Победителя конкурса «Лидеры России» назначили замминистра энергетики

Премьер Дмитрий Медведев назначил замминистра энергетики победителя конкурса «Лидеры России», директора департамента по контролю в электроэнергетике ведомства Евгения Грабчака. Копия соответствующего распоряжения опубликована на сайте правительства.

До Грабчака должность замминистра энергетики, курирующего электроэнергетику, занимал Алексей Текслер. В марте президент Владимир Путин назначил Текслера временно исполняющим обязанности губернатора Челябинской области. 8 сентября Текслер в первом туре выиграл выборы и возглавил регион. За него проголосовали 69,31% избирателей при явке 45,14%.

Грабчак родился 18 июля 1981 г. в городе Усть-Лабинске Краснодарского края. В 2004 г. окончил Московский физико-технический институт по специальности «прикладные математика и физика». С 2005 по 2013 г. работал в различных инфраструктурных и консалтинговых компаниях, в том числе в «МРСК Центра». В госкорпорации «Олимпстрой» Грабчук занимался проектами строительства олимпийских объектов в Сочи. Осенью 2013 г. он перешел в Минэнерго на должность замдиректора департамента оперативного контроля и управления в электроэнергетике, в конце 2014 г. возглавил этот департамент. В марте этого года Грабчак стал победителем «Лидеров России». Его наставником был вице-премьер Дмитрий Козак, курирующий топливно-энергетический комплекс, рассказывал Грабчак в интервью журналу «Электроэнергия. Передача и распределение».

26 января 2018 г. минфин США расширил санкции против России из-за военного конфликта на Украине. Тогда в санкционный список были включены более 20 граждан России, в том числе Грабчак.

Ведомости
ПыСы. Шикарный кейс, верно? Т.е. данный товарищ работал уже в министерстве, был из него выдвинут на конкурс. И думаю, что его изначально готовили на место зам министра. Но заголовок воспринимается как ценность конкурса. На самом то деле своего человека продвинули и ничего более!

Почему вежливость только вредит на переговорах

Эксперты в области ведения переговоров раньше подтверждали интуитивную догадку о том, что мягкость и дружелюбие окупаются за столом переговоров и помогают нам добиться уступок и получить больше выгоды.

Однако наше недавнее исследование показало: хотя люди считают, будто любезность поможет им в заключении более выгодных сделок, при проверке на практике это предположение оказалось неверным.

Методика исследования

В четырех экспериментах, в которых приняли участие более 1500 человек, мы протестировали экономические и межличностные последствия мягкости и дружелюбия во время переговоров. Мы изучили влияние стиля общения независимо от экономических аспектов сделок. Экономическое содержание может влиять на то, как вы общаетесь, однако мы хотели отделить воздействие стиля общения и не смешивать его с таким экономическим фактором, как более выгодное предложение. Поэтому мы варьировали стиль общения участников, попросив их вести себя то мягко и дружелюбно, то твердо и непреклонно, но при этом делать одинаковые первые предложения и следить за характером уступок. Затем мы упростили задачу, попросив их принять участие в переговорах по одному вопросу или дистрибутивных переговорах, где речь шла о цене на конкретный товар. (Эти переговоры отличаются от переговоров по множеству вопросов, или интегративных переговоров, где ценность не является фиксированной и размер выгоды можно увеличить.)

Одно из наших исследований представляло собой эксперимент в естественных условиях на сайте Craigslist.com, где участники часто ведут переговоры по поводу цены. Наш ассистент, по имени которого («Райли Джонсон») невозможно было определить его пол, рассылал реальным продавцам смартфонов сообщения с электронного почтового адреса. Мы случайным образом меняли стиль первоначальных сообщений Райли, но он всегда просил скидку 80% от цены продавца. Мы следили, готовы ли были продавцы сделать встречное предложение, которое было бы ниже изначальной цены, и если да, то оценивали размер скидки.

