David Green: 10 предсказаний о HR на 2020 год

Перевод статьи 10 Predictions for HR in 2020 в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - David Green
Перевод сделала Смирнова Светлана Руководитель Отдела привлечения талантов в иностранном банке. Профили в Фейсбуке и Линкедине, это третий перевод Светланы, см. также

1. Полное руководство для «HR-generalist(a)»
2. Полное руководство по созданию стратегии управления талантами
3. Менеджер по компенсациям и льготам - полное руководство

Итак,

David Green: 10 предсказаний о HR на 2020 год

Новогодняя елка украшена, кладовая заполнена, сладкий пирог быстро исчезает, вино на пути из Франции и Stop the Cavalry играет на полную мощность.

Это значит, что пришло время протереть от пыли хрустальный шар и рискнуть той небольшой репутацией, что у меня осталась, чтобы сделать прогнозы про HR в 2020 году, которые несомненно не сбудутся.

Я согласен с Датским физиком Нельсон Бором, что «предсказывать очень сложно, особенно если это касается будущего» и автором книги «Автостопом по галактике» Дугласом Адамсом, что «предсказывать будущее - это неблагодарное занятие». Однако, я также согласен с Адамсом, что все чаще мы все должны играть в эту игру, даже если нет желания, потому что «мир меняется так быстро, что нам надо иметь хоть какое-то представление, что же такое будущее».

…И кто может устоять перед соблазном применить стопроцентное зрение, чтобы разглядеть 2020 год?

Как оказалось, я либо опередил время в прошлом году или просто-напросто снова ошибаюсь, но многие мои предсказания на 2020 год являются продолжением моих прогнозов на 2019 год. Это также относится к победе Ливерпуля в премьер-лиге, к выходу Британии из ЕС и, наконец, к книге в соавторстве. 

Так что, как только Шекспировский Генри V объединил войска в Харфлере пришло время «снова идти на штурм».

№1 «Человек» возвращается обратно в HR

Роботы не займут наши рабочие места. Это могло бы быть классным заголовком - немного антиутопии всегда хорошо для тиража, но это просто-напросто неправда. История говорит нам, что больше рабочих мест появлялось, чем исчезало в результате индустриальных революций. Нет никаких причин полагать, что четвертая индустриальная революция будет иной. Действительно, данные Всемирного экономического форума показывают, что к 2022 году 133 миллиона новых профессиональных ролей появится, а 75 миллионов ролей исчезнет. Те роли, которые будут автоматизированы, в основном состоят из рутинных и повторяющихся задач, а новые роли, которые появятся, позволят нам быть более креативными, более эффективными и более «человечными». Именно здесь HR должен сыграть ключевую роль не только в том, чтобы быть дирижером оркестра работы будущего в вопросах персонала, но и в том, чтобы поместить человека в центр и обеспечить то, чтобы наши рабочие места стали справедливее, лучше и гуманнее.

№2 Каждой компании нужен этический устав для People аналитики и искусственного интеллекта (ИИ)

Поскольку внедрение People аналитики продолжает расти (смотри №3), а применение ИИ и Машинного обучения в HR многократно увеличивается, необходим Этический устав. Это становится важнейшим условием, чтобы минимизировать риски использования данных о людях и извлекать положительные результаты для сотрудников. Хорошая новость заключается в том, что согласно исследованию Accenture, 92% сотрудников открыты для сбора информации о себе, если они получают с этого личную выгоду. В 2020 году стоит ожидать увеличения персонализации (смотрите №5) и персональный аналитики для поддержки решений, связанных с эффективностью, карьерой и благополучием. Недавние исследования, которые мы проводили в Insight222, показали, что 23% компаний уже имеют Хартию по Этике для People аналитики. Разработка Хартии по Этике было первым совместным проектом, который мы вели вместе с участниками программы People analytics. Эти компании, а также другие, которые внедрили этические правила, имеют процветающие команды аналитиков, создают прибыль для бизнеса и сотрудников, и готовят себя к успеху в 2020 году и в последующие годы.

№3 People analytics продолжает расцветать, расширяться и углубляться

Если 2019 год стал годом, когда People analytics наконец появилась, 2020 год может стать годом, когда она удвоится. Мы работаем со множеством команд из People аналитики в рамках Insight222. Большая часть из них увеличивается в количестве (многие команды, с которыми мы работали, увеличились в 2-3 раза в 2019 году), в бюджетах (в то время, как ресурсы в других областях HR сокращаются) и в ответственности (расширение и углубление в таких областях как опыт сотрудников, планирование персонала и создание продуктов на основе аналитики). Я ожидаю, что эта тенденция усилится в 2020 году вместе с тем, что многие руководители аналитики будут отчитываются непосредственно CHRO, а инвестиции организаций в повышение грамотности HR команд в этой сфере увеличатся.

№4 Employee experience (EX - Путь сотрудника в компании) становится все более важным

ЕХ уже стал очень значимой вещью в HR. Как показало недавнее исследование IT People, которое было посвящено Employee experience, это направление будет только набирать обороты и в 2021 году будет еще более важным, чем сегодня. Хотя фокус на ЕХ изначально был вызван повышенными ожиданиями сотрудников (как и в случае с Costumer Experience (Впечатления клиента)), появляется все больше доказательств, что компании с сильным EX эффективнее на рынке (смотри FIG 1).  Большинство компаний, с которыми мы работаем в рамках Insight222, в данный момент развивают или внедряют EX программы. Методы, которые используются для понимания, проектирования и измерения EX особенно в значимые моменты, становятся все более совершенными, основанными на данных и более непрерывными. 

FIG 1: Рейтинг ценных бумаг высокоэффективных компаний: сравнение Dow Jones и S&P Indexes (Источник: Willis Towers Watson, Идентификация факторов, которые обеспечивают высокоэффективный ЕХ , 2019)

№5 Кураторство и индивидуальный подход к обучению - единый формат больше подходит для всех

Ключевой элемент Employee Experience — это создание персонального пути сотрудника. Радикальное изменение заключается в том, что унифицированные программы HR остались в прошлом. Скорее всего область HR, где индивидуальный подход больше всего необходим — это обучение, т.к. мы живем в эпоху, когда переподготовка и обучение продолжаются всю жизнь. Такие инструменты, как myHRfuture, позволяют сотрудникам создавать индивидуальные пути развития, основанные на тех навыках и знаниях, которые они хотят изучать. Материалы, используемые для обучения, курируются посредством машинного обучения и становятся все более распространенными. Это все способствует революции в обучении.

№6 Навыки — это новая валюта

Возможно, самым серьезным вызовом в эпоху автоматизации является не полная замена людей роботами, а смещение акцента с работы на тот вид деятельности, в которой компании делятся по навыкам или задачам (смотри Рис. 2).  Основываясь на опыте работы с компаниями в рамках Insight222 новая валюта навыков будет оказывать все более существенное влияние на планирование персонала (навыки будущего, сочетание: создание, продажи, заимствование), обучение (переподготовка, обучение и отучение), привлечение талантов (региональная стратегия, бренд, пул талантов) и M&A стратегия. Это огромные возможности для People аналитики (которая все чаще сочетается с планированием персонала) и HR технологий (которые не отвечают современным требованиям, судя обратной связи от клиентов, с которыми я работаю).

