как посчитали специалисты NBER, в США в среднем по стране 37% рабочих мест могут стать дистанционными (показатель меняется в отраслевом и региональном разрезе).

Причем исследователи уточнили, что это верхняя граница. Потому что в их классификации учитывались в том числе такие рабочие места, перевод которых в удаленный режим теоретически возможен, но на практике будет сопровождаться определенными трудностями для работника. И эта оценка значительно превышает долю рабочих мест, которые по факту в течение последних лет уже стали дистанционными.

Тот же вопрос о перспективах сохранения оплачиваемых рабочих мест в условиях частичной или полной самоизоляции актуален и для России.

По данным кадрового холдинга Ancor, в 2019 году 66% российских компаний не работали или работали минимально с удаленной формой занятости (имеется в виду перевод до 10% сотрудников на дистанционный формат).

Из их числа в наступившем году смогли перестроиться полностью или почти полностью на удаленный режим около 36%. Это показал опрос примерно 200 компаний из ключевых секторов экономики – от торговли до машиностроения и топливно-энергетического комплекса.

До кризиса, обусловленного эпидемией, опытом удаленной работы на постоянной основе могли похвастаться только 6% из 3 тыс. российских респондентов, принявших участие в опросе кадровой компании Kelly Services. После связанных с коронавирусом изменений 43% опрошенных ответили, что работодатели частично или полностью перевели их на удаленную работу из дома. При этом 25% продолжают работу в обычном режиме на предприятиях непрерывного цикла, 6% признались, что их рабочий график и доход сократили, 5% сообщили, что им пришлось взять очередной или неоплачиваемый отпуск, 3% были отправлены в простой с сохранением 75% оклада. Еще 6% ответили, что потеряли работу в результате ситуации с коронавирусом.

Центр социального проектирования «Платформа» сообщил, что те или иные эффекты экономического кризиса уже затронули 68% из 1 тыс. граждан, принявших участие в его опросе (речь идет об онлайн-аудитории России в возрасте старше 18 лет в городах с населением более 100 тыс. человек). В частности, 29% работающих ответили, что кризис существенно сказался на доходе компании; четверть – что компания приостановила работу. «В условиях нерабочих дней компании практикуют различные стратегии оптимизации расходов – от отмены премий до неоплачиваемых отпусков и перевода на 4-дневную рабочую неделю», – добавили исследователи.

Как заявил неделю назад замруководителя Роструда Иван Шкловец, пока ситуация на рынке труда стабильна, «хотя количество обращений увеличивается в связи с указом президента о нерабочих днях, в связи с приостановкой работы ряда компаний». При этом он не исключил в будущем резкого ухудшения ситуации. «Но мы к этому готовимся», – добавил Шкловец.

В Минтруде при этом заявляли о необходимости баланса интересов работодателя и работника в новых условиях. «Многие работодатели на время нерабочего месяца перевели сотрудников на удаленную занятость, а отдельные компании, я в этом даже уверен, будут активно использовать именно такую форму работы и в дальнейшем», – сообщил в воскресенье глава ведомства Антон Котяков. По его словам, отсутствие регламентации режима работы, времени отдыха ведет к рискам, связанным с охраной труда, и «перечисленные проблемы требуют совершенствования законодательства».
Но еще более острой проблемой может стать всплеск безработицы, считают наблюдатели. Институт исследований ВЭБ.РФ прогнозирует, что по итогам 2020 года уровень общей безработицы в России может достичь 7%. В 2019-м, напомним, по данным Росстата, уровень безработицы составлял в РФ 4,6%, и около 3,5 млн человек числились как безработные в соответствии с методологией Международной организации труда. При прочих равных условиях 7-процентный уровень безработицы по итогам года соответствует примерно 5 млн безработных россиян.

Есть и более мрачные прогнозы. Число безработных россиян из-за коронавируса может увеличиться «на какой-то период, возможно, что и до конца года» до 8 млн человек, сообщил в интервью телеканалу РБК председатель Счетной палаты Алексей Кудрин.