Мы разработали шаблоны сообщений, в которых пользовались мягкими и дружелюбными или твердыми и непреклонными выражениями. У нас было по три разных мягких и твердых сообщения, чтобы гарантировать, что результаты зависят от стиля общения, а не от конкретных слов каждого сообщения. Например, одно из дружелюбных сообщений выглядело так:

«Рад был обнаружить Ваше объявление о продаже телефона. Этот iPhone – как раз то, что мне нужно, у Вас отличный вкус :). Есть ли у меня шанс купить его у Вас со скидкой 80% от указанной цены? Учитывая цены на аналогичные продаваемые телефоны, я был бы очень Вам признателен, Вы бы меня сильно выручили! Я живу поблизости и могу встретиться с Вами в любом удобном для Вас месте. Пожалуйста, дайте знать до завтра, устраивает ли Вас такая цена, и спасибо, что потратили на меня время. Хорошего дня! С уважением, Райли»

Одно из твердых сообщений содержало такой текст:

«Увидел Ваше объявление о продаже телефона. Именно такой iPhone я хотел купить. Готов заплатить на 80% меньше указанной цены. Учитывая цены на аналогичные продаваемые телефоны, это моя конечная цена. Я живу поблизости и могу встретиться с Вами, где скажете. Дайте знать до завтра, устраивает ли Вас такая цена, или я буду искать дальше. Райли».

«Райли» связался с 775 продавцами, половине из которых отправил дружелюбные сообщения и половине – твердые. Мы прекращали переговоры после первого сообщения, чтобы не мешать продавцам продать телефоны реальным людям. Если мы получали ответ, то сразу же отвечали: «Спасибо за ответ, но я решил купить другой телефон».

Разная реакция на твердость и мягкость

Мы обнаружили, что на мягкие и дружелюбные сообщения продавцы отвечали встречным предложением не реже, чем на твердые и непреклонные (с вероятностью в 31% в обоих случаях). Однако, хотя твердые сообщения получали более активный отказ или прямое «нет» (24%), чем дружелюбные (14%), дружелюбные сообщения чаще полностью игнорировали (54%), чем непреклонные (45%). При этом в подобной ситуации лучше получить активный отказ, чем не получить ничего, потому что в случае отказа вы, по крайней мере, получаете ясный ответ и можете попробовать вести переговоры дальше. Когда продавцы действительно предлагали скидку, она была больше, если сообщение Райли выглядело твердым и непреклонным. В частности, продавцы с большей готовностью соглашались на скидку 80%, если ее просил твердо настроенный покупатель (13%), чем мягкий (менее 9%). Поскольку средняя цена телефона в нашей выборке составляла $435, результаты подразумевают, что твердые и непреклонные сообщения позволяли сэкономить на $35 больше, чем мягкие и дружелюбные.

Похоже, что иногда твердость помогает добиться более выгодных сделок, чем мягкость, по крайней мере, во время дистрибутивных переговоров.

Затем мы провели исследование в лабораторных условиях, чтобы понаблюдать за процессом переговоров, а не просто увидеть начальное и встречное предложение. Мы пригласили в лабораторию 140 участников и разбили их на пары для проведения анонимных переговоров в онлайне. Среди них мы случайным образом распределили роли покупателя и продавца. Всем участникам было предложено заключить лучшую сделку. Покупателей попросили делать одинаковое начальное предложение и пользоваться разными стилями общения. Например, одна участница, получившая инструкции общаться дружелюбно, написала:

«Добрый день! Я смотрю на Вашу прекрасную сахарницу и мечтаю, чтобы она дополнила мой сервиз. Это последний предмет, который мне нужен, чтобы полностью собрать посуду, из которой мы когда-то пили чай с дорогим моему сердцу родственником. Для меня много значит получить эту сахарницу, но я не могу предложить за нее такую высокую цену. Если Вы не возражаете, я готова заплатить за нее $250. Пожалуйста, сообщите мне о своем решении!»

Другой участник, которому предложили быть твердым, написал следующее:

«Здравствуйте! Я хочу купить у Вас сахарницу и могу предложить за нее $250. Договорились?»

Стиль общения оказывал значительное влияние на успех. Мягкие и дружелюбные переговорщики в конце концов платили за один и тот же предмет на 15% больше, чем твердые и непреклонные. Дружелюбным покупателям продавцы делали более агрессивные встречные предложения и получали от них больше уступок в течение десятиминутных переговоров.