РИС 2: Сегментация трудовых ресурсов сегодня и в 2020 году (Источник TI People) 

Перевод терминов ниже:

Классический подход: Уровень, функция, категория трудового законодательства, название должности, группа должностей

Формирующийся подход: Набор навыков, Навыки, Ценность/нехватка таланта

№7 Взаимоотношения имеют значения - анализ организационных сетей (ONA) повышает эффективность бизнеса 

По мере того, как все больше компаний становится все более гибкими, более «про сотрудничество» и все менее иерархичными, анализ организационных сетей может пролить свет на то, как реально выполняется работа, и, в частности, как помочь компании  увеличить ценность ее социального капитала. 

GM использовал идеи ONA для стимулирования инноваций. 

Microsoft использовал ONA для поддержки адаптации сотрудников и выявления типа поведения менеджера, которое способствует повышению производительности и вовлеченности команды. 

McKesson использовал ONA, чтобы понять социальное поведение высокопрофессиональных специалистов и команд по продажам. 

Это всего лишь три примера из большой коллекции исследований этой темы. Посмотрите видео о кейсе McKesson

узнайте больше об ONA в разделе «Роль ONA в People Analytics» и изучите работу ведущего эксперта ONA Роба Кросса.

№8 HR продолжает переосмыслять и менять себя

HR без сомнения является одной из наиболее интересных сфер деятельности. HR также необходимо меняться, если сфера Управление персоналом стремится соответствовать растущим ожиданиям бизнеса и персонала. Проще говоря, HR должен стать более цифровым, более гибким и более грамотным, чтобы приносить бизнесу еще больше пользы. Хорошая новость заключается в том, что HR профессионалы осознают это и стремятся к обучению (Рис.3 показывает топ-6 навыков, которыми хотели бы овладеть HR). Поэтому их компании и CHRO должны обеспечить необходимые инструменты, поддержку и инвестиции для того, чтобы эта эволюция происходила. Наряду с наращиванием своего потенциала, HR должен продолжать фокусироваться на «мировоззрении» сотрудников, ориентироваться на работу с персоналом и для персонала, а не на самих себе. Я все чаще вижу этот тренд у новаторов- CHRO, таких как Leena Nair (Unilever), Diane Gherson (IBM), Peter Fasolo (J & J), Kathleen Hogan (Microsoft) и Katarina Berg (Spotify), которые умело сочетают подход, ориентированный на человека, с созданием очевидной ценности для бизнеса через HR.

Рис 3: Топ-6 навыков, которые HR- профессионалы хотели бы развивать (Источник: myHRfuture, HR Skills of the Future, 2019) 
Перевод терминов ниже:
1-People аналитика, 2- консультирование и влияние, 3- цифровой HR/ HR технологии, 4- стратегическое планирование персонала/Организационный дизайн, 5 -дизайн-мышление, 6- управление заинтересованными сторонами

№9 HR и TECH рынки консолидируются 

Согласно Josh Bersin, HR TECH продолжает «нагреваться» и на данный момент этот рынок стоит 300 миллиардов долларов. Ключевые игроки такие как Microsoft, SAP и Workday делают в него значительные инвестиции. Рынок старт-апов продолжает создавать инновации и притягивать интерес и инвестиции. Не удивительно, что весь рынок становится все более запутанным для покупателей, инвесторов и самих поставщиков. В следующем году не удивляйтесь появлению еще большей шумихи (в таких областях как искусственный  интеллект и блокчейн), инноваций (в таких областях как обучение и планирование персонала) и консолидации. Пока я работал над этой статьей, я узнал, что Degreed приобрели  Adepto. Это происходит по следам PageUp, которые приобрели Сlinch. Ожидайте увидеть еще больше слияний в 2020 году.

№10 Обеспечение показателей благополучия, культуры и D&I

Хотя EX, People аналитика и развитие дизайн-мышления помогают вернуть «человека» в HR, предстоит еще много работы.
В книге Джеффри Пфеффера «Умереть за зарплату» содержатся страшные обвинения в том, как современные методы управления порождают стресс, наносят ущерб физическому и психическому здоровью сотрудников.
Пфефер также предоставляет доказательства, как это влияет на доходность компании. Возможно, это начинает меняться. Если верить заявлению группы СЕО The Business Roundtable group, мы скоро увидим переход крупнейших мировых компаний с фокуса на интересах только акционеров к фокусу на более сбалансированные цели, которые ориентированы на все заинтересованные стороны (клиентов, сотрудников, поставщиков и сообщества).
Именно здесь People аналитика становится еще более необходимой, особенно когда ее используют для определения возврата инвестиций в такие инициативы, как программы благополучия сотрудников.
Leena Nair поделилась в подкасте Digital HR Leaders в качестве примера, что Unilever подсчитали, что они получают доход в размере 2,50 $ США за каждые 1 $ США, вложенный в благополучие сотрудников.
Демонстрируя бизнесу ценность благополучия сотрудников, культуры здоровья, сильного ЕХ, разнообразия и интеграции инициатив, кажется, и будет кворумом HR для формирования функций будущего вокруг себя.

Татьяна Речкунова, ИП: «Хорошо с персоналом там, где первое лицо посвящает этому 70% времени»

Психолог, коуч и координатор HR-сообщества Татарстана о том, как найти хорошего кадровика и почему роботы вытесняют рекрутеров

«Появилась масса всяких Q: сначала IQ, потом эмоциональный интеллект, а сейчас новая мода — начали отслеживать интеллект энергии», — говорит HR-специалист Татьяна Речкунова. Однако по факту все гораздо проще: на массовые специальности отбор можно стандартизировать, а на уникальные обязательна личная беседа. О том, почему soft skills сейчас важнее образования, чем действительно отличаются поколения X, Y и Z и этично ли заниматься хедхантингом, Речкунова рассказала «БИЗНЕС Online».

 ИЗ 40 ЧЕЛОВЕК В HR-ДЕПАРТАМЕНТЕ ТАТАРСТАНСКОГО СБЕРБАНКА ОСТАЛСЯ ОДИН МЕНЕДЖЕР

— Татьяна Яковлевна, вы 18 лет проработали директором по персоналу в отделении «Банк Татарстан» Сбербанка. Расскажите немного о своем опыте.

— Я с 2011 года была HR-руководителем головного отделения Сбербанка в Татарстане, а до этого руководила управлением по работе с персоналом в Алтайском территориальном подразделении банка. Если бы мне кто-то 10 лет назад сказал, что я в 45 лет перееду в Татарстан, прожив всю жизнь в Барнауле, я бы не поверила. Но когда предложили, даже не очень испугалась и переехала.

На Алтае я была в кадровом резерве, а в Сбербанке принято проверять успешного руководителя на другой территории. Вдруг — по случайному стечению обстоятельств — у него на этом месте сложилась команда, он подобрал людей, и с этим связан его успех. Стоит посмотреть его в других условиях. Идея, на мой взгляд, хорошая, и с руководителями как на Алтае, так и в Татарстане мне очень повезло.

— Если все было хорошо, почему вы ушли из Сбербанка?

— В Сбербанке и сейчас все хорошо. А ушла потому, что захотелось реализовать себя в других проектах. В Сбербанке идет централизация ряда функций. Ряд структур оптимизируется: например, 8 лет назад в бухгалтерии в Татарстане работали около 100 человек, а сейчас не осталось ни одного — все централизовалось на уровень выше и в Москве. HR-функции тоже централизуются: обучение переводят в онлайн, для кадрового делопроизводства создали единый центр в Воронеже. Сбербанк перешел на облачные решения, когда каждый сотрудник всю информацию о себе видит в «облаке», и необходимость в сопровождении отпала. Когда я пришла в банк, в отделе работали около 40 человек на весь регион, а когда я уходила, оставался только один менеджер, остальные стали удаленными сотрудниками. И моя роль тоже поменялась — я была бы не HR-директор, а HR-бизнес-партнер. Это единица, которая строит бизнес совместно с другими подразделениями: розничным, корпоративным, обеспечивающим и другими.

