David Green: 10 предсказаний о HR на 2020 год

Перевод статьи 10 Predictions for HR in 2020 в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - David Green
Перевод сделала Смирнова Светлана Руководитель Отдела привлечения талантов в иностранном банке. Профили в Фейсбуке и Линкедине, это третий перевод Светланы, см. также

1. Полное руководство для «HR-generalist(a)»
2. Полное руководство по созданию стратегии управления талантами
3. Менеджер по компенсациям и льготам - полное руководство

Итак,

David Green: 10 предсказаний о HR на 2020 год

Новогодняя елка украшена, кладовая заполнена, сладкий пирог быстро исчезает, вино на пути из Франции и Stop the Cavalry играет на полную мощность.

Это значит, что пришло время протереть от пыли хрустальный шар и рискнуть той небольшой репутацией, что у меня осталась, чтобы сделать прогнозы про HR в 2020 году, которые несомненно не сбудутся.

Я согласен с Датским физиком Нельсон Бором, что «предсказывать очень сложно, особенно если это касается будущего» и автором книги «Автостопом по галактике» Дугласом Адамсом, что «предсказывать будущее - это неблагодарное занятие». Однако, я также согласен с Адамсом, что все чаще мы все должны играть в эту игру, даже если нет желания, потому что «мир меняется так быстро, что нам надо иметь хоть какое-то представление, что же такое будущее».

…И кто может устоять перед соблазном применить стопроцентное зрение, чтобы разглядеть 2020 год?

Как оказалось, я либо опередил время в прошлом году или просто-напросто снова ошибаюсь, но многие мои предсказания на 2020 год являются продолжением моих прогнозов на 2019 год. Это также относится к победе Ливерпуля в премьер-лиге, к выходу Британии из ЕС и, наконец, к книге в соавторстве. 

Так что, как только Шекспировский Генри V объединил войска в Харфлере пришло время «снова идти на штурм».

№1 «Человек» возвращается обратно в HR

Роботы не займут наши рабочие места. Это могло бы быть классным заголовком - немного антиутопии всегда хорошо для тиража, но это просто-напросто неправда. История говорит нам, что больше рабочих мест появлялось, чем исчезало в результате индустриальных революций. Нет никаких причин полагать, что четвертая индустриальная революция будет иной. Действительно, данные Всемирного экономического форума показывают, что к 2022 году 133 миллиона новых профессиональных ролей появится, а 75 миллионов ролей исчезнет. Те роли, которые будут автоматизированы, в основном состоят из рутинных и повторяющихся задач, а новые роли, которые появятся, позволят нам быть более креативными, более эффективными и более «человечными». Именно здесь HR должен сыграть ключевую роль не только в том, чтобы быть дирижером оркестра работы будущего в вопросах персонала, но и в том, чтобы поместить человека в центр и обеспечить то, чтобы наши рабочие места стали справедливее, лучше и гуманнее.

№2 Каждой компании нужен этический устав для People аналитики и искусственного интеллекта (ИИ)

Поскольку внедрение People аналитики продолжает расти (смотри №3), а применение ИИ и Машинного обучения в HR многократно увеличивается, необходим Этический устав. Это становится важнейшим условием, чтобы минимизировать риски использования данных о людях и извлекать положительные результаты для сотрудников. Хорошая новость заключается в том, что согласно исследованию Accenture, 92% сотрудников открыты для сбора информации о себе, если они получают с этого личную выгоду. В 2020 году стоит ожидать увеличения персонализации (смотрите №5) и персональный аналитики для поддержки решений, связанных с эффективностью, карьерой и благополучием. Недавние исследования, которые мы проводили в Insight222, показали, что 23% компаний уже имеют Хартию по Этике для People аналитики. Разработка Хартии по Этике было первым совместным проектом, который мы вели вместе с участниками программы People analytics. Эти компании, а также другие, которые внедрили этические правила, имеют процветающие команды аналитиков, создают прибыль для бизнеса и сотрудников, и готовят себя к успеху в 2020 году и в последующие годы.