«Ситуация с безработицей на данный момент крайне тяжелая. Уже сейчас, по оценкам специалистов SuperJob, работы фактически лишились порядка 5 млн человек. Пусть не все из них юридически ее потеряли. Если ограничения продлятся еще на месяц, их число вырастет до 20–25 млн», – сообщил «НГ» пресс-секретарь компании SuperJob Константин Тихов.

«Рост безработицы уже стал реальностью, по мере закрытия предприятий малого и среднего бизнеса он продолжится. Крупный бизнес также сокращает персонал. Многие переводят работников на неполный рабочий день или применяют иные формы снижения оперативных издержек», – сказала изданию профессор Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС Елена Яхонтова.

В компании SuperJob подтвердили «НГ», что распространение коронавируса значительно повысило интерес работодателей и соискателей к удаленной работе: «По сравнению с февралем в марте интерес к удаленному формату вырос более чем в три раза».

Опрошенные эксперты указали на подводные камни такой занятости. «Принудительный перевод на дистанционную работу неподготовленных сотрудников и целых блоков операций определенно создает дефекты в бизнес-процессах, гарантирует рост издержек и проблем с качеством работы», – предупредила Елена Яхонтова.

По ее словам, сам по себе удаленный режим не решает и части проблем экономики, это временная мера. «После завершения пандемии подавляющее большинство компаний вернутся в привычный формат работы, – считает эксперт. – Хотя получившие положительный опыт, вероятно, оставят часть рабочих мест в удаленном формате».

«До пандемии многие раздумывали об удаленной занятости, некоторые экспериментировали и только очень немногие активно ее применяли. В основном в IT, телекоме, финансах. Сложно, но возможно частично перевести тех, кто работает с «миром вещей»: в производстве, добыче полезных ископаемых, строительстве. Уже есть безлюдные карьеры и автоматизированные заводы. Главный вопрос – в цене», – отметил профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково» Павел Алферов.

«И в условиях пандемии, и после этих событий останутся рабочие места, которые в обозримом будущем, а может, и никогда не переведут на удаленный режим, – обратила внимание доцент Российского экономического университета им. Плеханова Людмила Иванова-Швец. – Это те виды деятельности, где нужен непосредственный контакт между участниками рынка труда».

«Прямо сейчас перевести на дистанционный режим работы невозможно те процессы, которые требуют в том или ином виде ручного труда. Значительная часть подобного вида работ в долгосрочной перспективе будет роботизирована. Однако в настоящий момент речь идет о водителях такси, курьерах, работниках общественного питания, производства и прочих, которые не могут работать удаленно», – сказал Тихов.

Зато вся работа, где основными инструментами выступают компьютер или телефон, легко может быть переведена в онлайн-режим. По словам эксперта, это касается как различных клиентских и IT-сервисов, так и структур, занимающихся документооборотом.

Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год

Оригинал статьи здесь Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год

Перевод статьи 12 HR Trends for 2020 нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Neelie Verlinden, партнер проекта analyticsinhr.com - рекомендую.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
2. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
3. HR 21 века – три больших шага в будущее 
4. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
5. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
6. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
7. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
8. Несколько идей о персонализации в HR
9. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
10. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
11. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
12. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
13. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 

Итак, 

Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год

Долгосрочные мегатренды

Конечно, долгосрочные мегатренды не меняются каждый год. Топовые трендовые направления, по моему мнению:

• ·        от подхода коллективного к персонализированному;
• ·        от технологии, которую «приятно иметь» к технологии как основному движущему фактору трансформации;
• ·        от медленного к быстрому и еще более быстрому;
• ·        от предрассудков и предубеждений к работе, основанной на фактических данных, на надежной аналитике;
• ·        от жестких иерархических организаций к открытым, прозрачным организациям сетевого типа;
• ·        от больших долгосрочных планов к экспериментированию с использованием гибких методологий;
• ·        от работы в угоду боссу к созданию ценного опыта сотрудника;
• ·        возрастающее значение HR-операций.

Тренды, которые будут наблюдаться в 2020 году

1. Целостный HR

HR движется к более целостному подходу.