Смена стиля общения

Твердые покупатели получали от переговоров не меньше удовольствия, чем дружелюбные, но были больше удовлетворены их результатами. А продавцы не возражали против твердости покупателей – им нравилось вести переговоры с обоими типами покупателей. Таким образом, покупатели не получали экономических, личных или межличностных преимуществ от общения в мягком и дружелюбном стиле. Почему? Результаты анализа переговоров показывают, что продавцы, по-видимому, воспринимали дружелюбных собеседников как более покорных и думали, что могут получить от них более значительные уступки. Что касается вопроса, почему продавцы не получали больше удовольствия от ведения переговоров с мягкими покупателями, подозреваем, дело в том, что такие переговоры отнимали больше времени или оставляли у продавца чувство вины.

Вопреки популярному мнению мягкий и дружелюбный стиль общения может мешать в переговорах о цене, где будет только один победитель. Но было бы интересно взглянуть на то, как влияет стиль общения на интегративные переговоры. В будущих исследованиях также необходимо обратить внимание на то, влияет ли пол и выбор времени на восприятие стиля коммуникаций и реакцию на него. Например, начав переговоры с твердой позиции, но окончив их на дружеской ноте, возможно, вы сможете добиться лучших результатов и сохранить товарищеские отношения.

Несмотря на то что результаты наших исследований демонстрируют явные экономические издержки мягкости и дружелюбия, они не означают, что каждый должен вести себя напористо. Любые переговоры сочетают в себе создание ценности и попытки получить ее, увеличение пирога и борьбу за его часть. Переговорщики должны осознавать, что, проявляя любезность, сложно получить больше выгоды, особенно в явно конкурентном контексте. Однако иногда эту цену стоит заплатить. Например, если вы ведете переговоры с коллегой, занимающим более высокую должность, по поводу распределения работы по одному из второстепенных проектов, возможно, стоит признать поражение в краткосрочной перспективе, чтобы сохранить отношения в долгосрочной. Участники переговоров должны нести эти издержки сознательно и намеренно, а не думать о том, что дружелюбное поведение приведет к тому, что все остальные последуют их примеру.

Об авторах: Марта Джонг – доцент кафедры управления Гонконгского университета науки и технологий; Джулия Минсон – доцент кафедры государственной политики Школы управления им. Кеннеди Гарвардского университета, социальный психолог; Майк Йоманс – научный сотрудник экономического факультета Гарвардского университета; Франческа Джино – профессор делового администрирования Гарвардской школы

Ведомости 

Почему Илон Маск не угощает сотрудников кофе

Разного рода «плюшки» для сотрудников, начиная со стандартных бесплатных булочек с кофе и барбекю на крыше и заканчивая массажными комнатами, йога-залами и отелями в офисе, сейчас в технологической индустрии не редкость. Некоторые истории уже даже стали хрестоматийными. Зачем компании все это делают? Попробую объяснить.

Представим преуспевающую ИТ-корпорацию. Работает в ней не меньше 15 тысяч инженеров, талантливых и не очень – разных. Естественно, руководство не знает лично абсолютное большинство из них и не может адекватно оценить их уровень. Средний менеджмент обычно с этой задачей не справляется, а карьерные лифты в организациях такого размера работают не слишком эффективно. При этом в такой компании много экспериментальных проектов, большинство из которых ничем не заканчивается (что нормально). Так или иначе, здесь нужно много толковых инженеров.

Как удерживать таланты в такой ситуации? Ответ прост: сделать их пребывание в офисе максимально комфортным, чтобы границы «работа-отдых» размывались, и люди оказались в «золотой клетке». Это гораздо дешевле, чем пытаться кратно увеличивать эффективность огромной организации, и дешевле, чем настраивать карьерные лифты или воспитывать средний менеджмент, улучшать качество коммуникаций и систему мотивации. Так и появляются массажные салоны, бесплатные поездки в дорогие отели на тимбилдинг и т.д. При этом, скажем, Google, где каждый человек в среднем приносит около миллиона долларов год (это много), может себе это позволить и это обходится ему даже дешевле. В итоге он имеет армию высококвалифицированных технических специалистов.