— И какой функционал у бизнес-партнера?

— Взаимодействие с бизнесом, консультации, экспертиза. Когда идет изменение в структуре, совместно с бизнесом определяют, сколько сотрудников нужно для работы, когда идет набор, он работает как экспертный центр, определяющий, как лучше помочь и что сделать, чтобы  все вопросы с укомплектованием решить. Занимается вопросами резерва и преемственности, вовлеченности персонала, укреплением бренда работодателя на территории и тому подобное.  Мне показалось, что я это уже проходила, а хочется новых вызовов.

— А сейчас вы чем занимаетесь?

— У меня свое ИП, еще я работаю в лицее – инженерном центре в Казани, параллельно выступаю с тренингами в Москве. У меня базовые специальности — «психолог», «бизнес-тренер» и «коуч», так что я провожу тренинги, обучение, стратегические сессии, довольно много работаю в коучинговом  формате с руководителями и ключевыми подчиненными, иногда из HR компаний республики. Лицей – инженерный центр был подшефным Сбербанка, и директор постоянно говорила, что хочет внедрить систему оценки компетенций и мотивации педагогов, KPI. Когда я ушла из банка, начала с ними плотно работать над компетенциями, оценкой, другими интересными проектами. В прошлом году там совместно с КНИТУ-КАИ запустили проект по созданию «Инженерной республики». Кроме того, я продолжаю организовывать встречи и работу HR-сообщества в Татарстане.


— Расскажите, пожалуйста, про них поподробнее.

— Мы проводили стажировки нашим коллегам-эйчарам компаний клиентов Сбербанка, и со временем оказалось, что их стало настолько много, что проще было делать это организованно. Я пришла к Рушану Флюровичу (управляющий отделением «Банк Татарстан» Рушан Сахбиев — прим. ред.) и спросила, как он смотрит на то, чтобы организовать мероприятия для HR-специалистов компаний на площадке Сбербанка. Он не возражал. Мы начали с 50 человек, потом дошли до 80, затем выяснили, что группа в WhatsApp переваривает только 300 контактов, перешли на «Телеграм», а сейчас в наше сообщество входит около 400 директоров и менеджеров по персоналу из Казани и других территорий. Кроме активного взаимодействия в группе, четыре раза в год мы проводим бесплатные обучающие встречи. Спикеров мы умудряемся даже из Москвы приглашать за их собственные средства: они проводят обучение и при этом презентуют себя и свой продукт. Вот такая взаимная выгода. Подобное сообщество есть и в Закамской зоне, мы дружим и бываем на встречах друг у друга.

Темы разные. Из недавнего и то, что в тренде сейчас, — принятие управленческих решений на основе HR-статистики, замеряющей уровень текучести, укомплектованности и оседаемости, опросов по вовлеченности, NPS (индекс потребительской лояльности — прим. ред.) и т. д. Если все это вместе собрать, можно спланировать стратегию работы с персоналом. А в этом году мы решили поговорить не только о строго HR-направлениях (подбор, оценка, мотивация, кадровое делопроизводство), так что привлекли маркетологов, финансистов, самих владельцев компаний, которые рассказывали, чего они ждут от HR-департамента.

Обычно все считают, что HR отвлекают бизнес от бизнеса: то им учить надо кого-то, то проводить корпоративные мероприятия, то организовать какую-то оценку, словом, ходят и мешают (смеется). Плюс это самый затратный департамент (ФОТ, сметы на обучение и др.), что тоже всегда вызывает раздражение: бизнес зарабатывает, а они только тратят. Так что важно научиться правильно рассчитать профит для компании от обучения и развития сотрудников. Коллеги делятся трудными кейсами. У компаний как обычно бывает? Да, надо учиться, давайте заложим столько-то в бюджет. А чему и как они собираются учиться — непонятно, люди, вернувшиеся с учебы, не приносят документ с пояснением, как и в какие сроки он собирается применить полученные на учебе навыки в работе. Никто так не делает, максимум отчеты пишут. Поэтому, когда в следующий раз начинаешь просить деньги на обучение, никто их и не дает.

 «РУКОВОДИТЕЛЮ САМОМУ НАДО БЫТЬ ХОРОШИМ HR»

— Зачем компаниям вообще нужен HR-директор?

— На самом деле руководителю самому надо быть хорошим HR — он должен быть в конкуренции со своим директором по персоналу. Мой опыт показывает, что если первое лицо думает, что он сейчас возьмет хорошего HR-директора и все начнет работать так, как это складывается в его голове, при этом сам руководитель не будет отвлекаться на персонал, то все пойдет не так. Все хорошо с персоналом там, где первое лицо на него тратит процентов 60–70 своего времени. Для бизнеса можно нанять хороших сотрудников, которые структуру выстроят, расчеты сделают, вы на циферки глянете — и всё. А работу с персоналом не очень просчитаешь. Потому что-то, как начнут вести себя люди, зависит от поведения первого лица и его команды. Если руководитель держит руку на пульсе, а HR-директор ему помогает в этом, то все складывается очень продуктивно.

Главная сложность в том, что наши предприниматели испытывают удовольствие именно от бизнеса, а не от работы с теми, кто у них этот бизнес делает. Потому что на это тратится очень много энергии: все люди со своими особенностями, их надо без конца мотивировать, обучать, замечать, продвигать по карьерной лестнице. А HR-директор нужен для того, чтобы все процессы отладить. К нему надо обращаться не как к специалисту, а как к такому же бизнесмену, который знает, какие процессы нужно выстроить в компании. Руководители любят использовать фразы типа «Слушай, иди сделай с ними что-нибудь, чтобы мне понравилось и чтобы они начали хорошо работать». Но ведь у HR гораздо меньше веса, чем у первого лица, и если руководитель сам не участвует в том, что попросил сделать HR, то специалисту по персоналу очень трудно завернуть процессы, с теми ожиданиями, которые есть у руководителя. Они должны работать в связке.

У меня был большой опыт работы с непосредственными  руководителями, которые заинтересованы в людях. Я работала в Сбербанке 18 лет, и это была хорошая школа. Герман Греф все время говорил: «У нас главный HR в Сбербанке — это я». Это его любимая фраза.

— В смысле хедхантинга? Топ-менеджеров переманивает?

— Нет, он очень много вкладывается, сам учится, всех учит, собеседования проводит. В банке есть система мотивации, предполагающая ежеквартальную обратную связь с сотрудниками уровнем ниже: в его случае это вице-президенты, председатели территориальных банков. И он с каждым час минимум сидит, обсуждает, что за квартал у того получилось хорошо, где надо подтянуться и так далее. И когда все видят, что он так делает, все следующие уровни тоже этим занимаются. Это неплохая ролевая модель руководителя, работающего с персоналом.

— А как складывается ситуация в Татарстане? Есть у нас хорошие HR-специалисты?

— Портрет HR-специалиста в республике очень разный. У нас есть очень сильные HR, например, в Сбербанке, на КАМАЗе, в ICL Services, «Татнефти», Университете Иннополис, КАПО имени Горбунова, на вертолетном  заводе и т. д. Это крупные структуры, в них много чего делается. Дальше идет некий провал — у меня не вспоминается ни один средний бизнес, может, я не в курсе. А в маленьких — руководитель сам и HR, и жнец, и на дуде игрец, там даже менеджеров по персоналу зачастую нет. С другой стороны, очень сильный HR у компании SmartHead, это IT-компания, и там, может быть, и не очень много сотрудников, но крутой HR есть.