№3 People analytics продолжает расцветать, расширяться и углубляться

Если 2019 год стал годом, когда People analytics наконец появилась, 2020 год может стать годом, когда она удвоится. Мы работаем со множеством команд из People аналитики в рамках Insight222. Большая часть из них увеличивается в количестве (многие команды, с которыми мы работали, увеличились в 2-3 раза в 2019 году), в бюджетах (в то время, как ресурсы в других областях HR сокращаются) и в ответственности (расширение и углубление в таких областях как опыт сотрудников, планирование персонала и создание продуктов на основе аналитики). Я ожидаю, что эта тенденция усилится в 2020 году вместе с тем, что многие руководители аналитики будут отчитываются непосредственно CHRO, а инвестиции организаций в повышение грамотности HR команд в этой сфере увеличатся.

№4 Employee experience (EX - Путь сотрудника в компании) становится все более важным

ЕХ уже стал очень значимой вещью в HR. Как показало недавнее исследование IT People, которое было посвящено Employee experience, это направление будет только набирать обороты и в 2021 году будет еще более важным, чем сегодня. Хотя фокус на ЕХ изначально был вызван повышенными ожиданиями сотрудников (как и в случае с Costumer Experience (Впечатления клиента)), появляется все больше доказательств, что компании с сильным EX эффективнее на рынке (смотри FIG 1).  Большинство компаний, с которыми мы работаем в рамках Insight222, в данный момент развивают или внедряют EX программы. Методы, которые используются для понимания, проектирования и измерения EX особенно в значимые моменты, становятся все более совершенными, основанными на данных и более непрерывными. 

FIG 1: Рейтинг ценных бумаг высокоэффективных компаний: сравнение Dow Jones и S&P Indexes (Источник: Willis Towers Watson, Идентификация факторов, которые обеспечивают высокоэффективный ЕХ , 2019)

№5 Кураторство и индивидуальный подход к обучению - единый формат больше подходит для всех

Ключевой элемент Employee Experience — это создание персонального пути сотрудника. Радикальное изменение заключается в том, что унифицированные программы HR остались в прошлом. Скорее всего область HR, где индивидуальный подход больше всего необходим — это обучение, т.к. мы живем в эпоху, когда переподготовка и обучение продолжаются всю жизнь. Такие инструменты, как myHRfuture, позволяют сотрудникам создавать индивидуальные пути развития, основанные на тех навыках и знаниях, которые они хотят изучать. Материалы, используемые для обучения, курируются посредством машинного обучения и становятся все более распространенными. Это все способствует революции в обучении.

№6 Навыки — это новая валюта

Возможно, самым серьезным вызовом в эпоху автоматизации является не полная замена людей роботами, а смещение акцента с работы на тот вид деятельности, в которой компании делятся по навыкам или задачам (смотри Рис. 2).  Основываясь на опыте работы с компаниями в рамках Insight222 новая валюта навыков будет оказывать все более существенное влияние на планирование персонала (навыки будущего, сочетание: создание, продажи, заимствование), обучение (переподготовка, обучение и отучение), привлечение талантов (региональная стратегия, бренд, пул талантов) и M&A стратегия. Это огромные возможности для People аналитики (которая все чаще сочетается с планированием персонала) и HR технологий (которые не отвечают современным требованиям, судя обратной связи от клиентов, с которыми я работаю).

РИС 2: Сегментация трудовых ресурсов сегодня и в 2020 году (Источник TI People) 

Перевод терминов ниже:

Классический подход: Уровень, функция, категория трудового законодательства, название должности, группа должностей

Формирующийся подход: Набор навыков, Навыки, Ценность/нехватка таланта

№7 Взаимоотношения имеют значения - анализ организационных сетей (ONA) повышает эффективность бизнеса 

По мере того, как все больше компаний становится все более гибкими, более «про сотрудничество» и все менее иерархичными, анализ организационных сетей может пролить свет на то, как реально выполняется работа, и, в частности, как помочь компании  увеличить ценность ее социального капитала. 