Как человек, который строит бизнес, я прекрасно понимаю руководство, особенно принимая во внимание конкуренцию за таланты. В таком прочтении «золотые клетки» логичны: чем дольше в компании таланты, тем больше шансов, что один из экспериментальных проектов взлетит. Но гораздо важнее рассмотреть явление с точки зрения самого талантливого человека, который пришел в индустрию.

Снова представим условную ИТ-корпорацию с 15 тысячами инженеров. Сидит у нее где-нибудь в Швейцарии талантливый программист и пишет код. Много хорошего кода – предположим, в пять раз больше, чем средний специалист. Насколько велики шансы, что его заметят и дадут возможность делать что-то более ответственное и важное? Конечно, они не нулевые, – но все же не очень высокие, вспомним про неэффективные карьерные лифты корпораций. Уйти из шикарного офиса с тимбилдингами на берегу озера в горах ему, конечно, тяжело, многие этого не сделают. Однако, по моему опыту, по-настоящему неординарный человек все-таки приходит не на «плюшки», а на интересную задачу – он хочет расти профессионально, создавать продукт, которым будут пользоваться миллионы людей по всему миру.

«Золотые клетки», безусловно, могут – и удерживают – людей, но шансы на то, что те себя реализуют в такой системе, где низкие шансы себя проявить компенсируются разного рода приятными мелочами – снижаются. Более того, человек, постоянно живущий в таких условиях, неумолимо теряет мотивацию, превращаясь в «овоща», который просто не понимает, зачем он работает, его работа становится бессмысленной. Ничем не лучше, впрочем, если он делает это осмысленно. Тут вспоминается фильм «Матрица», где один из героев, говоря о выдуманной реальности, признавался, что понимает – никакого стейка на самом деле нет, это на самом деле просто импульсы, но как же вкусно.

В этом смысле, как я считаю, «золотые клетки» могут быть просто опасны. Это беда для человека, который, может быть, растеряет свой талант и никогда не выйдет из анабиоза. Да и работодателю, естественно, «овощ» не интересен. Лидеры, которые создают неординарные проекты, хотят видеть амбициозного и креативного профессионала. Пара простых примеров.

Недавно я прочитал статью про Маска, который настолько одержим своим проектом, что часто буквально ночует в офисе. Что-то мне подсказывает, что работать с ним по-человечески не очень-то просто, а просыпаясь, он скорее начинает раздавать указания, чем кофе с печеньем. Обратный пример – старейшие автоконцерны, где едва ли люди работают больше 8 часов в день. Они имеют, я уверен, комфортные условия, но каков шанс для большинства из них, что они поучаствуют в прорывном проекте уровня Tesla?

Вот поэтому талантливые люди и идут работать к Маску или в другие многообещающие стартапы. Они понимают, что могут поучаствовать в чем-то глобальном и уехать сразу на пять этажей вверх по карьерной лестнице, а не идти 20 лет к должности начальника отдела и иллюзорному шансу приобщиться к значимому проекту.

Для меня практические выводы давно очевидны: нанимая сотрудников уже двадцать лет, я стараюсь привлечь к нам людей, которым важно получить возможность создать вторую контейнерную технологию, что мы уже сделали в свое время, а не просто сидеть в красивом офисе с бесплатной парковкой. Как мне кажется, для молодого талантливого человека это самая правильная мотивация, и именно такого специалиста я хочу видеть в своей команде. Хотя, конечно, это личный выбор каждого: либо бесплатные приятные «фишки» и спокойствие, либо не такие прекрасные условия стартапа, но возможность поучаствовать в чем-то значимом.

Об авторе. Станислав Протасов – сооснователь и вице-президент компании Acronis

Источник 

Россияне, не имеющие возможности трудоустроиться, смогут выйти на пенсию на два года раньше

Россияне, не имеющие возможности трудоустроиться, смогут выйти на пенсию на два года раньше.
Как рассказали «Российской газете» в Пенсионном фонде, для этого нужно взять справку в центре занятости. По подсчетам, к середине этого лета в стране было более 20 тысяч человек, которые не могли найти работу. На выплаты досрочных пенсий в бюджете на следующий год заложено почти 4,5 миллиарда рублей.