— С большими компаниями все понятно — у них большие возможности. А если говорить о малом и среднем бизнесе, в компаниях какого размера начинает появляться HR-специалист/директор?

— Размер вообще неважен. Вопрос в позиции руководителя в данном вопросе. Есть компании, которые умудряются 70 кандидатов просмотреть, чтобы закрыть одну вакансию. Но в среднем бизнесе действительно есть проблемы с HR-службой. Дело в том, что собственник до недавнего времени сам набирал персонал, пока людей было мало, сам с этим справлялся, ну, может, секретарь трудовые книжки оформляла. А бизнес растет, и руководителю становится очень трудно заниматься персоналом, тогда он нанимает одного HR-специалиста. Тот принимается за кадровое делопроизводство, оценку, подбор, обучение, корпоративную культуру, в итоге зашивается и ничего не успевает. А компания растет и требует отдельного департамента, на который возлагаются все ожидания в работе с персоналом.

— Подскажите, как выбрать хорошего директора по персоналу? Объявление давать или переманивать у конкурентов? И сколько это стоит?

— Все ходы хорошие, зависит от цели и задач. Но лучше всего работает сарафанное радио. На рынке зарплаты очень разные, в среднем директор по персоналу получает от 60 тысяч рублей и выше в месяц. Но есть хороший способ понять, какой директор по персоналу хороший и у кого стоит поучиться: надо наблюдать за компаниями, где низкая текучесть кадров и выстроены процессы. А дальше напроситься к ним в гости, на стажировку, спросить, как у них построена работа с персоналом. Как правило, никто не отказывает. Так несколько лет назад к нашему управляющему попросились из «Унистроя» собственники, которых интересовал вопрос организации HR-подразделения.

— А что такое хороший директор по персоналу? Какое образование должно быть?

— В чем отличие HR-директора от кадровиков, которые раньше были? Он занимается культурой компании и должен разбираться в сфере, в которой работает его организация. Это не значит, что я, работая в банке, обязана вникать во все тонкости расчетов, но я очень хорошо должна понимать, за счет чего компания делает бизнес, что приносит прибыль, какие направления должны развиваться, как будет бизнес диверсифицироваться. И в этом контексте наряду с другими замами HR всегда участвует в этом процессе.

С образованием все очень непросто. Раньше считалось, что хорошо бы, чтобы с персоналом работали экономисты. Особенно если в компании зарплатой занимается подразделение по работе с персоналом, а не экономисты или бухгалтерия. Потом на смену этим требованиям пришло понимание, что неплохо бы было, чтобы HR еще и в людях хорошо разбирался. Такой микс: экономист, юрист и психолог. Но так не бывает. Поэтому однозначного критерия в образовании нет, здесь больше зависит от человека. Он точно должен любить людей — это понятно на глубинном интервью в рамках собеседования. Второе — он должен уметь грамотно рассчитывать все возможные затраты, не относиться потребительски к бюджету компании. Третье — он должен уметь коммуницировать с руководителями. Я всегда смеюсь, что HR, по большому счету, сирота. Он в основном подчиняется первому лицу без промежуточного руководителя — он же не пойдет жаловаться, что у него отношения с каким-то замом не складываются. И еще у HR должно быть ощущение того, что он сопричастен сфере обслуживания. Эта мысль не всегда приятна, но нужно и HR-директору самому четко понимать, и всему подразделению говорить, что если бы сотрудников не было, то это подразделение вообще никому было бы не нужно. А для меня еще было важно, чтобы я могла помогать сотрудникам и руководителям.

Так что для HR очень важны так называемые soft skills — гибкие навыки, которые связаны и с выстраиванием отношений, сотрудничеством, и с принятием решения, и с эмоциональным интеллектом. Владение технологиями тоже нужно, у нас есть факультеты по управлению персоналом. Причем я встречала хороших специалистов с этим образованием.

— А как soft skills проверить на интервью? Есть ли какие-то специальные тесты? И нужны ли они вообще?

— Был период, когда через тесты прогоняли всех подряд. Я сама ими очень плотно занималась и пришла к выводу, что на массовых специальностях они сработают. Покажут корреляцию, а потом можно докрутить что-то.

НА МАССОВЫЕ СПЕЦИАЛЬНОСТИ В РЯДЕ КОМПАНИЙ ПОДБОРОМ ЗАНИМАЮТСЯ РОБОТЫ

— А тест на IQ, например, нужен?

— Сейчас появилась масса всяких Q: сначала IQ, потом эмоциональный интеллект, а сейчас новая мода — начали отслеживать интеллект энергии. Тот же Сбербанк, да и множество организаций проводят тесты, которые позволяют посмотреть профиль человека, развита ли у него потенциальная способность к освоению нового. Но если честно, я не очень люблю тесты. Потому что мой опыт показывает, что можно очень хорошо пройти тестирование, а когда дело доходит до применения реальных знаний, корреляция с результатами тестов не всегда бывает.

Я люблю глубинные интервью, с кейсами и вопросами, где кандидатам все время нужно приводить примеры из собственного опыта. Это, конечно, долго, и такое нужно делать с дорогостоящими специалистами. А на массовых вакансиях, например, консультантов, людей нет смысла так дотошно проверять. Их подбором на начальном этапе в том же Сбербанке занимается робот.

— Даже так? А человек на каком этапе подключается?

— На стадии просмотра интервью. Принцип следующий: робот осуществляет выборку из HeadHunter по ключевым словам резюме и обзванивает потенциальных кандидатов, предлагая им работу. Если соискатель соглашается, то ему нужно записать интервью, ответив на ряд вопросов. Они публикуют видеоролики, которые просматривают подборщики.

— Сможет ли робот полностью заменить рекрутеров?

— Я знаю компании, которые пробовали переложить отбор на роботов, но потом отказались от этого: их не устроило качество. Но я думаю, что на массовых специальностях в будущем это будет востребовано. В Сбербанке так и есть: количество подборщиков сокращается, оставшиеся занимаются  поиском людей на ключевые позиции, где робот не отработает, где нужно подключиться к беседе.

— Как вы думаете, какие еще специальности вытеснят роботы в будущем?

— Я думаю, что роботы никогда не заменят все помогающие профессии. Во всяком случае, где важен контакт человека с человеком. Это, например, массажист и даже специалист по маникюру, который, пока работает над ногтями, одновременно выслушивает клиента, выполняет функции психолога. Кстати, психологов и психотерапевтов тоже не заменишь на роботов. А вот некоторых врачей-диагностов — да. Юристов и бухгалтеров уже вовсю заменяют программы, та же участь у некоторых айтишников и банкиров.

Герман Греф в одном из выступлений рассказывал, какие люди будут нужны всегда: это те, кто умеет генерировать идеи, те, кто может выстроить четкую систему, и те, кто способен довести все до результата. Действительно, с точки зрения психологии, человека, который мог бы все три процесса производить одинаково хорошо, в природе не существует. Это крайне сложное соотношение в структуре коры головного мозга. Чаще всего что-нибудь есть, а остальное докручивается усилиями, обучением и так далее. Те, у кого это получается, — классные специалисты, таких на рынке очень немного.

— Есть ли смысл отдавать рекрутинг на аутсорсинг?

— Я не знаю сильных рекрутинговых компаний в Казани. Кадровые агентства, конечно, есть, но у них тоже проблемы с подбором. Дело в том, что рынок очень бедный, хороших кадров на нем крайне мало. Чаще всего люди друг у друга кого-то перекупают, особенно если речь идет об узких специальностях. И тут уже только вопрос цены. А массовые специальности можно отдать на аутсорсинг. Кроме того, сейчас на рынок выходит поколение Z, и оно совершенно другое.

