Титан Теодора Драйзера

Единственное, с чем, наверное, согласятся все прочитавшие Титана -  личность Фрэнка Каупервуда нельзя нарисовать черно-белыми красками…. А у меня есть еще одна сложность в написании отзыва: одна знакомая, прочитавшая всю трилогию Драйзера, утверждает, что судить о главном герое можно, только зная весь путь Каупервуда……

На фото: Чарлз Тайзон Йеркс – прототип героя трилогии Драйзера Фрэнка Алджернона Каупервуда

И смотрите, какая интересная штука. Драйзер писал о живом человеке (Чарлз Тайзон Йеркс – американский финансист) и не сильно нарушал фактологию, но каждый роман из себя представляет не просто период жизни Каупервуда, а еще и личную задачу героя, что бывает только в романе….
Меня останавливает писать подробнее то обстоятельство, что многие коллеги не читали еще трилогию или отдельные романы, поэтому не могу обсуждать финал романа.
Но те, кто читал роман, согласитесь, что финал романа не был предопределен личными качества героя. Фрэнк Каупервуд мог как выиграть, так и проиграть в равной мере…..
Но если проводить разбор его сильных и слабых черт (а здесь я не силен, и буду благодарен, если кто-то предложит свой вариант анализа), то на первое место поставил бы умение видеть цель.
Еще в Финансисте Драйзер акцентировал внимание, что несмотря на то, что Фрэнку несколько раз делали заманчивые предложения, он всегда отказывался, потому что понимал, что ему самому надо…. И в Чикаго он нарисовал свою собственную картинку будущего, которую и реализовывал.
Отвлекаясь от романа, хочу спросить: вы не замечали, что к создателям больших компаний сложно применить слово «бизнесмен»? Когда я читаю и слышу про семинары, как создать свой бизнес, у меня эта информация вызывает недоумение – как можно научить вести бизнес? Вы представляете себе слушателем такого семинара Фрэнка Каупервуда, Сергея Брина, Евгения Чичваркина. Более того, мне кажется (но я, конечно, не эксперт), не думаю, что они сами свое занятие бизнесом считали.
Банальная фраза, но бизнес — это идея. А все остальное прилагается.
Для Каупервуда бизнес, видимо, действительно был только идеей и очень мало, что за кругом этой идеи. А это, в первую очередь – установление связей. Хотелось бы прочитать разбор психолога про вот это место в личности Каупервуда. Если в Финансисте его промахи можно отнести на надежды юности. Его подход можно было охарактеризовать, наверное, так: я показываю классные возможности, их можно вместе реализовать! И находились те, кто присоединялся к нему, но многие становились врагами.
Но в Титане, коллеги! Фрэнк уже попадался на сыщиков, но по прежнему неразборчив в выборе женщин. Я про историю с женой финансиста Хэнда, конечно же, в первую очередь.
И нет, я (видимо из мужской солидарности) не осуждаю его. Но разрушается образ этакого 146% американца в стиле Дейла Карнеги – чего изволите-с…
Не все в характере Каупервуда было подчинено цели обогатиться. И если первый стержень его души был умение видеть цель, то второй стержень – чувство независимости, которое заставляет человека часто поступать вопреки общественному мнению не в силу рациональных причин, а именно ради доказательства независимости, в первую очередь самому себе.
Помните, как главный герой был приглашен на собрание финансистов Чикаго? Да я почти уверен, что многие действия Фрэнка Каупервуда были продиктованы его желанием организовать и попасть на эту встречу, чтобы показать всей этой тусовке себя. Была ли практическая польза от такого поступка – неизвестно, но на подобные действия его толкал тот самый стержень независимости, который управлял Каупервудом…
Очень интересный подход: реализовывать, противопоставляя себя …. Находить нестандартные решения, проявляя в этом свою независимость…
Я надеюсь, мой отзыв был не последним отзывом о трилогии Драйзера. Готов публиковать ваши рассуждения. Очень хочу узнать другой взгляд на Каупервуда… Пишите......

Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна

Почему руководителю обычно не хватает рабочего дня, тогда как подчиненным часто нечем его заполнить? Чтобы ответить на этот вопрос, внимательно посмотрим на структуру рабочего времени менеджера. Мы сразу увидим, что в ходе работы он вступает во взаимодействие трех разных типов: с начальством, другими менеджерами и подчиненными. Это позволяет нам разделить временной ресурс руководителя на три компонента:

время менеджера, которым распоряжается его босс, – часть временного ресурса, которая расходуется на деятельность, навязываемую начальством. Если менеджер пренебрегает этими обязанностями, его ждет наказание;
время, которое забирает система, – часть временного ресурса, затрачиваемая на выполнение просьб менеджеров других подразделений. Пренебрежение этой деятельностью тоже влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную;

время, которое менеджер тратит на собственные инициативы, – часть временного ресурса, которую менеджер тратит на реализацию собственных замыслов и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Однако некоторую долю из этого запаса съедают подчиненные – назовем это временем, которым распоряжаются подчиненные.

То, что остается, – время, распределяемое по собственному усмотрению. Разумеется, невыполнение собственных замыслов не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать менеджера за пренебрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам.

Чтобы согласовать между собой все составляющие, менеджеру необходимо установить и поддерживать контроль над содержанием и расходованием своего временного ресурса. Поскольку требования, предъявляемые начальством и системой, обязательны к исполнению, эти составляющие менеджеру неподвластны. Единственный компонент, который оставляет простор для маневра, – это время, затрачиваемое на собственные инициативы. И тут основная задача менеджера – максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчиненные. Полученный выигрыш поможет ему успешнее выполнять требования начальства и системы. Между тем большинство менеджеров даже не подозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчиненных. Чтобы продемонстрировать, как возникают такого рода проблемы и что делать с ними руководителю, мы используем образ “обезьяна на спине”, уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса.

У кого останется обезьяна?

Менеджер идет по коридору и встречает своего подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с начальником, заводит такой разговор: «Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что...» Слушая Джонса, менеджер понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не может решить проблему мгновенно. В результате менеджер отвечает: «Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать». И они расходятся каждый по своим делам.

9 когнитивных моделей, которые помогут решить любую проблему

Эти техники использовали в своей работе математики, философы, изобретатели и предприниматели. Попробуйте и вы.

1. Карта не есть территория

Модель заимствована из работы математика Альфреда Коржибски, посвящённой общей семантике. В ней поднимается вопрос взаимоотношения субьекта и объекта. Суть же заключается в том, что описание реальности не является самой реальностью. Другими словами, рассказ о том, как вы провели отпуск, не есть сам отпуск; план ремонта не есть сам ремонт; описание научной разработки — не сама научная разработка. Концепция «Карта не есть территория» очень популярна в нейролингвистическом программировании и используется для эффективного достижения целей.

Как применять
При рассмотрении проблемы помните: каким бы полноценным ни было её описание, оно всё равно всегда субъективно. Мы не обладаем доступом к объективной реальности. В нашем арсенале есть лишь набор убеждений о ней.

Что делает
Модель помогает избежать когнитивных искажений, развивает критическое мышление.

2. Круг компетенции

Модель заимствована из письма американского предпринимателя Уоррена Баффета, которое он адресовал держателям акций. В нём Баффет просит инвесторов сфокусировать свою работу на тех областях, в которых они действительно хорошо разбираются, и поменьше распыляться на другие. То есть если вы хороши в ресторанном деле, не пытайтесь параллельно запустить производство косметики.

Как применять
Занимайтесь тем, что понимаете сейчас. Остальное делегируйте. Расширяйте круг компетенции и знаний постепенно. Не обманывайте себя, что знаете больше. Помните, что не знать — нормально.

Что делает
Помогает осознавать зоны роста, совершенствоваться, принимать эффективные решения и учиться у других.