Закон о поэтапном повышении пенсионного возраста был принят прошлой осенью. Для женщин он составит 60 лет, для мужчин – 65.

Источник Эхо Москвы

Разработчики софта просят более 70 млрд рублей на импортозамещение

Из презентации рабочей группы по информационной безопасности программы «Цифровая экономика» следует, что разработчики программного обеспечения (ПО) просят господдержки в размере свыше 70 млрд руб., чтобы импортозаместить иностранный софт в госструктурах. Эта презентация была показана на августовском заседании группы, «Ведомостям» ее предоставили два его участника, подлинность подтвердил третий.

Представитель АНО «Цифровая экономика» говорит, что на эти цели в программе есть 5 млрд руб.

Как сказано в презентации, рабочая группа выделила несколько классов ПО, которым требуется дополнительная поддержка: операционные системы; офисные приложения, поисковые системы, браузеры и коммуникационное ПО; системы управления базами данных (СУБД); системы управления предприятиями и проч. Для каждого из классов приведены примеры компаний, которые производят такой софт, и средства, которые могут понадобиться. Как будут определяться конкретные компании, которые получат поддержку, еще уточняется, утверждает президент ГК InfoWatch и руководитель рабочей группы по информационной безопасности Наталья Касперская.

Деньги получат не все производители, перечисленные в материалах рабочей группы, утверждает директор Центра компетенций по импортозамещению Илья Массух, позиция группы – финансировать по 2–3 компании в каждом классе. Сводные предложения разработчиков нуждаются в доработке и согласовании, сказано в презентации.

Больше всего просят разработчики операционных систем: 25,5 млрд руб. на 2019–2024 гг. Примеры, приведенные в презентации: Astra Linux (с одноименной ОС), «Базальт СПО» («Альт»), НТЦ ИТ «Роса» (Rosa Linux), «Редсофт» («Ред ОС»), «Криптософт» (QP OC), «Ростелеком» («Аврора»), «Лаборатория Касперского» (Kaspersky OS). Разработчики предлагают расходовать деньги из господдержки на развитие продуктов, финансирование закупок госорганами и госкомпаниями лицензий российских ОС, работ по миграции и сопровождению ОС, обучению пользователей т. п. К 2024 г. они рассчитывают перевести 5 млн рабочих мест в госорганах на российские ОС. Они также надеются поставлять на экспорт свои ОС и сервис для них более чем на 1 млрд руб. в год.
На офисные приложения, поисковые системы, браузеры и коммуникационное ПО разработчики просят свыше 1,5 млрд руб. на 2019–2022 гг.: это субсидии разработчикам, а также создание системы страхования рисков пользователей при внедрении отечественного ПО и другие цели.

На СУБД разработчики просят 1,8 млрд руб. до 2022 г. – это субсидии, компенсация затрат госкомпаний на российское ПО и обучение кадров. Если суммировать запросы для разных классов ПО, получится сумма свыше 70 млрд руб., посчитали «Ведомости». Весь бюджет составляет 5 млрд руб., но разработчики попросили значительно больше, подтвердила Касперская.

По ее словам, по каждому классу рабочая группа назначила ответственного, каждый готовил финансово-экономическое обоснование. Их обоснования рабочая группа признала недостаточными и вернула на доработку, сообщила она, новые варианты обсудят на следующих заседаниях.

«Уже сейчас видно, что денег [господдержки] меньше, чем требуется. Сумма в 5 млрд, конечно, может вырасти, но не настолько», – уверен Массух. Решение о финансировании будет принимать президиум комиссии по цифровой экономике, обсуждаются и формы поддержки: кредиты, гранты, налоговые льготы и др., знает он.

Общую сумму поддержки, предусмотренную федеральным проектом, изменять не планируется, возражает директор направления «Информационная безопасность» организации «Цифровая экономика» Николай Зубарев. Компании, запросившие на поддержку суммы большие, чем заложено в федеральном проекте, как правило, представили большое число проектов, их на совещании рекомендовали сократить, утверждает он, но не называет компании.