— А вы верите в разделение на поколения Х, Y, Z?

— Я это вижу. Я проработала в Сбербанке 18 лет и имела дело со всеми поколениями. Х — те, кто стали профессионалами еще в Советском Союзе, в силу понятных причин, может быть, менее IT-подкованы и хуже говорят на иностранных языках, но общий уровень знаний значительно выше. Это поколение «с ключом на шее» — очень самостоятельное. Нам же реально вешали ключик на шею или клали его под коврик, чтобы он не потерялся. Среда не вызывала никаких тревог: ты мог сам прийти из школы, сам поесть, пойти во двор, поделать уроки. А дальше 90-е, во двор не выпускали — очень опасно, денег у родителей было очень мало, и Y — это действительно потерянное поколение. Поколение Z очень много времени проводит с родителями, и это становится нормальным, у них другие возможности.

И к работе у всех поколений совершенно разное отношение. У наших родителей  был принцип: лишь бы не было войны, мы будем работать. У нас — Х — жить, чтобы работать, у поколения Y — работать так, чтобы жить, а у Z работа — это не самое главное, надо, чтобы оставалось время на увлечения. При этом они очень любознательны и очень хотят у кого-то учиться, иметь хорошего наставника. И если Х упорно работают на предприятии, то Y и Z, если им что-то не нравится, могут собраться и уйти, и им совершенно неважно, два года они здесь работали или два месяца. Но возможность научиться и получить хороший опыт может их остановить.

Еще один отличительный момент: никогда дети не учили взрослых. А сейчас ролевая модель поменялась и ребята совершенно не такие. Они очень сильно рушат шаблоны и мешают традиционным способам взаимодействия. Они иногда выдают такие вещи, к каким ты сам пришел лет в 40, а он тебе это говорит в 14 лет.  Все это стоит учитывать.

«РЕКРУТЕР — ОЧЕНЬ ВЫГОРАЕМАЯ ПРОФЕССИЯ, В НЕЙ ДОЛГО НЕ ПРОТЯНЕШЬ»

— HeadHunter сейчас основная рекрутинговая площадка?

—  HeadHunter ключевой, потом Avito, SuperJob… Все зависит от того, кого ищешь.

— А как найти хорошего рекрутера?

— Это очень выгораемая профессия, в ней долго не протянешь. Я смотрела на своих ребят, которые два-три года этим занимались… Это очень тяжело. С одной стороны, это простая работа, но она очень выматывает. Если говорить о ресечере, который нагоняет воронку кандидатов, то год-полтора — и надо двигаться дальше.

— Как вы считаете, насколько этично заниматься хедхантингом? Это все-таки некрасиво или бизнес и ничего личного?

— Можно говорить разные высокопарные слова, но все, кому нужны крутые специалисты, этим занимаются. Одно дело, когда человек сам вырастает до потолка компании и уходит из нее, потому что достиг здесь пределов роста, а другое — когда забирает с собой сотрудников. Мне больно, по-своему это воровство ресурсов.

— Как от этого защищаться?

— Нет особой защиты. Все зависит от самого человека. Потому что если сотрудник решил что-то поменять в своей жизни, то для меня честно, когда он об этом заранее предупреждает. Закон позволяет это делать за две недели, но если проговорить, то, вероятно, и в данной компании будет возможность реализовать свои планы.

— Что такое HR-бренд? Сейчас очень модно об этом говорить…

— Это вообще неправильная формулировка. Есть бренд компании, и для меня «HR-бренд» говорить не корректно. Бренд компании создают все ее сотрудники. Другое дело, что в моем HR-арсенале есть множество инструментов, которые позволяют сделать компанию очень интересной на рынке и позиционировать ее.

— А есть у нас, в республике, компании, куда люди с удовольствием идут, потому что бренд хороший?

— ICL очень востребован. Много IT-компаний…

— А почему они востребованы? Зарплата высокая или им дают возможность днем не приходить на работу?

— И то, и другое. Home-офис — сейчас очень востребованная тема, кстати. Я знаю компании, которые это неплохо у себя реализовывают. А бренд складывается из всего: как компания позиционирует себя на рынке, что за продукт она производит, насколько он востребован. Понимание, что ты можешь на этот бизнес влиять. Социальные программы, обучение сотрудников. Работникам надо, чтобы компания все время им бросала вызов, тогда интересно. Им важно развитие, возможность сотрудничать и с руководителями в том числе, чтобы можно было влиять на процесс, давать свои предложения, рекомендации, реализовываться. Зарплату хорошую тоже никто не отменял и важность ценностных предложений и бенефиты. Ну и корпоративную культуру тоже.

— А что такое корпоративная культура? В джинсах ходить?

— И это тоже: у нас бывали случаи, когда человек в резюме писал, что не сможет ходить в костюме. Для меня культура — это атмосфера. И ее крайне сложно замерить. Это и про отношение первого лица, причем важность участия осознают все больше и больше руководителей наших компаний. Я думаю, что это оттого, что рынок сейчас очень беден и стоит в компании создавать культуру, в которой хочется работать и не хочется уходить в другую.

— С чем это связано?

— Это результат демографической ямы. На рынок выходят те, кто родился в 90-е годы, а их очень мало. 18 лет назад в Сбербанке лежала толстая папка с резюме, очередь на трудоустройство стояла, а сегодня компании действительно заинтересованы в специалистах. Надо плотно работать с вузами, ссузами — центр занятости с этим, к сожалению, пока не очень помогает.

Стали вновь возвращаться к сотрудникам 45+. Оказывается, что у них есть такие компетенции, которых у многих молодых просто нет. Это и умение долго работать в команде, и терпение, и усидчивость, и способность к долгой монотонной работе. Это поколение сейчас переучивают на востребованные профессии, социальные профессии. И эта тема возникла еще до того, как подняли пенсионный возраст.

Далее уровень жизни улучшился, рождаемость повысилась, и кадровый дефицит со временем преодолеется. Но мы столкнемся с другой проблемой: нужны ли эти люди будут на рынке? Желающих работать будет много, но с развитием робототехники и цифровизации не так просто будет трудоустроиться. Хотя академик Аганбегян, например, говорит, что роботы не заменят людей, и приводит в пример ситуацию в Корее, где наблюдается самый высокий процент роботизации, но безработица при этом не выросла.

И требования к кандидатам меняются: для многих позиций сегодня важно не только образование, а полученные навыки, опыт, умение работать с людьми, те же soft skills.

— Тогда зачем вообще получать образование?

— Многие бы его и не получали, если бы их родители не заставляли. Я люблю цитировать в этом месте Петрановскую (известный педагог и психолог Людмила Петрановская — прим. ред.). Она говорит, что надо отстать от детей, потому что у них все будет по-другому. Они будут жить до 100 лет, сменят несколько профессий, а то, чему сейчас учат, может оказаться в будущем неактуально. Раньше все повально получали дипломы юристов и экономистов — сейчас их очень много и рынку такого количества просто не надо. Такого, что профессию можно выбрать удачно раз и на всю жизнь и сделать карьеру в ней, больше не будет. Люди будут обучаться и переобучаться и менять профессию и в 50 лет, и в 70 лет. Раньше старались брать в компании людей, умеющих работать на компьютере — отдельное требование было. А сейчас это умеют абсолютно все. Так что не исключено, что то, что, как кажется родителям, будет профессией их ребенка, будут уметь делать все, включая роботов. Поэтому  главные навыки — уметь общаться с людьми, развивать эмоциональный интеллект. А футурологи (в том числе Юваль Ной Харари автор книги «Sapiens: Краткая история человечества» и «Homo Deua: Краткая история завтрашнего дня») прогнозируют, что ключевой компетенцией будущего станет приспосабливаемость.