«Тинькофф банк» уволил несколько сотрудников за нарушение «этических норм»

Работники банка обменивались мемами в рабочем мессенджере Slack.

«Тинькофф банк» уволил несколько сотрудников за нарушение «этических норм», рассказали vc.ru представители компании. Причиной мог стать созданный в рабочем мессенджере Slack канал с мемами, говорится в скриншотах переписки, которые опубликовал SMM-специалист PornHub Дмитрий Колодин.

В Telegram-канале Колодина опубликованы скриншоты переписки в Slack: сообщения якобы отправлены председателем совета директоров Олегом Тиньковым, вице-президентом по ИТ Вячеславом Цыгановым и одним из сотрудников компании Евгением Уткиным.

В них говорится о создавших каналы для мемов сотрудниках, которые проводят в них время «за низкокультурным общением вместо работы». Участники одного из чатов под названием utkin написали около 200 тысяч сообщений, что не понравилось руководителям банка.

На следующим скриншоте видно письмо пользователя, который представился главным разработчиком проекта голосовой биометрии «Тинькофф банка» Евгением Уткиным. Он рассказал об удалении созданного им канала utkin, а также упомянул об «увольнениях» и «публичной порке».

На сообщение Уткина якобы ответил Олег Тиньков, назвавший его «расслабленным пост-хипстером» и посоветовавший ему работать в «Яндексе», где «любят разводить балаганы».

По словам анонимного пользователя, компания могла уволить до 20 человек.

Скриншот прислал читатель vc.ru
Представители банка подтвердили vc.ru данные об увольнениях за «нарушение корпоративных и этических норм» и отказались комментировать скриншоты. За что именно уволили работников, в компании не уточнили.

Мы действительно расстались с несколькими сотрудниками, которые в течение долгого времени, несмотря на неоднократные предупреждения, нарушали не только корпоративные, но и этические нормы.
представители «Тинькофф банка»

 В компании также сообщили, что было уволено «заметно меньше» 20 человек.

Анонимный собеседник vc.ru переслал скриншоты ещё одного сообщения, которое получили сотрудники банка: в нём говорится, что уволенные тратили в канале с мемами «слишком много рабочего времени», а формат этих шуток был неэтичным. При этом компания не против неформального общения работников в рабочих чатах, говорится в письме.

Источник

_________________________________________

Читайте нас в фейсбуке, телеграме и вконтакте

Россияне дали описание идеального руководителя

Лучший босс для большинства россиян — спокойный мужчина зрелого возраста, не чуждый нововведениям, выяснили социологи ВЦИОМа

Если бы россияне сами могли выбирать себе начальника, они бы предпочли видеть в этом качестве спокойного и строгого мужчину зрелого возраста, свидетельствуют данные опроса, проведенного специалистами Всероссийского центра изучения общественного мнения (результаты исследования есть у РБК).

Только 9% россиян хотели бы, чтобы ими руководила женщина, а еще 35% респондентов заявили, что для них пол начальника не имеет значения.

Подавляющее большинство опрошенных (80%) считают, что идеальным руководителем для них был бы человек зрелого возраста, а не молодой (10%), строгий (66%), а не мягкий (13%).

Кроме того, 69% опрошенных заявили, что для них важна готовность начальства к нововведениям, а 39% указали, что хотели бы увидеть на этой позиции человека верующего (14% предпочли бы атеиста, а 47% сообщили, что для них это не важно).

При этом для большинства россиян (64%) не имеет значения, будет ли руководитель той же национальности, что и они, тогда как для 35% опрошенных важно, чтобы начальник был бы одной с ними национальности. ​

«Жизнь заставила»: как люди начинают бизнес после 50 лет

Эксперты РАНХиГС, чьи разработки часто используются правительством
РФ, предложили несколько сценариев повышения пенсионного возраста в стране. Самый вероятный — увеличение его до 63 лет для мужчин и до 60 лет для женщин. В то же время многие работодатели предпочитают нанимать людей до 40–50 лет.