GM использовал идеи ONA для стимулирования инноваций. 

Microsoft использовал ONA для поддержки адаптации сотрудников и выявления типа поведения менеджера, которое способствует повышению производительности и вовлеченности команды. 

McKesson использовал ONA, чтобы понять социальное поведение высокопрофессиональных специалистов и команд по продажам. 

Это всего лишь три примера из большой коллекции исследований этой темы. Посмотрите видео о кейсе McKesson

узнайте больше об ONA в разделе «Роль ONA в People Analytics» и изучите работу ведущего эксперта ONA Роба Кросса.

№8 HR продолжает переосмыслять и менять себя

HR без сомнения является одной из наиболее интересных сфер деятельности. HR также необходимо меняться, если сфера Управление персоналом стремится соответствовать растущим ожиданиям бизнеса и персонала. Проще говоря, HR должен стать более цифровым, более гибким и более грамотным, чтобы приносить бизнесу еще больше пользы. Хорошая новость заключается в том, что HR профессионалы осознают это и стремятся к обучению (Рис.3 показывает топ-6 навыков, которыми хотели бы овладеть HR). Поэтому их компании и CHRO должны обеспечить необходимые инструменты, поддержку и инвестиции для того, чтобы эта эволюция происходила. Наряду с наращиванием своего потенциала, HR должен продолжать фокусироваться на «мировоззрении» сотрудников, ориентироваться на работу с персоналом и для персонала, а не на самих себе. Я все чаще вижу этот тренд у новаторов- CHRO, таких как Leena Nair (Unilever), Diane Gherson (IBM), Peter Fasolo (J & J), Kathleen Hogan (Microsoft) и Katarina Berg (Spotify), которые умело сочетают подход, ориентированный на человека, с созданием очевидной ценности для бизнеса через HR.

Рис 3: Топ-6 навыков, которые HR- профессионалы хотели бы развивать (Источник: myHRfuture, HR Skills of the Future, 2019) 
Перевод терминов ниже:
1-People аналитика, 2- консультирование и влияние, 3- цифровой HR/ HR технологии, 4- стратегическое планирование персонала/Организационный дизайн, 5 -дизайн-мышление, 6- управление заинтересованными сторонами

№9 HR и TECH рынки консолидируются 

Согласно Josh Bersin, HR TECH продолжает «нагреваться» и на данный момент этот рынок стоит 300 миллиардов долларов. Ключевые игроки такие как Microsoft, SAP и Workday делают в него значительные инвестиции. Рынок старт-апов продолжает создавать инновации и притягивать интерес и инвестиции. Не удивительно, что весь рынок становится все более запутанным для покупателей, инвесторов и самих поставщиков. В следующем году не удивляйтесь появлению еще большей шумихи (в таких областях как искусственный  интеллект и блокчейн), инноваций (в таких областях как обучение и планирование персонала) и консолидации. Пока я работал над этой статьей, я узнал, что Degreed приобрели  Adepto. Это происходит по следам PageUp, которые приобрели Сlinch. Ожидайте увидеть еще больше слияний в 2020 году.