• ·        Использование передовых технологий и ориентация на человека;
• ·        повышение ценности для всех заинтересованных сторон, а не только для руководства;
• ·        сочетание интуиции и тщательной аналитики;
• ·        внутренний и внешний фокус;
• ·        стратегический и оперативный;
• ·        краткосрочный и долгосрочный;
• ·        ориентированный на действие и рефлексивный (быстрый и медленный).

Читать:

o   To a more human and holistic HR.

2. Меньше внимания уделяется совершенствованию процессов

На различных HR-конференциях я слушал много выступлений HR-лидеров. Я также побывал на различных HR-выставках (таких, как  Unleash и Zukunft Personal Europe). Как правило, основное внимание уделяется улучшению процесса. Старые процессы перестраиваются и вводятся новые инструменты. На первый взгляд это выглядит современно и многообещающе, но если заглянуть «под капот», реальные изменения окажутся незначительными. Решения и программы по-прежнему сильно сфокусированы на организации (мы хотим иметь то, что заставит наших сотрудников справляться). Реальных решений, ориентированных на сотрудников, недостаточно.

В то же время кандидаты, сотрудники и менеджеры не видят явных преимуществ HR-инициатив. Эти процессы слишком сложны и слишком стандартизированы. Хотя мы уже несколько лет говорим об ориентации на клиента в HR, опыт клиента дома часто лучше, чем на работе.

Ожидания были высокими, но результаты оказались ниже. Для HR пришло время вернуться к чертежной доске и стать намного ближе к различным группам клиентов. Каковы насущные потребности и проблемы, и как мы можем внести свой вклад сегодня?

Читать:

o   Josh Bersin: HRTechnology – the dirty little secret

o   Tom Haak: Howcan HR give time back to the organisation?

3. Будьте добрее!

Пару недель назад я разговаривал с руководителем отдела персонала компании Mollie (Ingeborg van Harten). «Давайте будем добры друг к другу» – очень откровенная философия в Mollie, а HR – важный хранитель и движущая сила доброты. Были реализованы некоторые простые меры отражения доброты, такие как выходной в день рождения сотрудника, милый приветственный презент, включающий футболки Mollie для всей семьи и высококачественные фотоснимки для использования в LinkedIn и других целей.

Мои познания о «движении доброты» ограничены, но если вы загуглите доброту, откроется целый новый мир (например, концепция RAK – «случайные добрые дела»).

Доброта витает в воздухе, и это, безусловно, перспективный HR тренд 2020 года.

Предупреждение: иногда люди могут сомневаться в вашей искренности, когда вы добры. Я выставил старый, но хороший телевизор на онлайн-рынке за 100 евро. Прошло две недели – никакой реакции. Я хотел избавиться от него, так как он загораживал коридор. Наконец, откликнулся потенциальный покупатель и спросил, какова моя минимальная цена. Я ответил: «Вы можете забрать его даром». Он сказал: «Но почему бесплатно? С ним что-то не так? Я хочу приобрести его для своей матери». Я ответил: «Это хороший товар, и, конечно, вы будете рады дать мне за него немного денег». Его реакция: «Хорошо, спасибо. 75 евро подойдет?» Доброта платит…

Читать:

o   Brad Areanson: 103 randomacts of kindness – ideas to inspire kindness

o   Erika Stoerkel: Can randomacts for kindness increase wellbeing? (with many nice references).

4. Тщательнее разбираться в сложных вопросах

В одном из журналов по менеджменту я прочитал интервью с новым генеральным директором одной из компаний, где я работал. Конечно, ему нужно было привнести много изменений, ведь его предшественники могли оказаться лучше. Управление персоналом было не на высоте, поскольку только 70% преемников на ключевые должности пришли изнутри. Он упомянул важные KPI: процент внутренних преемников (цель ­– 90%) и добровольная текучесть (цель – 10%).  Я мог представить себе, как он дает указание директору по персоналу, а тот немедленно начинает совершенствовать процесс выявления и развития талантов.