Так что же делать тем, кто уже старше 40, но моложе 60? Выходом мог бы стать собственный бизнес. На Западе люди старше 50 лет — одна из самых активных предпринимательских аудиторий. Люди набрались опыта, сформировали стартовый капитал и готовы рискнуть. Хорошим примером служит Великобритания, где около 20% владельцев компаний — люди за 55. Причем речь идет не только о тех, кто состарился в кресле гендиректора, но и о стартаперах. Например, 43% из всех жителей Великобритании, кто открыл свой бизнес в 2015 году, — люди старше 50. И это при том что среди сотрудников компаний Великобритании такие работники составляют менее трети.

В США наблюдается схожая тенденция. Если в 1997 году люди в возрасте от 55 до 64 лет составляли всего 15% владельцев бизнеса, то в 2016 году таких было уже 24%. Опрос Gallup, в котором в 2015 году в США приняли участие более 14 тыс. человек (из них 2 тыс. опрошенных за 55 лет), выявил, что старшее поколение более предприимчиво, чем те, кто родился после 1980-х годов: 12% беби-бумеров заявили о готовности начать свой бизнес в ближайшие 12 месяцев против 5% у миллениалов.

В России исследований предпринимательской активности людей пенсионного и предпенсионного возраста нам найти не удалось — пожилых стартаперов в стране немного. Но мы нашли — не только тех, кто давно в бизнесе, но по-прежнему запускает новые проекты, но и 70-летних «новичков».

Владимир Хорошевский

Учитель для искусственного интеллекта

Владимир Хорошевский, 71 год, сервис поиска научных работ Semantic Hub

Владимир Хорошевский — российский ученый, который большую часть своей жизни посвятил исследованиям и разработкам в области искусственного интеллекта. Он работал экспертом в Минобрнауки, Российском фонде фундаментальных исследований и Российском научном фонде, написал сотни научных статей и преподавал в ведущих вузах мира. А в 2015 году ученый стал стартапером и теперь занимает должность технического директора в компании Semantic Hub.

С будущим CEO компании, Ириной Ефименко, Хорошевский познакомился 15 лет назад, когда та была еще аспиранткой МГУ. Они вместе работали над созданием систем обработки естественного языка в одной из российских компаний, а затем в Центре информационно-аналитических систем НИУ ВШЭ. Три года назад у коллег появилась идея пуститься в «автономное плавание» и сформировать свою команду для трансформации опыта разработки наукоемких технологий в бизнес. В это же время они познакомились с третьим основателем, Виталием Недельским, который тоже мечтал создать компанию в сфере высоких технологий. «Нужен был сплав молодого нахальства и опыта. У нас это есть. Малышня — студенты — подтянулись сами», — рассказывает Хорошевский. В команду из 20 человек влились коллеги-единомышленники и студенты, увлеченные проблематикой искусственного интеллекта.

Три причины перестать подсчитывать численность команды

Перевод статьи 3 reasons to stop counting heads в рамках нашего проекта переводы статей по hr на английском. Автор - Tom Haak (director of The HR Trend Institute), это уже третий перевод автора у нас в блоге, до этого он "засветился" двумя классными статьями:

1. Тренды в оценке настроений сотрудников и исследовании вовлеченности - фактически обзор всего, что есть на рынке исследований и оценки вовлеченности. 
2. 8 главных HR-трендов 2018 года - и эта статья вызвала большой интерес.

Поэтому я решил дать больше переводов автора.
Перевод выполнила Галина Подовжняя, работает в компании Coca Cola Hellenic, на позиции Group Supply Chain HR BP for Procurement, Planning & QSE, профили в фейсбуке и линкедине. Коллеги, напоминаю, что переводчики нашего проекта, как показывает практика - лучшие специалисты HR. Рекомендую.