№10 Обеспечение показателей благополучия, культуры и D&I

Хотя EX, People аналитика и развитие дизайн-мышления помогают вернуть «человека» в HR, предстоит еще много работы.
В книге Джеффри Пфеффера «Умереть за зарплату» содержатся страшные обвинения в том, как современные методы управления порождают стресс, наносят ущерб физическому и психическому здоровью сотрудников.
Пфефер также предоставляет доказательства, как это влияет на доходность компании. Возможно, это начинает меняться. Если верить заявлению группы СЕО The Business Roundtable group, мы скоро увидим переход крупнейших мировых компаний с фокуса на интересах только акционеров к фокусу на более сбалансированные цели, которые ориентированы на все заинтересованные стороны (клиентов, сотрудников, поставщиков и сообщества).
Именно здесь People аналитика становится еще более необходимой, особенно когда ее используют для определения возврата инвестиций в такие инициативы, как программы благополучия сотрудников.
Leena Nair поделилась в подкасте Digital HR Leaders в качестве примера, что Unilever подсчитали, что они получают доход в размере 2,50 $ США за каждые 1 $ США, вложенный в благополучие сотрудников.
Демонстрируя бизнесу ценность благополучия сотрудников, культуры здоровья, сильного ЕХ, разнообразия и интеграции инициатив, кажется, и будет кворумом HR для формирования функций будущего вокруг себя.

Что такое Организационное Развитие? Полный гид

Перевод статьи What is Organizational Development? A Complete Guide нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Eric van Vulpen, на сегодня самый читаемый автор нашего блога- о нем достаточно сказать, что его статья стала лидером чтений в нашем блоге в 2019 году
KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами

Перевод выполнил Алексей Коваленко, стратег брендингового агентства (профиль в Facebook)
Читайте также статью Алексея Исследование геймификации на рабочем месте в 2019 году

Что такое Организационное Развитие? Полный гид 

Организационное развитие (ОР) —  ключевая организационная функция. В этом полном руководстве мы подробно рассмотрим значение этого понятия, его цели, методы и как выглядит процесс. После прочтения руководства вы будете хорошо понимать, какие методы можно использовать для повышения организационной эффективности.

Что такое организационное развитие? 

Организационное развитие — это важный научнообоснованный (science-based) процесс, который помогает организациям наращивать способности к изменениям и достигать большей эффективности. Это достигается путем разработки, совершенствования и укрепления стратегий, структур и процессов.

В этом определении есть несколько элементов (адаптированных из Cummings & Worley, 2009):.

• Важный научнообоснованный (science-based)  процесс. ОР является структурированным процессом, базирующемся на научных данных. Речь идет об использовании научных результатов в качестве входных данных и создании структурированного и контролируемого процесса, в котором проверяются гипотезы. 
• Способность к изменениям и достижению большей эффективности. Организационное развитие направлено на организационную эффективность. Следовательно, оно имеет ряд бизнес-результатов. Они могут различаться в разных организациях, но, как правило, они включают финансовые показатели, удовлетворенность клиентов, вовлеченность сотрудников и повышенную способность к адаптации и обновлению организации. Это не всегда четко определено, иногда речь идет о создании конкурентного преимущества любым выбранным способом. 
• Разработка, совершенствование и укрепление стратегий, структур и процессов. В последней части нашего определения говорится, что организационное развитие относится к изменениям в стратегии, структуре и процессах. Это подразумевает системный подход, в котором мы концентрируемся на всей организационной системе. Она может включать в себя всю организацию, один или несколько отделов.

С течением времени, все большее значение приобретает организационный дизайн. Современный мир характеризуется волатильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью (VUCA). Этот мир VUCA требует от организаций большей гибкости, и организационное развитие является средством для достижения этого состояния.

Глобализация ведет к большей степени взаимосвязанности и открывает организациям возможности по всему миру.

Кроме того, ИТ переопределяет принципы работы традиционных бизнес-моделей, создавая инновационные компании, способные масштабировать свои услуги для мировой аудитории всего за несколько лет. Так, Facebook всего через год после запуска достиг миллион зарегистрированных пользователей. Прошло несколько лет — и приложение Snapchat за первый год работы достигает 10 миллионов активных пользователей.

Бизнес-системы грамотней используют данные, меняя подходы к измерению успеха. Продвинутая HR-аналитика способна помочь в достижении организационных результатов.

Цели организационного развития

Мы уже вкратце коснулись целей организационного развития. В каждом конкретном случае они могут различаться. Цели могут включать:

• увеличение прибыли/доли рынка
• изменение моральных и / или культурных ценностей и
• увеличение общей адаптивности (гибкости) организации.