«Можно выделить деньги конкретной компании на разработку конкретного продукта, а на выходе получить недопродукт без сферы применения, – говорит директор по продукту ГК Astra Linux Роман Мылицин. – Сколько и в кого инвестировать, кто это будет контролировать – ответов нет».

В Минкомсвязи комментариев не предоставили.

Источник Ведомости 

Татьяна Речкунова, ИП: «Хорошо с персоналом там, где первое лицо посвящает этому 70% времени»

Психолог, коуч и координатор HR-сообщества Татарстана о том, как найти хорошего кадровика и почему роботы вытесняют рекрутеров

«Появилась масса всяких Q: сначала IQ, потом эмоциональный интеллект, а сейчас новая мода — начали отслеживать интеллект энергии», — говорит HR-специалист Татьяна Речкунова. Однако по факту все гораздо проще: на массовые специальности отбор можно стандартизировать, а на уникальные обязательна личная беседа. О том, почему soft skills сейчас важнее образования, чем действительно отличаются поколения X, Y и Z и этично ли заниматься хедхантингом, Речкунова рассказала «БИЗНЕС Online».

 ИЗ 40 ЧЕЛОВЕК В HR-ДЕПАРТАМЕНТЕ ТАТАРСТАНСКОГО СБЕРБАНКА ОСТАЛСЯ ОДИН МЕНЕДЖЕР

— Татьяна Яковлевна, вы 18 лет проработали директором по персоналу в отделении «Банк Татарстан» Сбербанка. Расскажите немного о своем опыте.

— Я с 2011 года была HR-руководителем головного отделения Сбербанка в Татарстане, а до этого руководила управлением по работе с персоналом в Алтайском территориальном подразделении банка. Если бы мне кто-то 10 лет назад сказал, что я в 45 лет перееду в Татарстан, прожив всю жизнь в Барнауле, я бы не поверила. Но когда предложили, даже не очень испугалась и переехала.

На Алтае я была в кадровом резерве, а в Сбербанке принято проверять успешного руководителя на другой территории. Вдруг — по случайному стечению обстоятельств — у него на этом месте сложилась команда, он подобрал людей, и с этим связан его успех. Стоит посмотреть его в других условиях. Идея, на мой взгляд, хорошая, и с руководителями как на Алтае, так и в Татарстане мне очень повезло.

— Если все было хорошо, почему вы ушли из Сбербанка?

— В Сбербанке и сейчас все хорошо. А ушла потому, что захотелось реализовать себя в других проектах. В Сбербанке идет централизация ряда функций. Ряд структур оптимизируется: например, 8 лет назад в бухгалтерии в Татарстане работали около 100 человек, а сейчас не осталось ни одного — все централизовалось на уровень выше и в Москве. HR-функции тоже централизуются: обучение переводят в онлайн, для кадрового делопроизводства создали единый центр в Воронеже. Сбербанк перешел на облачные решения, когда каждый сотрудник всю информацию о себе видит в «облаке», и необходимость в сопровождении отпала. Когда я пришла в банк, в отделе работали около 40 человек на весь регион, а когда я уходила, оставался только один менеджер, остальные стали удаленными сотрудниками. И моя роль тоже поменялась — я была бы не HR-директор, а HR-бизнес-партнер. Это единица, которая строит бизнес совместно с другими подразделениями: розничным, корпоративным, обеспечивающим и другими.

— И какой функционал у бизнес-партнера?

— Взаимодействие с бизнесом, консультации, экспертиза. Когда идет изменение в структуре, совместно с бизнесом определяют, сколько сотрудников нужно для работы, когда идет набор, он работает как экспертный центр, определяющий, как лучше помочь и что сделать, чтобы  все вопросы с укомплектованием решить. Занимается вопросами резерва и преемственности, вовлеченности персонала, укреплением бренда работодателя на территории и тому подобное.  Мне показалось, что я это уже проходила, а хочется новых вызовов.