Иногда можно что-то упростить, но также полезно оценить сложность организаций и человеческого поведения. Почему внутренние кандидаты лучше внешних? Есть ли доказательства этого? Что-то подходит лучше некоторым дисциплинам (техническая сфера, сложные показатели), но уже не так хорошо для других областей (HR, IT, цифровой бизнес, топ-менеджмент). То же самое с добровольной текучестью. Зачем стремиться удерживать людей как можно дольше? Если вы работаете на основе фактических данных, то получите лучшее представление о сложности организационных систем. Вмешательство HR может быть строго целенаправленным и адаптированным. Высокий уровень сырого KPI не имеет смысла, вам нужно более детальное измерение.

Читать:

Dave Pollard: Systems thinking and complexity101

5. Адаптивные системы

Когда я бронирую рейс в KLM (нидерландская авиакомпания), у меня спрашивают, через какой канал я хочу получать от них сообщения: электронную почту, Twitter или WhatsApp. Как только я выбрал, они запомнили мой выбор для следующего раза. Очень просто, но не слишком продвинуто. Во многих организациях даже такой выбор невозможно сделать, не говоря уже о том, чтобы умная система пыталась узнать пользователя и адаптировать свое поведение под него.

На прошлой неделе я обсуждал пульс-опросы в одной организации. Они считали, что доля отсутствующих ответов по-прежнему высока (около 30%). Процесс опроса у них был не совсем адаптивен. Все сотрудники получали ежемесячно ссылку на опрос по электронной почте.

Можно сделать некоторые изменения, например, прекратить отправку приглашений людям, не отреагировавшим два-три раза подряд, либо снизить частоту. Содержание опроса также легко можно адаптировать в зависимости от ответа (Вы счастливы? – Да! – Спасибо; Вы счастливы? – Нет. – Ок, что конкретно мешает Вам быть счастливым? – Спасибо, Вы упомянули своего босса, что бы он смог улучшить?). Технология – не проблема, на рынке предлагаются решения, применяющие адаптивные технологии в опросах.

Есть много возможностей сделать ваши системы адаптивными в 2020 году. И вам не придется изощряться. Вот некоторые идеи.

·        Спросите (или сделайте вывод сами), хотят ли соискатели быстрого или медленного процесса найма. Не все любят скорость. Если вы все сделаете правильно, вашей команде по подбору понадобится меньше усилий.

·        Измерьте, насколько довольны участники (как руководители, так и сотрудники) различными аспектами процесса оценки эффективности. Обратная связь позволит вам предлагать различные варианты, которые могут быть сопоставлены с пользователями (например, измерение поддержки, предложение поддержки «снизу вверх»). Если ваша организация достаточно гибкая, вы также можете улучшить зависимость между сотрудниками и менеджерами/тренерами (менеджеры/тренеры с низким рейтингом получают меньше людей, директивные менеджеры/тренеры получают выгоду от своего подхода).

Читать:

o   Tom Haak: AIand analytics: please improve my experience! 

o   Tom Haak: Personalisationin HR: some ideas

6. От аналитики людей к аналитике для людей

Отсутствие доверия может сильно повлиять на все усилия по аналитике. Если преимущественно внимание уделяется эффективности и контролю, то сотрудники будут сомневаться, есть ли вообще какие-либо плюсы для них.

В целом наблюдается переход к более ориентированным на сотрудников организациям. Хотя иногда возникают сомнения в том, насколько искренние усилия по улучшению опыта сотрудников.

Задаваться вопросом: «А какая в этом выгода для сотрудников?» – хорошая отправная точка для большинства проектов по HR-аналитике. Это также помогает получить согласие людей, которое становится все более важным с введением защиты персональных данных.

Просто измерение «настроения» сотрудников и других ключевых показателей (производительность, стаж) не обязательно приносит пользу сотрудникам. Это может производить обратный эффект: сотрудники чувствуют, что их контролируют, и их не собираются услышать.