Если выделить одну главную цель, то это повышение конкурентоспособности.

Конкурентоспособность — это идея, что каждая организация обладает уникальными ресурсами и компетенциями, которые помогают побеждать на рынке. Среди подобных ресурсов могут быть люди (бизнес-лидер, такой как Элон Маск, или команда Google), инновационный продукт (SpaceX), превосходный сервис (Four Seasons Hotels) или культура (Zappos). Это может быть и скорость, с которой организация реагирует на меняющиеся требования рынка. Например, если вы один из первых реализуете новую возможность, то весьма вероятно, что ваш доход в следующие пять лет возрастет.

Целью ОР является развитие вышеперечисленных аспектов для завоевания лидерства на рынке.

ОР отличается от хаотичного процесса случайных изменений. ОР фокусируется на развитии способности организации оценивать текущее состояние и настраивать его для достижения целей. Это непрерывный процесс, тогда как процессы изменения часто являются временными.

В этом заключается актуальность ОР. В мире VUCA перемены становятся постоянным фактором, и ОР является комплексным подходом к выживанию в подобном мире.

18 методов организационного развития

Организационное развитие — довольно техническая область. Мы перечислим 18 способов воздействия на ОР, также называемых методами организационного развития, которые перечислены Каммингсом и Уорли (2009). Это далеко не полный список.

Методы ориентированные на людей

Программы изменений, которые касаются межличностных отношений, групповой и организационной динамики. Это самые известные программы, используемые при ОР.

1. Идивидуальные воздействия (interventions). Методы, предназначенные для помощи людям быть более эффективными в общении с другими.
2. Групповые воздействия (interventions). Они направлены на процессы взаимодействия в группе, структуру группы и контент (то, над чем группа работает). 
3. Вмешательства третьих сторон (interventions). Сторонние вмешательства часто используются, когда есть конфликт. Цель — контроль и разрешение конфликтных ситуаций. 
4. Тимбилдинг. Самая известная мера воздействия на ОР. Представляет собой ряд  действий, которые помогают группам улучшить способы выполнения задач.
5. Конфронтационные встречи (Organizational confrontation meeting). Направлены на выявление проблем, установление приоритетов и целевых показателей. Также служат началом работы над выявленными проблемами в масштабах всей организации.
6. Межгрупповые мероприятия. Эти мероприятия направлены на диагностику и понимание межгрупповых отношений. Когда проблемы определены, приоритеты и цели установлены, начинается работа над выявленными проблемами.
7. Воздействия на большие группы. Цель состоит в том, чтобы собрать большое количество членов организации и других заинтересованных сторон вместе, выявить и решить общеорганизационные проблемы, разработать новые подходы к структурированию и управлению фирмой или предложить будущие направления деятельности организации. Их часто называют «открытые встречи», «world cafes», «форсайт-сессии». 

Техноструктурные вмешательства (interventions). 

Техноструктурные вмешательства относятся к изменениям, направленных на технологии и структуру организации. Они становятся все более актуальными для сегодняшних быстро меняющихся рынков и технологического ландшафта.
8. Организационный дизайн. Структура организации — фундамент  функционирования. Все мы знаем классическую иерархическую структуру. Есть и другие варианты — дивизионная, матричная, процессная, ориентированная на клиента и сетевая структура. Ключевыми видами деятельности в организационном дизайне являются реинжиниринг и сокращение (downsizing). Это включает переосмысление того, как выполняется работа, и ее реструктуризация в соответствии с новыми бизнес-процессами.
9. Управление качеством. Полное управление качеством также известно как непрерывное улучшение процессов, бережливость и шесть сигм. Этот подход пришел из производства, в его основе лежит фокус на контроле качества. Представляет собой долгосрочное стремление ориентировать всю деятельность организации на концепцию качества.
10. Дизайн рабочих процессов (Work design). Рабочие процессы могут быть нацелены на достижение результат, или, наоборот, во главу угла могут быть поставлены потребности и удовлетворенность работника. В зависимости от подхода необходимы разные навыки. Проектирование работы для достижения оптимальной производительности — это и есть дизайн рабочих процессов.
11. Улучшение рабочих процессов (Job enrichment). Часть дизайна рабочих процессов. Цель  — создать интересную и сложную работу для человека, который ее выполняет. Примерами факторов, которые следует принимать во внимание, являются разнообразие навыков, идентичность и значимость задачи, автономность и обратная связь.