— А сейчас вы чем занимаетесь?

— У меня свое ИП, еще я работаю в лицее – инженерном центре в Казани, параллельно выступаю с тренингами в Москве. У меня базовые специальности — «психолог», «бизнес-тренер» и «коуч», так что я провожу тренинги, обучение, стратегические сессии, довольно много работаю в коучинговом  формате с руководителями и ключевыми подчиненными, иногда из HR компаний республики. Лицей – инженерный центр был подшефным Сбербанка, и директор постоянно говорила, что хочет внедрить систему оценки компетенций и мотивации педагогов, KPI. Когда я ушла из банка, начала с ними плотно работать над компетенциями, оценкой, другими интересными проектами. В прошлом году там совместно с КНИТУ-КАИ запустили проект по созданию «Инженерной республики». Кроме того, я продолжаю организовывать встречи и работу HR-сообщества в Татарстане.


— Расскажите, пожалуйста, про них поподробнее.

— Мы проводили стажировки нашим коллегам-эйчарам компаний клиентов Сбербанка, и со временем оказалось, что их стало настолько много, что проще было делать это организованно. Я пришла к Рушану Флюровичу (управляющий отделением «Банк Татарстан» Рушан Сахбиев — прим. ред.) и спросила, как он смотрит на то, чтобы организовать мероприятия для HR-специалистов компаний на площадке Сбербанка. Он не возражал. Мы начали с 50 человек, потом дошли до 80, затем выяснили, что группа в WhatsApp переваривает только 300 контактов, перешли на «Телеграм», а сейчас в наше сообщество входит около 400 директоров и менеджеров по персоналу из Казани и других территорий. Кроме активного взаимодействия в группе, четыре раза в год мы проводим бесплатные обучающие встречи. Спикеров мы умудряемся даже из Москвы приглашать за их собственные средства: они проводят обучение и при этом презентуют себя и свой продукт. Вот такая взаимная выгода. Подобное сообщество есть и в Закамской зоне, мы дружим и бываем на встречах друг у друга.

Темы разные. Из недавнего и то, что в тренде сейчас, — принятие управленческих решений на основе HR-статистики, замеряющей уровень текучести, укомплектованности и оседаемости, опросов по вовлеченности, NPS (индекс потребительской лояльности — прим. ред.) и т. д. Если все это вместе собрать, можно спланировать стратегию работы с персоналом. А в этом году мы решили поговорить не только о строго HR-направлениях (подбор, оценка, мотивация, кадровое делопроизводство), так что привлекли маркетологов, финансистов, самих владельцев компаний, которые рассказывали, чего они ждут от HR-департамента.

Обычно все считают, что HR отвлекают бизнес от бизнеса: то им учить надо кого-то, то проводить корпоративные мероприятия, то организовать какую-то оценку, словом, ходят и мешают (смеется). Плюс это самый затратный департамент (ФОТ, сметы на обучение и др.), что тоже всегда вызывает раздражение: бизнес зарабатывает, а они только тратят. Так что важно научиться правильно рассчитать профит для компании от обучения и развития сотрудников. Коллеги делятся трудными кейсами. У компаний как обычно бывает? Да, надо учиться, давайте заложим столько-то в бюджет. А чему и как они собираются учиться — непонятно, люди, вернувшиеся с учебы, не приносят документ с пояснением, как и в какие сроки он собирается применить полученные на учебе навыки в работе. Никто так не делает, максимум отчеты пишут. Поэтому, когда в следующий раз начинаешь просить деньги на обучение, никто их и не дает.

 «РУКОВОДИТЕЛЮ САМОМУ НАДО БЫТЬ ХОРОШИМ HR»

— Зачем компаниям вообще нужен HR-директор?