Читать:

o   Rob van Dijk & Tony Brugman: Peoplecentric analytics – How can employees benefit from data analytics?

o   David Green, Melissa Kantor, and Luk Smeyers: What are thebenefits of people analytics for employees? (video)

o   Tom Haak. 10trends in people analytics

7. Обучение в процессе работы

Это может иметь значение, если сотрудник должен активно искать необходимый учебный модуль, или если небольшой учебный модуль предлагается в соответствующий момент рабочего процесса, основываясь на наблюдении за поведением сотрудника в реальном времени. Если у вас намечена встреча с компанией X, в вашем личном учебном пособии может быть вопрос: «Вы хотите узнать больше о компании X?» Если вы застряли на разработке сложного макроса Excel, чат-бот Excel спрашивает вас: «Могу я вам помочь в разработке макроса?»

Если у вас запланирована встреча с сотрудником с низким уровнем производительности (по данным специальной информационной системы учета), вам предлагается краткий модуль «Как работать с неэффективными сотрудниками». Во время телефонных продаж вы получите сообщение на экране о том, как улучшить разговор («Задайте несколько вопросов», «Постарайтесь закончить»). Затем ваш разговор сравнивается с лучшими в своей группе примерами, что приводит к дополнительным пунктам обучения.

Решения будут еще лучше, если учитывать ваш индивидуальный стиль обучения и уровень ваших возможностей.

Читать:

Josh Bersin: A new paradigm for corporatelearning – Learning in the flow of work. 

8. Более жесткий подход к разнообразию и равным возможностям.

Во многих странах различия между мужчинами и женщинами на рабочем месте по-прежнему велики. То же самое касается различий между людьми в зависимости от цвета кожи. Разрыв сокращается, но очень медленно.

Грядущий 2020 год станет хорошим годом для более решительных и эффективных действий. Похоже, мягкий подход не работает. Некоторые организации уже приняли смелые меры, и за ними последуют новые. Провайдер финансовых услуг APG обнаружил необъяснимые различия между заработной платой мужчин и женщин и довел «женскую» зарплату до «мужского» уровня.

Университет Эйдховена объявил, что вакансии профессорско-преподавательского состава открыты пока только для женщин. Установление квот для женщин на руководящих должностях всегда вызывает горячие дискуссии, но сторонников квоты, похоже, становится все больше.

Мы будем внимательно следить за этим вопросом в 2020 году и надеемся на настоящий прорыв.

Читать:

o   Heike Anger: Genderquotas make an impact in the boardroom

o   Jess Huang and others: Womenin the workplace 2019

o   Payscale: The state ofthe gender pay gap

o   Eurostat: Gender pay gapstatistics

9. Всестороннее лидерство

Ожидания сотрудников и других заинтересованных сторон от руководства часто завышены. Часто вы слышите: «Перемены надо начинать с верхов» и «Руководители должны подавать пример». Такие утверждения способны все парализовать. Когда сотрудники ждут указаний сверху и становятся деморализованными, если их руководители неидеальны, это не сулит для организации ничего хорошего. Переход к более инклюзивному лидерству может быть полезным для организаций.

Всестороннее лидерство сосредоточено на чертах лидера. Речь также идет об особенностях организации и подходе к развитию лидерства. Я все еще вижу много программ по развитию лидерства, выстроенных весьма традиционно: Эксклюзивная программа для топ-менеджеров, программа для менеджеров среднего звена и флагманская программа для талантов. Подобные установки не укрепляют всестороннее лидерство. Пришло время HR инициировать новые подходы.

Читать:

o   Inclusive leadership – A theoretical framework

o   Juliet Bourke and Andrea Espedido: Why inclusive leaders are good fororganisations – and how to become one

10. Производительность

В последние годы производительности не уделяли много внимания. Сейчас мы видим на горизонте некоторые изменения.

Традиционно проблемы с производительностью решались путем привлечения новых сотрудников. Это привело к ряду проблем. Я наблюдал такое не один раз в быстро растущих масштабах.

Поскольку прирост ограничен возможностью находить новых людей, критерии отбора (часто неосознанно) снижаются, ведь нужно людей много и быстро. Эти новые люди не так продуктивны, как уже существующая команда. Чем больше людей, тем больше требуется менеджеров. Чем больше низкоквалифицированных сотрудников и менеджеров, тем ниже производительность.