Меры по управлению человеческими ресурсами

Методы организационного развития, которые фокусируются на способах управления людьми. Многие из них используются отделом кадров.

12. Управление эффективностью. Хорошее управление эффективностью включает постановку целей, оценку производительности и систему вознаграждения.

13. Развитие талантов. Включает в себя коучинг, наставничество, планирование карьеры, развитие менеджерских качеств и лидерства.

14. Разнообразие команды. Разнообразие — источник инноваций. Включает разнообразие по возрасту, полу, расе, сексуальной ориентации, инвалидности, а также культурную и ценностную ориентацию. 

15. Здоровье и благополучие сотрудников. Включает программы управления стрессом и помощи работникам. Имеют социальную направленность и стремятся к здоровому балансу между работой и личной жизнью.

Стратегические изменения

Эти методы организационного развития фокусируются на процессах изменений, которые встряхивают организацию до основания. Отдел организационного развития играет решающую роль в этом изменении.

16. Трансформационные изменения. Изменение основного характера организации, в том числе ее структуры и способа работы.

17. Непрерывные изменения. Они позволяют постоянно изменяться. Популярным примером является обучающая организация.

18. Трансорганизационные изменения. Эти изменения выходят за рамки одной организации, включают в себя: слияния, союзы, приобретения, образование стратегических сетей.

Это не весь список. Можно добавить такие методы, как финансовое планирование, долгосрочное прогнозирование, интеграция технологий, планирование рабочей силы и разработка систем оценки, а также многие, многие другие.

Как связано организационное развитие и управлением персонала

Как вы видели, среди методов организационного развития есть множество способов, связанных с управлением человеческими ресурсами. Политика управления эффективностью, постановка целей, оценка и практика управления талантами — всё это является необходимым для эффективного развития компании.

Другая схожесть заключается в том, что и HR и ОР вытекают из бизнес-стратегии компании, и в значительной степени определяются миссией, ценностями и видением организации. 

Организационное развитие, в отличие от HRM использует более целостный подход. Используя такие инструменты, как организационный дизайн, индивидуальные и групповые воздействия, рабочий дизайн, ОР может работать на всех уровнях организации: организационном, групповом и индивидуальным. Тем не менее, акцент всегда делается на стратегических вопросах, в то время как HR более оперативен.

Иногда функции ОР находятся в функции HR, отделов обслуживания, корпоративной стратегии или внутреннего консультирования. Методы ОР также часто используются внешними консультантами по стратегии, которые используют эти инструменты в проектах по управлению изменениями.

Ясно, что методы ОР, которые мы перечислили выше, являются очень действенными, и что любой в HR, который овладеет ими, будет более эффективным в своей работе и сможет оказать реальное влияние на бизнес.

Этапы организационного развития

Процессы организационного развития можно разделить на семь этапов. Разберем их один за другим. Обратите внимание, что процесс ОР не отличается от цикла people analytics — обнаруживается проблема, собираются данные, анализируются, представляются выводы и внедряются новые политики.

1. Старт проекта

Первый шаг начинается, когда менеджер обнаруживает возможность для улучшения. Это может быть вызвано различными событиями: внешними изменениями, внутренними конфликтами, жалобами клиентов, упущенной выгодой, отсутствием инноваций или высоким уровнем текучести и недостатка кадров. Как правило, это симптомы более глубокой проблемы.