— И наш традиционный вопрос: три секрета успешного бизнеса?

— Надо быть очень честным, и прежде всего с самим собой. Не создавать идеальный образ: ты человек, у тебя есть зоны роста, бывают ошибки. Второе — надо разбираться в своем деле и иметь в своем окружении людей, на которых будешь равняться и у которых будешь учиться. И третье — понимать, что ты будешь все время учиться.
Подробнее на «БИЗНЕС Online»

Тренды HR: исследование компании «Делойт» Global Human Capital Trends 2019

Седьмое по счету глобальное исследование компании «Делойт» Global Human Capital Trends 2019, в котором приняли участие около десяти тысяч человек во всем мире, в очередной раз определило приоритетные направления работы с персоналом. Если в предыдущие годы участники исследования уделяли максимум внимания вопросу автоматизации как явления, влекущего упрощение многих рутинных и даже комплексных процессов, сокращение расходов и рост производительности, обсуждали, как изменится в этой связи бизнес-модель, теперь они всерьез задумались о том, как подготовить сотрудников к работе в принципиально новых условиях.

Так что же делать?

Как обеспечить организации навыками, которые позволят сохранить и укрепить позиции на высококонкурентном рынке? Можно и нужно ли массово переквалифицировать персонал, и даст ли это необходимый эффект? Или же правильней будет привлекать новых сотрудников с целевыми навыками? В случае положительного ответа на последний вопрос, где найти такое количество квалифицированных кандидатов, если рынок труда, мягко говоря, демонстрирует кадровый дефицит?

По мнению экспертов «Делойта», представителей бизнеса, органов власти и социологов навыки «сотрудника будущего» включают себя:

• так называемые «подрывные навыки», необходимые для успеха в Четвертой индустриальной революции: компьютерные знания, программирование для роботов и автоматизации, цифровые навыки, навыки работы с новыми технологиями и инструментами, критическое мышление;
• и важные навыки, необходимые для выживания в Четвертой индустриальной революции: умение принимать решения и решать проблемы, языковые и коммуникативные навыки, быстрая адаптивность.

Очевидно, что для полноценного овладения так называемыми «подрывными» навыками представителям поколения Х (1965–1982 годов рождения), которые по-прежнему доминируют в структуре персонала большинства организаций, требуется специальная подготовка. Представителям поколения Х не посчастливилось родиться «со смартфоном в руках», поэтому единственным для них способом конкуренции с коллегами из новых поколений за более интересные задачи и роли становится не только приобретение цифровых навыков, но и изменение собственных привычек и поведенческих шаблонов в работе, например, способность стать более гибкими (не быть привязанными к офису в своей деятельности, особенно в контексте цифровизации рабочего места).

Стратегия 1: переквалификация персонала

Первое место в рейтинге трендов 2019 года заняла тема обучения и переквалификации персонала. По данным исследования, стратегия переквалификации существующих сотрудников наиболее предпочтительна для работодателей в России и в мире (около 80% респондентов обозначили намерение своих компаний вплотную заняться переподготовкой существующих сотрудников). Одновременно с этим работодатели не исключают применение стратегии найма новых сотрудников, поскольку уверены, что за пределами их организаций существует множество кандидатов с большим потенциалом и уникальными навыками, а также по причине низкой скорости переподготовки уже работающих сотрудников.

Говоря о низкой скорости приобретения сотрудниками новых знаний и навыков, можно предположить, что такая ситуация, в частности, является следствием недостаточного обучения на практике, о чем сообщили порядка 60% респондентов в России и мире. Отсюда не вполне корректное прогнозирование потребностей в необходимых навыках и соответствующем обучении. Иными словами, 66% участников исследования во всем мире считают, что их компании часто «учат не тех и не тому», самостоятельно создавая замкнутый круг для своих сотрудников. Между тем, обучение в процессе работы обеспечивает, можно сказать, уникальное преимущество в виде возможности в режиме «реального времени» отслеживать уровень владения, качество проявления целевых навыков или экономического эффекта от обучения и, как следствие, четко планировать инвестиции в дальнейшее обучение и рекрутмент.

Следует отметить, что во многих организациях приобретение новых навыков по-прежнему считается личным выбором каждого сотрудника и в редких случаях имеет прямое влияние на изменение уровня вознаграждения по результатам ежегодной оценки. Такой подход никак не способствует успеху в массовом марафоне за «навыками будущего», а напротив является еще одной существенной причиной низкой скорости переподготовки сотрудников.

Стратегия 2: найм новых сотрудников

Обращаясь к стратегии найма новых сотрудников, мы говорим о трех значимых направлениях в своем исследовании: альтернативных видах занятости, рекрутменте и мобильности персонала.

Альтернативные виды занятости

Под альтернативными видами занятости мы понимаем участие внештатных сотрудников в работе организаций. К слову, значительное число российских респондентов (66%) признали недостаточную эффективность существующей системы управления внештатным персоналом. При этом значимую роль сотрудников, привлеченных на разовые работы, отметили больше 50% респондентов. Такая статистика наглядно демонстрирует сомнения и колебания работодателей. С одной стороны, в условиях существующего законодательства они не могут предоставлять внештатным сотрудникам такие же возможности в части адаптации, обучения и развития, какие предлагают сотрудникам в штате компании, поэтому отсутствие специальных программ для внештатных сотрудников, привлеченных на разовые работы, выглядит вполне логично. С другой стороны, без сомнения, внештатные сотрудники — ценный ресурс, потенциальный внешний кадровый резерв, и коммуникация бренда работодателя с ними должна быть усилена.

Автоматизация рекрутмента

В вопросе привлечения и отбора кандидатов с целевыми навыками для специалистов-рекрутеров на первый план выходит комплексная автоматизация процесса подбора персонала и аналитика. И это не просто аналитика привычных социально-демографических данных и расходов на персонал, а аналитика, раскрывающая требуемые навыки через год-два-пять лет, глубоко интегрированная с процессами оценки, обучения и развития персонала.

Надо отметить, что многие компании уже начали работу над автоматизацией процесса подбора. Так, когда в компании открывается новая вакансия, система самостоятельно подбирает характеристики наиболее релевантного кандидата для конкретной роли, исходя из исторических данных о найме сотрудников на данную должность и продолжительности их жизненного цикла в компании. Наиболее продвинутые решения также проверяют, имеются ли сотрудники с целевыми навыками внутри организации. В идеале описанный процесс вплоть до момента принятия финального решения нанимающим менеджером должен происходить без прямого участия рекрутера. Существующие технологии на базе искусственного интеллекта, включая рекрутинговых и реферальных чатботов, уже сегодня позволяют практически до нуля сократить участие человека в процессе отбора.

В ближайшие три года российские компании ожидают рост использования технологий на всех этапах рекрутмента, включая следующие направления:

• Отклик на вакансию и обработка откликов — 96%
• Поиск кандидатов и размещение вакансий — 85%
• Скрининг CV — 85%
• Оценка кандидатов — 65%
• Формирование оффера — 61,5%

Сокращение прямого участия человека в поиске, обработке откликов и скрининге резюме прогнозируют 65-69% российских респондентов.