Другой подход заключается в том, чтобы больше сосредоточиться на повышении производительности имеющихся сотрудников вместо найма дополнительного персонала и на улучшении критериев отбора.

Используя HR-аналитику, вы можете попытаться выявить признаки наиболее эффективных сотрудников и команд, а также условия, способствующие повышению производительности.

Результаты могут быть использованы для повышения производительности и отбора кандидатов, обладающих характеристиками лучших исполнителей. Если производительность растет, вам требуется меньше людей для достижения таких же результатов.

Читать:

o   Tom Haak: Stop counting heads

o   Jaana Remes and others: Solvingthe productivity puzzle

11. Блокчейн-прорыв

Я ни в коем случае не эксперт по блокчейн, и по какой-то причине я не нахожу эту тему очень привлекательной. Но… использование блокчейн в HR-сфере, похоже, захватывает, поэтому не хочу представлять этот обзор без его упоминания. Пожалуйста, прочтите статьи ниже, что бы получить более полную картину.

o   Andrew Spence: Blockchain and the Chief HumanResource Officer

o   Jackie Wiles: 5ways blockchain will affect HR

12. Корпоративная и кадровая активность.

Многие организации по-прежнему сосредоточены на самих себе. Чаще ключевым вопросом является «Как мы можем решить наши проблемы», а не «Как мы можем решить проблемы нашего общества». Принятие на себя ответственности за корпоративную и социальную ответственность может быть больше, чем предоставление сотрудникам возможности делать добрые дела один раз в год.

Исследования Povaddo показали, что более половины тех, кто работает в крупнейших американских компаниях, считают, что корпоративная Америка должна играть более активную роль в решении важных социальных проблем.

Есть достаточно проблем, требующих решения. Сотрудники готовы внести свой вклад. HR может играть важную роль в содействии и стимулировании корпоративной активности и активности сотрудников.

Читать:

o   Aaron Chatterji and Michael Toffel: Thenew CEO activists

o   Gijs Corstens: CorporateActivism. Why is this a thing, and what does it mean for us? 

o   Kaya Payseno: Top20 corporate social responsibility initiatives of 2018

o   Craig Smith: Anew framework for corporate activism

o   Patrick Thibodeau: Employeeactivism, from composting to protests, is an HR issue

«Рынок труда пока обходится без существенных потрясений»

Как борьба с эпидемией COVID-19 влияет на рынок труда и как в сегодняшних условиях оценить привлекательность работодателя, РБК+ рассказала директор Бренд-центра HeadHunter Нина Осовицкая.

— Как ограничительные меры, связанные с распространением коронавируса, отражаются на рынке труда?

— Конечно, такого масштаба событий не ожидал никто, но в отличие от бизнеса, отраслей экономики рынок труда пока обходится без существенных потрясений. То, что мы видим сейчас, — лишь ситуативная реакция. Об этом можем судить по данным hh.ru: большого падения количества вакансий в конце марта мы не наблюдали. Если сравним показатели с мартом 2019-го, то вакансий стало больше на 4%. Правда, при нормальном развитии событий прирост был бы заметнее. А по сравнению с февралем 2020 года в марте, то есть за месяц, количество новых вакансий уменьшилось всего на 3%.

При этом уровень конкуренции за рабочее место вырос: в среднем на одну вакансию приходится сейчас семь резюме — умеренной конкуренцией считается показатель не более шести резюме. Но это связано с тем, что количество резюме увеличилось на 8%.

Естественно, в рамках профобластей ситуация различается. Для медицины и фармацевтики, сфер безопасности и государственной службы, для рабочего и домашнего персонала, строительства и недвижимости количество вакансий за март выросло. Для традиционных офисных профобластей, таких как бухгалтерия, маркетинг, реклама и PR, юристы, управление персоналом, — уменьшилось.