Первый этап — определение проблемы. Обычно это делается с помощью встречи между менеджером и лицами отвечающими за  ОР. 

2. Диагностика

На втором этапе, консультант пытается понять текущее состояние системы. Он собирает информацию, необходимую для точной интерпретации проблемы, с помощью опросов, интервью или путем просмотра имеющихся в настоящее время данных. Затем пытается найти основную причину.

Согласно Cummings & Worley (2009), эффективная диагностика обеспечивает систематическое знание об организации, необходимое для разработки соответствующих способов воздействия.

Для диагностики используются разные модели. Ниже вы увидите образец, который поможет структурировать различные компоненты дизайна организации (обратите внимание на сходство Galbraith’s star model). Эта модель четко показывает различные компоненты, которые играют роль на разных уровнях (организационном, групповом и индивидуальном).

Перевод диаграммы

Организационный уровень

На входе: Общее окружение Структура отрасли Task Environment

Компоненты: Технология Стратегия Структура Система управления людьми Система измерений

На выходе: Организационная эффективность например, производительность удовлетворенность владельцев

Групповой уровень

На входе: Организационный дизайн

Компоненты: Ясность целей Функционирование команд Group norms Состав группы Структура задач

На выходе: Командная эффективность например, качество трудовой жизни, производительность

Индивидуальный уровень

На входе: Организационный дизайн Групповой дизайн Профессиональные характеристики

Компоненты: Разнообразие навыков Автономность Обратная связь о результатах Значимость задач Идентичность задач

На выходе: Организационная эффективность например, производительность удовлетворенность владельцев

3. Сбор и анализ данных

Инструменты сбора данных включают в себя существующие данные из рабочих систем, анкет, интервью, наблюдений и ‘fly on the wall’ methods.

Сбор данных часто занимает много времени и имеет решающее значение для успеха проекта. Важными факторами, о которых следует помнить, являются конфиденциальность, анонимность и четкая цель. А также об искажениях, которые могут мешать в анализе и интерпретации: искажение наблюдателя, Хоторнский эффект и регрессия к среднему.

Искажение наблюдателя — это тенденция видеть то, что мы ожидаем увидеть. Хоторнский эффект — субъекты исследования ведут себя по-разному только потому, что за ними наблюдают.

Регрессия к среднему значению — после любой экстремальная ситуаций происходит возврат в нормальное состояние. Консультант будет привлечен, когда дела действительно плохи. Но с течением времени ситуация становится менее плохой просто потому, что время проходит. Менее вероятно перейти от действительно плохого к еще худшему, чем от действительно плохого к просто плохому — отсюда и регрессия к среднему.

4. Обратная связь

На этом этапе для консультанта по ОР важно предоставить клиенту понятную информацию, ориентированную на конкретные действия.

Информация должна быть актуальной, понятной, описательной, проверяемой, своевременной, ограниченной, значимой, сравнительной и стимулирующей действия. Для большего эффекта используются такие методы, как сторителлинг и визуализация.

5. Разработка способов воздействия (interventions)

После предоставления клиенту обратной связи необходимо разработать способы воздействия на ситуацию. Они должны соответствовать потребностям организации и основываться на понимании причинно-следственной связи между действием и результатом. Кроме того, организация должна эффективно воспринять изменения.

Ключевой частью процесса изменений — является определение критериев успеха. Только когда эти критерии четко определены, прогресс может быть измерен.

6. Руководство и управление изменениями

Следующий шаг — внедрение изменений. Это сложно. По оценкам, в 50-70% случаев попытки изменений терпят неудачу. Ошеломляющее число.

Эффективное управление изменениями вращается вокруг мотивации изменений, создания видения, поддержки развития (developing support), управления переходом и поддержания импульса. Известные модели изменений включают в себя восемь шагов Джона Коттера по преобразованию организации.