Три причины перестать подсчитывать численность команды

Несколько раз мне говорили: «Ты  достиг отличных результатов с такой маленькой командой, это замечательно», и  иногда эту фразу следовало понимать следующим образом: «Почему у тебя была столь небольшая команда? Тебе следовало сделать гораздо больше». Хотя, конечно,  чаще всего это был просто искренний комплимент.
Не буду отрицать, что в приведённом выше высказывании есть доля истины, но в тоже время покажу некоторые исходные обстоятельства рассматриваемого вопроса. Дело в том, что нет смысла просто посмотреть  на результаты, затем – на количество людей в штате/в команде и затем обратить восхищенный взор на менеджера команды.
Вот три основные причины, почему мы должны перестать подсчитывать численность.

1. Очень важно качество личностей, собравшихся в вашей команде

Отдача от высококлассных профессионалов существенно выше среднего. Не на двадцать процентов или что-то вроде этого, а в пять-десять  раз выше. Не так-то легко делать подобные измерения в корпоративной HR команде, но я уверен, что это правда. Давайте будем скромны и предположим, что талантливый  HR-профессионал способен достичь в три раза бОльшего результата. Это значит, что команда из четырёх высококлассных профессионалов может достичь того же результата, что и команда из двенадцати членов. И даже бОльшего результата, потому что команда из двенадцати будет терять время на координацию, встречи и контроль.

1. Совет номер 1. Нанимайте только лучших профессионалов.
2. Совет номер 2. Если тот, кто казался  игроком  класса А, в реальности  вдруг окажется игроком класса Б, расставайтесь с ним (но всегда делайте это элегантно). 

2. Очень важно качество командной работы

У вас может быть команда из четырёх высококлассных специалистов с плохими результатами в том случае, если они – не команда. Создание команды критично важно. Построить команду класса А – нелегкая задача. Идеальная команда состоит из людей, которые могут очень хорошо работать вместе и в то же время дополняют друг друга. Между тем, отбор  членов команды и создание команды – слабая сторона в HR, потому что рекрутмент и выбор членов команды обычно нацелены на отдельных личностей.

Совет номер 3. Тратьте больше времени на создание команды.

Совет номер 4. Держите высокопрофессиональные команды вместе.

Совет номер 5. Нанимайте не только высококлассных личностей, но и высококлассные команды.

3. Качество нетворкинга   является ключевым фактором 

Если вы опираетесь только на тех, кто находится у вас в штате, ваш подход слишком узок. Профессионалы класса А из вашей команды обычно входят в более широкое сообщество таких же талантов и способны увеличивать количество своих контактов. Относительно небольшая HR-команда, в которую я входил , была способна реализовывать проекты и программы  очень высокого уровня также и в силу качества нашего профессионального сообщества. Начало проекта пойдёт гораздо быстрее, если вы можете полагаться на высокопрофессиональных партнеров из вашей сети контактов. В случае, если у вас возникнет трудность, вы гораздо быстрее найдёте решение, если позвоните нескольким компетентным друзьям.

Совет номер 6. Старайтесь измерять качество сети профессиональных контактов людей, которых вы нанимаете.

Совет номер 7. Относитесь к вашим партерам из профессионального сообщества так же, как вы относитесь к клиентам, или даже ещё лучше – так, как вы относитесь к друзьям.

Итак, в  целом – да, вы можете достичь многого с небольшой командой. Если вы хотите быть лучшими, вы должны стремиться привлечь самых талантливых  специалистов, которые вместе образуют высококлассную команду , являющуюся частью лучшего профессионального сообщества, к которому они могут обратиться в случае необходимости.

Нет смысла просто смотреть на количество людей в штате/в команде. И это относится не только к HR.


__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке и телеграмме

Тактики Google для развития руководителей и лидеров

В Google существует блог под названием Re:Work, в котором публикуются внутренние инструкции и регламенты компании для руководителей. Они описывают ситуации, с которыми может столкнуться менеджер в процессе работы — например, рассказывают, как эффективно проводить индивидуальные встречи с подчинёнными или собирать обратную связь.