Тем не менее даже в тех сферах, которые пострадали сильнее всего, вакансии не исчезли полностью. Не нужно забывать также, что ряд отраслей продолжает работать в привычном режиме даже во время всеобщей изоляции. Это производители и продавцы продуктов питания и товаров первой необходимости, медицинские учреждения и аптеки, организации, которые занимаются срочным ремонтом и погрузочно-разгрузочными работами. А также непрерывно действующие организации с безостановочным производством.

В сфере продаж в целом вакансий в марте стало на 7% меньше, чем в феврале. Но розничная торговля продуктами питания и товарами повседневного спроса, а также онлайн-ретейл активно работают — здесь нужны сотрудники. Службы доставки очень нуждаются в курьерах, в том числе водителях-курьерах, склады — в комплектовщиках; на тех и других вырос спрос.

— Чем объяснить снижение уровня безработицы, что мы увидели по итогам 2019 года практически на всех развитых рынках и также на российском?

— Не стоит сопоставлять напрямую эту тенденцию на развитых рынках и в России, потому что на нашем рынке довольно значительный уровень скрытой безработицы, это наша старая проблема. В России огромное количество людей, которые заняты на низкооплачиваемой работе, когда человек где-то числится и получает какие-то копейки. При этом он не увольняется, потому что от него особо ничего не требуют, а выживает за счет серой или черной подработки, так называемой гаражной экономики. Эту часть рынка мы просто не видим и не можем делать о ней выводы.

У нас структура занятости вообще слабо сопоставима с европейской. Нужно также учитывать влияние демографии — новое поколение, которое вышло на российский рынок труда, самое малочисленное за последние 40 лет. Это дети 1990-х, их попросту мало. Это один из фундаментальных факторов, которые никуда не денутся даже с восстановлением после эпидемии.

— Любой кризис — это испытание и возможности. Как сохранить или построить бренд работодателя в таких условиях?

— Многое зависит от того, по какую сторону баррикад в обороне от коронавируса оказалась компания. Есть те, чью-то деятельность эпидемия COVID-19 временно остановила — им пришлось прекратить набор персонала или даже пойти на сокращения. У кого-то, наоборот, теперь горячая пора, и набор идет полным ходом. Если компания сейчас проводит собеседования дистанционно и ищет редких специалистов, которые даже в нынешних условиях в дефиците, нужно помнить: то, что кандидат найдет в интернете, на сайтах по поиску работы, будет выполнять в его глазах роль «виртуального офиса» вашей компании. Раньше вы могли пригласить кандидата на очное интервью и произвести на него впечатление современным технологичным офисом, атмосферой доброжелательного и непринужденного общения в нем, он мог воочию увидеть будущих коллег. Поэтому самое время позаботиться о представленности бренда на онлайн-ресурсах и его репутации.

Многим компаниям ошибки в антикризисной HR-стратегии стоили репутации на рынке труда, на ее восстановление ушли годы и огромные бюджеты. А многие воспользовались сложным моментом, чтобы укрепить свои позиции как работодателя. Не стоит откладывать работу с брендом работодателя, нужно сделать так, чтобы к моменту улучшения экономической ситуации, а значит, и роста объемов привлечения новых сотрудников и обострения конкуренции за персонал, выйти на рынок труда с новым позиционированием.

— Hh.ru изменил методику оценки привлекательности работодателей — участников рейтинга. Чем это вызвано, на что направлены изменения?

— Сейчас меняется в целом формат взаимодействий, коммуникаций между работодателями и соискателями, а также между работодателями и сотрудниками. HR-сообщество пришло к пониманию, что люди вне работы уже привыкли к более качественному сервису и быстрым коммуникациям, чем они получают в своей корпоративной жизни. Грубо говоря, в бытовой жизни я одной кнопкой заказываю такси, еду, да почти все, что угодно. А когда мне нужно командировку оформить в компании, я должна сто бумажек оформить, выполнить сто правил. Все это начинает сильно раздражать. Если раньше для нас нормальным было подождать реакции на запрос какой-либо службы неделю, а то и три, то сейчас ожидают очень быстрых реакций. Конечно, есть компании-лидеры, использующие свое ПО, применяющие приложения, порталы, где все технологично, комфортно, прозрачно и просто решается. Но таких пока можно перечесть по пальцам, большинство корпоративных сервисов не такие продвинутые, как те, которые доступны нам как частным лицам. Эти качества мы и постарались учесть в новой методике оценки привлекательности работодателей начиная с рейтинга 2020 года.