В связи с появлением у рекрутеров новых приоритетов и задач, связанных с привлечением квалифицированных сотрудников разных видов занятости, требования к их собственным навыкам в «компаниях будущего» также изменятся. По результатам исследования, следующие навыки рекрутера выходят сегодня на первый план:

• способность вовлечь и заинтересовать кандидатов (по мнению 91% опрошенных)
• способность находить альтернативные источники поиска и привлечения кандидатов (82%)
• умение работать с данными (78%)
• способность работать с автоматизированными процессами и алгоритмами (66%)

Внутренняя мобильность персонала

Поиск альтернативных источников привлечения кандидатов, без сомнения, является приоритетным направлением в рекрутменте в частности и для бизнеса в целом. Альтернативой традиционному привлечению внешних кандидатов может и должна стать внутренняя мобильность персонала. Благодаря внутренней мобильности компании смогут максимально быстро и эффективно закрывать потребности в навыках и ресурсах, не выходя на рынок труда.

Тем не менее результаты исследования «Делойта» говорят о том, что текущий уровень внутренней мобильности персонала в организациях в России и в мире оценивается респондентами невысоко. Самая низкая мобильность наблюдается между странами и внутри страны, также мобильность затруднена между функциями/подразделениями в организациях.

Более трети опрошенных в России и в мире считают, что проще найти работу в другой организации, чем перейти на новую позицию внутри своей компании. Среди ключевых причин ограниченной мобильности респонденты выделили следующие:

• Недостаток структурированности и прозрачности процессов для определения и перемещения сотрудников на новые внутренние позиции;

• Недостаточная информированность сотрудников о доступных внутренних позициях и проектах;

• Наличие персонала для замещения существующих вакансий/выполнения проектов;

• Сопротивление непосредственных руководителей сотрудников.

Управление опытом сотрудника

Еще одной альтернативой внешнему рынку кандидатов, безусловно, являются бывшие сотрудники (так называемые «бумеранги»). Грамотное управление опытом сотрудника позволит сохранить и развить отношения с бывшими работниками, превратив их во внешний кадровый резерв наряду с уже упомянутыми выше представителями альтернативных (внештатных) видов занятости.

Передовые компании уделяют максимум внимания качеству взаимодействия с сотрудником на всех этапах: при поиске работы, трудоустройстве, в ходе адаптации, обучения и развития, оценки и получения вознаграждения, при управлении эффективностью, карьерным ростом и внутренней мобильностью, а также при поддержании связей с бывшими сотрудниками (развитие сообщества «выпускников»). Качество этого взаимодействия напрямую зависит от уровня зрелости HR–процессов, от наличия развитой технологической инфраструктуры и инструментов аналитики, а также от культуры и психологического климата. В свою очередь, опыт сотрудника представляет собой совокупность впечатлений от взаимодействия с работодателем, начиная с момента поиска работы и заканчивая увольнением.

Таким образом, все описанные выше процессы и качество их реализации непосредственно влияют на восполнение целевых навыков (посредством поиска и найма персонала извне или управления опытом и квалификацией сотрудников внутри компаний).

Подробно об исследовании Global Human Capital Trends 2019

Об авторах

Вера Витальева — директор группы по управлению персоналом и организационными изменениями компании «Делойт», СНГ.

Елизавета Муравьева — консультант департамента консалтинга компании «Делойт», СНГ.
Источник

HR в 2018 году: от автоматизации к персонализации

Компании тратят миллиарды в год на рекрутинг и управление персоналом. Нарастающие темпы четвертой промышленной революции и появление огромного числа новых компетенций приводит к эскалации борьбы за высококвалифицированных кандидатов и к расширению технологий поиска новых талантов, а также раскрытию потенциала уже имеющихся сотрудников. 
В течение последних лет сектор HR активно развивался в сторону тотальной автоматизации процессов. Системы контроля над персоналом, оценка работы, расчет зарплат и бонусов, тесты на квалификацию, даже собеседование и найм — для всего был создан специальный софт, интегрированный в другие бизнес-

процессы. В итоге сегодня целая линейка ПО и онлайн-сервисов помогает HR повысить производительность сотрудников и серьезно упрощает работу команды в целом. По данным Forbes, около 40% компаний в США используют облачные решения HCM, ERP и другой софт для управления талантами.

HR-сектор всего за несколько лет проделал огромный путь в области автоматизации, что серьезно облегчило задачи управления персоналом, ускорило процессы и увеличило производительность труда. Новые системы помогают управлять финансами, документооборотом, координацией и взаимодействием сотрудников — все это в рамках одной интегрированной архитектуры. Но

Главный тренд HR в 2018 году — переход от количества к качеству

На рынке возникла растущая потребность в платформах, позволяющих повышать качество, производительность, компетенции и самоотдачу каждого отдельно взятого сотрудника.

HR работает над созданием автоматизированных систем (с использованием машинного обучения), работающих с каждым человеком персонально. Такие системы помогают находить людей с нужной квалификацией, оценивать их личность и потенциал развития внутри компании, раскрывать таланты текущих сотрудников. В будущем компании все чаще будут задействовать методы AI для создания новых категорий приложений, работающих в области производительности, продаж и маркетинга и безопасности. Большее распространение получат виртуальные помощники клиентов и чат-боты.

Тенденции развития hr в 2018 году, в которых надо держать руку на пульсе

В 2017 году HR-индустрия посвятила много времени вопросам культуры и проблемам продуктивности. В 2018 году нас ждёт еще один большой внутренний сдвиг, но на этот раз основное внимание будет уделяться технологии: как ее можно использовать для поиска людей, объединения людей, привлечения людей, даже замены людей.
В течение многих лет технологии выступали в качестве инструмента для повседневной работы, но в 2018 году основное внимание будет уделяться технологиям как образу жизни на рабочем месте. Вот пять самых больших тенденций, которые я вижу в HR в следующем году, и все они связаны с технологиями.


HR тренды 2018

1. Пассивные кандидаты: хедхантинг пассивных кандидатов всегда был частью процесса найма. Но в наши дни это сильно отличается от простого просеивания резюме на веб-сайтах. С появлением социальных сетей с кандидатами стало общаться легче, чем когда-либо прежде. Пулы талантов теперь можно идентифицировать просто путем поиска по хэштегам, подфорумам или с помощью других онлайн-методов общения. Вовлекая во взаимодействие эти типы кандидатов — либо в групповое общение, либо в индивидуальном порядке, в зависимости от платформы — рекрутеры могут получить представление о том, что они ищут, и когда они могут захотеть внести изменения в свою карьеру.

2. Удаленная рабочая сила: работать удаленно — из дома, из кафе или откуда угодно, где есть Wi-Fi — это растущая тенденция в Соединенных Штатах. За последние два десятилетия объем сотрудников, которые хотя бы частично работали дистанционно, увеличился в четыре раза и теперь составляет 37%. Существенным драйвером этого является технология VPN, которая упрощает доступ к рабочим системам практически с любого компьютера. Это позволяет набирать людей из любой точки мира, и неудивительно, что многие стартапы построены с помощью удаленных команд. С корпоративной точки зрения, это, во-первых, даёт дополнительный пул кандидатов, и, во-вторых, предложение удаленных рабочих возможностей сегодня это способ удержать нынешних сотрудников и повысить удовлетворенность работой. Благодаря появлению видеоконференций и инструментов совместной работы, которые будут развиваться каждый год, эта тенденция будет оставаться на подъеме.