Перевод диаграммы

1. Создание атмосферы безотлагательных действий.
• Изучение рынка и конкурентного поля.
• Идентификация и обсуждение проблем, потенциальных проблем и основных возможностей.
2. Формирование коалиции реформаторов.
• Сбор группы с достаточной властью, чтобы реализовать изменения.
• Мотивирование участников работать вместе как команда.
3. Создание видения
• Создание видения, чтобы помочь направлять усилия по изменениям.
• Поощрение участников работать вместе как команда.
4. Трансляция видения.
• Использовать все возможные средства для трансляции нового видения и стратегий.
• Обучение новому паттерну поведению через пример руководящей коалиции.
5. Создание возможностей для всей команды действовать согласно новому видению.
• Избавиться от препятствий к изменениям.
• Изменить системы и структуры, подрывающие новое видение.
• Поощрение принятия рисков, нетрадиционных идей и активностей.
6. Планирование и создание краткосрочных достижений и побед.
• Планирование видимых улучшений производительности.
• Создание таких улучшений.
• Вознаграждение сотрудников, вовлеченных в изменения.
7. Закрепить достижения и расширить преобразования.
• Использовать полученное доверие для изменениям систем, структур и политик, которые не вписываются в новое видение.
• Найм, поощрение и развитие сотрудников, которые могут реализовать видение.
• Активизация процессов с новыми проектами и агентами изменений.
8. Институционализация новых подходов.
• Фокус в коммуникации на связи между новым поведением и корпоративными успехами.
• Развитие средств для обеспечения развития лидерства и успеха.

7. Оценка и институционализация изменений

Как только система внедрена, начинают появляться возможности для улучшения. Их реализация приведет к улучшению работы сотрудников.

Эти постепенные нарастающие изменения обусловлены быстрым развитием технологий. Изменения становятся постоянным фактором. Практически невозможно просто внедрить технологию и покончить с ней. Системы развиваются, и это требует постоянной реализации.

Наконец, эффективные вмешательства подразумевают, что можно измерить их  успешность и сравнить положение дел до и после.

Сертификация в области Организационного развития 

Есть несколько способов стать консультантом по ОР. Как правило, нужна степень бакалавра в области обучения и развития, управления персоналом или разработки учебных материалов, а также соответствующий опыт работы, например, в сфере HR.

Сильные кандидаты должны иметь сертификат организационного развития, который демонстрирует понимание области. Сертификация включают в себя ориентированную на навыки программу Института организационного развития (ODCP), программу сертификации развития организации Illumeo и программу сертификации развития организации Tata Institute of Social Sciences. Различные онлайн-курсы HR также могут дать общие знания об организационном развитии, но они не так специализированы, как предыдущие сертификаты.

Вывод

Даже прочитав статью из 2700 слов, вы все еще прошлись по верхам. Чтобы узнать больше о дизайне организации, мы настоятельно рекомендуем книгу Cummings & Worley 2009 года «Организационное развитие и изменения», которую можно найти здесь.

Вопросы-Ответы

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие - это научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свои способности к изменениям и достигать большей эффективности путем разработки, совершенствования и укрепления стратегий, структур и процессов.

Что такое организационное развитие в HR?

Организационное развитие в сфере управления персоналом включает в себя изменения и улучшения процессов и структур, которые являются частью ответственности HR. К ним относятся процессы и системы, связанные с управлением эффективностью, управлением талантами, разнообразием кадров, благополучием сотрудников и так далее.

Какова цель организационного развития?

Конечная цель организационного развития — повысить конкурентоспособность организации для лидерства на рынке. Это можно сделать за счет увеличения прибыли, маржи, доли рынка, повышения морального духа, привития культурных ценностей или других источников конкурентного преимущества.

В чем разница между HR и ОР?

Организационное развитие, в отличие от HRM использует более целостный подход. Используя такие инструменты, как организационный дизайн, индивидуальные и групповые воздействия, рабочий дизайн и более традиционные методы воздействия на людей, ОР может работать на всех уровнях организации: организационном, групповом и индивидуальным.