— Каким образом?

— Мы понимаем, что формат больших анкет, когда соискателю нужно ответить на 40 вопросов, тоже нужно менять, особенно если речь идет о молодежи. Люди начинают рассуждать в таком духе: от меня слишком много хотят, и я должен потратить слишком много времени. Потому и снижается уровень участия в классических исследованиях. Теперь мы задаем один вопрос сотрудникам компании: насколько они готовы рекомендовать компанию как хорошее место работы. При этом есть свободные поля, где можно прокомментировать свой ответ, объяснить, «почему я рекомендую» или, наоборот, «почему я не готов рекомендовать», что не так в компании. Методология абсолютно понятная и прозрачная, она называется eNPS (employer Net Promoter Score) по аналогии с устоявшимся Индексом потребительской лояльности NPS.

И неважно, как будет проводить исследование компания — с нашей помощью или на какой-то собственной площадке, с другим провайдером. При таком подходе нет опасности не совсем корректного сопоставления, разных интерпретаций. Правда, при такой методике появляется новая задача при составлении нашего рейтинга лучших работодателей. Мы понимаем, что не можем сравнивать компанию, где работают 500 ИТ-специалистов в комфортном офисе, и компанию, где 50 тыс. человек по всей стране: кто-то в шахтах, кто-то на заводах или в еще более сложных условиях. Поэтому мы распределим работодателей по категориям: выделим крупнейших работодателей России, тех, что создают максимум рабочих мест в стране, и сделаем отдельные рейтинги компаний в зависимости от их численности.

— Упрощение методики не скажется отрицательно на качестве исследования?

— Я ожидаю, что качество, напротив, вырастет, поскольку повысится прозрачность составления рейтинга и правила игры станут еще более унифицированными для любого участника.

— Есть запрос на новые методы рекрутинга?

— Однозначно такой запрос есть. С одной стороны, компании очень заинтересованы в новых предложениях от провайдеров и игроков рынка. С другой стороны, мы видим попытки компаний сформировать собственные подходы, особенно это относится к крупным корпорациям, обладающим большим объемом данных о сотрудниках и соискателях. Причем я думаю, треки новых методов подбора персонала все больше и больше будут расходиться. Первое — это массовый подбор, он активно движется в сторону автоматизации процессов, а также рerformance-маркетинга, когда речь идет о найме, например, кассира, курьера, таксиста. В результате «горячих» контактов работодатель получает быстрый отклик, обрабатывает его и приглашает соискателя на собеседование. Ключевой фактор здесь — скорость обработки откликов. Дальше встанет вопрос, как снижать стоимость такого контакта, — находить людей быстрее и дешевле, исключив по максимуму участие человека в этом процессе и усилив роль алгоритма. Эти задачи, в частности, выполняют чат-боты, которые могут задать какие-то вопросы, запросить документы, по сути, провести первичную проверку. Второй трек — привлечение квалифицированных профессионалов, здесь сохраняется применение классических инструментов рекрутинга, и ключевую роль начинает играть работа с брендом работодателя. Когда ты видишь несколько вакансий маркетолога, менеджера по продажам, бухгалтера на hh.ru, с похожими условиями и зарплатными предложениями, ты нередко выбираешь по бренду: насколько предложение компании соответствует твоим потребностям, насколько она открыта в своих коммуникациях, насколько четко она транслирует свои преимущества рынку труда. Такой подход, например, характерен для молодежи, ориентированной на карьеру, на участие в стажерских программах с высокими требованиями отбора. Студенты, выпускники выбирают компанию более привлекательную, яркую, интересную, отвечающую их потребностям. Ценностное предложение должно соответствовать их внутреннему запросу.

Источник РБК