3. “Слепой” найм: технологическая индустрия и Силиконовая долина в частности были потрясены в 2017 году обвинениями в том, что их найм подвержен когнитивный искажениям. Самый простой способ свести к минимуму любые споры? Сделайте найм слепым процессом. При стандартном скрининге и интервью бессознательные установки легко становятся частью уравнения, включаясь на любые данные, которые могут выделяться в бекграунде кандидата: пол, возраст, раса, университет. Нанимая слепым способом, то есть убирая из резюме любую информацию, которая может проявить демографические данные, первая волна скрининга может быть выполнена исключительно на основе способностей и достижений. Уже существует программное обеспечение для автоматизации скрининга, которое включает и анонимизацию кандидатов. Это позволяет использовать более разнообразную рабочую силу и нанимать, основываясь на заслугах, а не похожести или знакомствах собеседников.

HR тренд про изменение подходов к построению организации

Автор: Марина Литвинова

Изменение подходов к построению организации - лидирующий HR-тренд последних двух лет по результатам исследований Global Human Capital Trends. Это не удивительно, ведь способы управления современной успешной компании сегодня существенно отличается от тех, которые применялись 10 лет назад.

Организация будущего - то, о чем многие говорят, но чего еще до конца понимают. Привычки, традиции и консерватизм побуждают многие компании по-прежнему использовать давно устаревшие подходы в управлении. И, в тоже время, вопрос “На кого вы работаете?” постепенно сменяется вопросом “С кем вы работаете?”, - пишет в своем исследовании компания Deloitte.

Высокая технологичность бизнес-процессов, быстро растущие потребности в обучении, удовлетворении карьерных запросов сотрудников и необходимость постоянной адаптации к различным условиям окружающей среды - то, что толкает компании к пересмотру существующих способов управления и реорганизации сложившихся иерархических уровней, основанных на знаниях в определенной сфере.

Как и любое новшество, организационный дизайн подвергается сомнениям и вызывает сопротивление. Это действительно сложный новый проект, в котором первопроходцы неизбежно наступят на “грабли”. И, в тоже время, осознавая динамичность нового способа управления, не следует оценивать его эффективность по тем же критериям, которые применялись к классической иерархической структуре.

А тем временем, этот тренд уже нашел свое отражение в книгах.

В книге “Рабочее место: 2020” Джан Майстер и Керри Виллиерд выделяют несколько факторов, связанных с новой организационной структурой рабочего места будущего. Это цифровая рабочая среда, культура социальных связей, активное использование мобильных технологий, удаленное сотрудничество, борьба за таланты, новый взгляд на лидерство, работа в командах и корпоративная социальная ответственность.

Фредерик Лалу в своей книге “Открывая организации будущего” пишет: “Когда люди занимаются осмысленным делом, когда у них есть право принимать решения и ресурсы для осуществления идей, им не нужны ни зажигательные речи, ни начальник, чтобы их мотивировать”.

Кстати, небольшой обзор от издательства Манн, Иванов и Фербер быстро и наглядно расскажет вам о тонкостях “бирюзовых” организаций.

Что такое гибкость и адаптивность организации будущего?

Нацеленность на скорость и результативность сегодня не являются достаточными критериями успешности компании. Глобальная бизнес-среда бросает вызов. И для того, чтобы ответить на него, нужна гибкость и адаптивность. Это выражается в переходе от жестких иерархических структур к более гибким матричным схемам взаимодействия, основанных на проектном управлении и совместной сетевой работе.  

Deloitte называет организацию будущего “сетью команд”. В исследовании об HR-трендах также говорится о том, что успешные компании побуждают команды и людей взаимодействовать в обмене информацией. При этом сети могут иметь различные профили деятельности, благодаря чему люди переходят от одной команды к другой в зависимости от того, как вопрос требует решения.

Гибкость компании выражается не столько в наличии команд, сколько в скорости их формирования и расформирования для перехода к работе над другим проектом в новой группе. Такую динамичность невозможно представить без понимания уровня компетентности каждого сотрудника. То есть необходима постоянно обновляемая и легко доступная система для группировки и анализа всех имеющихся в компании навыков.

На рисунке вы можете наглядно увидеть разницу между тем, каким образом создавались ранее команды (иерархия) и как они выглядят сейчас у современных компаний (совместный проект). Третье изображение демонстрирует, как это все должно работать:

• разделение общих ценностей и культуры,
• прозрачность целей и проектов,
• свободный обмен информацией и обратная связь,
• навыки и способности имеют большее значение, нежели должностная позиция участника проекта.

Интересно, что по результатам исследования Deloitte 94% опрошенных компаний назвали “гибкость и сотрудничество” ключевыми критериями современной успешной организации. И, при этом, 25% из них не смогли назвать себя достаточно гибкими для бизнес-реалий сегодняшнего дня.

Вопросы для размышления: Каким образом организована структура проектных команд в вашей компании: это иерархия или сеть? Можете ли вы назвать профессиональные навыки каждого сотрудника в компании и на основании этих данных сформировать команду для решения определенных вопросов?

Как меняются подходы управления в организации будущего?

1. Анализ организационной сети помогает обнаружить существующие сетевые взаимодействия внутри компании и экспертов.

2. Принципы сетевого взаимодействия увеличивают неконтролируемый информационный поток и создают когнитивную нагрузку. Для того, чтобы не допустить этого, необходимо упростить инструменты и процессы.

3. Лидеры команд должны иметь высокий сетевой интеллект, обладать системным мышлением и проявлять навыки организации взаимодействия между участниками объединения. Не каждый опытный руководитель, обладающий необходимыми знаниями, сможет применить их в гибкой цифровой среде.

4. Работа в сетевых командах дает больше возможностей для быстрого привлечения удаленных сотрудников без необходимости переезда или оформления в штат компании.

Вопрос для размышления: В вашей компании проводятся исследования того, как между собой общаются сотрудники, к кому из экспертов они обращаются за помощью, какие неформальные команды и проекты для совместной работы самостоятельно функционируют?

Кто несет ответственность за результат в сетевой команде?

Отсутствие иерархии по уровням знаний и должностей не означает, что в сетевой команде никто не отвечает за результат. Скорее наоборот. В связи с тем, что обмен данными становится более открытым, отчетность будет доступна для всех. Таким образом, у всех участников проекта возникает чувство ответственности за совместную работу.

Вопросы для размышления: Используются ли в вашей компании dashboards в режиме реального времени для демонстрации динамики развития проекта или других целей? Все ли сотрудники вашей компании знают о существовании корпоративных ценностей и стратегии развития на текущий год?

С чего начать построение организации будущего?

Deloitte в своем отчете дает несколько рекомендаций для тех компаний, которые стремятся к изменениям в организационном управлении:

1. Проанализируйте скорость изменений, которую задают цифровые технологии.
2. Придайте ключевое значение мобильности талантов.
3. Создайте группу для оценки организационной эффективности успешных команд, проектов и объединений в компании.
4. Пробуйте использовать новые средства коммуникаций для сетевого взаимодействия.
5. Внедряйте непрерывную обратную связь для оценки развития проектов.

Deloitte также обещает, что успешные компании будут предлагать своим сотрудникам динамичные возможности карьерного роста. Основными задачами руководителей станет формирование команд и управление ими. Для организации совместной работы и удаленного взаимодействия потребуются удобные инструменты. Возможно, новое ПО станет стандартом внутрикорпоративных коммуникаций.

Организация будущего будет построена по новым правилам:

• гибкая сеть взамен иерархии,
• проекты взамен процессам,
• лидерами становятся те, за кем следуют, а не те, кого назначают,
• сотрудничество и разделение ответственности вместо иерархически организованного лидерства,
• нацеленность на обучение, инновации и влияние взамен фокусировки на эффективности и результативности.

По материалам исследования 2017 Deloitte Global Human Capital Trends и книги “The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow's Employees Today” by Karie Willyerd, Jeanne C. Meister.

Источник