«Материалы фиксируют опыт, который компания получила за многие годы анализа отзывов и данных. Это позволило Google сформулировать черты, которые обязательно должны быть у эффективного лидера», — пишет автор Quartz Лея Фесслер.

Проведение опросов среди сотрудников

Каждые полгода Google просит сотрудников оценить своих непосредственных руководителей в специальном опроснике. В документе 13 вопросов: в первых 11 пунктах нужно отметить, с какими утверждениями респондент согласен, а с какими — нет. На два последних пункта нужно ответить развернуто.

​1. Руководитель даёт мне полезные отзывы, которые помогают мне работать эффективнее.
2. Руководитель не занимается микроменеджментом, то есть не вмешивается в процессы, которые должны решаться на других уровнях управления.
3. Руководитель уважает меня как личность.
4. Руководитель показывает на деле, что ценит мою точку зрения, даже если она отличается от его собственной.
5. Руководитель помогает команде фокусироваться на приоритетных целях, результатах, показателях.
6. Руководитель регулярно делится важной информацией, которую получает от своего руководителя или топ-менеджмента.
7. За последние полгода у нас с руководителем было глубокое обсуждение моих карьерных перспектив.
8. Руководитель ставит перед нашей командой чёткие цели.
9. У руководителя достаточно знаний для эффективного руководства. Например, это может быть умение писать код — для связанных с ИТ позиций, умение продавать в отделе маркетинга или знание бухгалтерии в финансовом отделе.
10. Я бы порекомендовал своего руководителя другим сотрудникам компании.
11. В целом мой руководитель справляется со своими обязанностями.
12. Что бы вы посоветовали изменить своему руководителю?
13. Что стоит оставить без изменений?
из опросника Google
Опрос проводится анонимно. По завершении руководители получают отчет, а также развернутые ответы подчиненных. «Обратная связь от подчиненных помогает руководителям развиваться», — поясняют авторы документа.

Схема для разговора о карьерном продвижении

Как руководить людьми, у которых больше технического опыта, чем у вас

Julie Zhuo — вице-президент Facebook по продуктовому дизайну.

Вопрос: Как вам удается руководить людьми с большим опытом или более глубокими знаниями в определенной области? В чем важные отличия? При разговорах тет-а-тет со специалистами насколько вы углубляетесь в технические детали?

Усэйн Болт — ямайский легкоатлет, специализировался в беге на короткие дистанции, восьмикратный олимпийский чемпион и 11-кратный чемпион мира.

Семь превращений лидера

Дэвид Рук, Уильям Торберт
Дэвид Рук (David Rooke) — партнер британской компании Harthill Consulting. Уильям Торберт (William R. Torbert) — профессор школы менеджмента Кэрролла при Бостонском колледже. В соавторстве они написали книгу «Изучая действие: Секрет оперативного преобразующего лидерства» (Action Inquiry: The Secret of Timely and Transforming Leadership. Berrett-Koehler, 2004).
Mногие корпоративные психологи признают, что различия между лидерами определяются не управленческой философией, не стилем руководства и не особенностями личности, а прежде всего внутренней «логикой действия» — тем, как руководитель реагирует на ситуацию, если его власть или безопасность оказались под угрозой. Однако лидеры редко изучают собственную логику действия и еще реже пытаются эту логику изменить. Между тем это следовало бы делать. Мы убеждены, что такой самоанализ помогает руководителю не только развить свои способности, но и расширить возможности компании. В нашем исследовании (оно проводилось в тесном сотрудничестве с психологом Сюзанной Кук-Грой-тер) мы опирались на свой 25-летний опыт консультирования тысяч руководителей таких организаций, как Deutsche Bank, Harvard Pilgrim Health Care, Hewlett-Packard, NSA, Trillium Asset Management, Aviva и Volvo. Проведенные изыскания позволяют сделать обнадеживающий вывод пытаясь разобраться в собственной логике действия, руководитель повышает свою лидерскую квалификацию. Но, чтобы делать это эффективно, ему прежде всего необходимо определить, к какой категории лидеров он относится.