— На самом деле руководителю самому надо быть хорошим HR — он должен быть в конкуренции со своим директором по персоналу. Мой опыт показывает, что если первое лицо думает, что он сейчас возьмет хорошего HR-директора и все начнет работать так, как это складывается в его голове, при этом сам руководитель не будет отвлекаться на персонал, то все пойдет не так. Все хорошо с персоналом там, где первое лицо на него тратит процентов 60–70 своего времени. Для бизнеса можно нанять хороших сотрудников, которые структуру выстроят, расчеты сделают, вы на циферки глянете — и всё. А работу с персоналом не очень просчитаешь. Потому что-то, как начнут вести себя люди, зависит от поведения первого лица и его команды. Если руководитель держит руку на пульсе, а HR-директор ему помогает в этом, то все складывается очень продуктивно.

Главная сложность в том, что наши предприниматели испытывают удовольствие именно от бизнеса, а не от работы с теми, кто у них этот бизнес делает. Потому что на это тратится очень много энергии: все люди со своими особенностями, их надо без конца мотивировать, обучать, замечать, продвигать по карьерной лестнице. А HR-директор нужен для того, чтобы все процессы отладить. К нему надо обращаться не как к специалисту, а как к такому же бизнесмену, который знает, какие процессы нужно выстроить в компании. Руководители любят использовать фразы типа «Слушай, иди сделай с ними что-нибудь, чтобы мне понравилось и чтобы они начали хорошо работать». Но ведь у HR гораздо меньше веса, чем у первого лица, и если руководитель сам не участвует в том, что попросил сделать HR, то специалисту по персоналу очень трудно завернуть процессы, с теми ожиданиями, которые есть у руководителя. Они должны работать в связке.

У меня был большой опыт работы с непосредственными  руководителями, которые заинтересованы в людях. Я работала в Сбербанке 18 лет, и это была хорошая школа. Герман Греф все время говорил: «У нас главный HR в Сбербанке — это я». Это его любимая фраза.

— В смысле хедхантинга? Топ-менеджеров переманивает?

— Нет, он очень много вкладывается, сам учится, всех учит, собеседования проводит. В банке есть система мотивации, предполагающая ежеквартальную обратную связь с сотрудниками уровнем ниже: в его случае это вице-президенты, председатели территориальных банков. И он с каждым час минимум сидит, обсуждает, что за квартал у того получилось хорошо, где надо подтянуться и так далее. И когда все видят, что он так делает, все следующие уровни тоже этим занимаются. Это неплохая ролевая модель руководителя, работающего с персоналом.

— А как складывается ситуация в Татарстане? Есть у нас хорошие HR-специалисты?

— Портрет HR-специалиста в республике очень разный. У нас есть очень сильные HR, например, в Сбербанке, на КАМАЗе, в ICL Services, «Татнефти», Университете Иннополис, КАПО имени Горбунова, на вертолетном  заводе и т. д. Это крупные структуры, в них много чего делается. Дальше идет некий провал — у меня не вспоминается ни один средний бизнес, может, я не в курсе. А в маленьких — руководитель сам и HR, и жнец, и на дуде игрец, там даже менеджеров по персоналу зачастую нет. С другой стороны, очень сильный HR у компании SmartHead, это IT-компания, и там, может быть, и не очень много сотрудников, но крутой HR есть.

— С большими компаниями все понятно — у них большие возможности. А если говорить о малом и среднем бизнесе, в компаниях какого размера начинает появляться HR-специалист/директор?

— Размер вообще неважен. Вопрос в позиции руководителя в данном вопросе. Есть компании, которые умудряются 70 кандидатов просмотреть, чтобы закрыть одну вакансию. Но в среднем бизнесе действительно есть проблемы с HR-службой. Дело в том, что собственник до недавнего времени сам набирал персонал, пока людей было мало, сам с этим справлялся, ну, может, секретарь трудовые книжки оформляла. А бизнес растет, и руководителю становится очень трудно заниматься персоналом, тогда он нанимает одного HR-специалиста. Тот принимается за кадровое делопроизводство, оценку, подбор, обучение, корпоративную культуру, в итоге зашивается и ничего не успевает. А компания растет и требует отдельного департамента, на который возлагаются все ожидания в работе с персоналом.

— Подскажите, как выбрать хорошего директора по персоналу? Объявление давать или переманивать у конкурентов? И сколько это стоит?

— Все ходы хорошие, зависит от цели и задач. Но лучше всего работает сарафанное радио. На рынке зарплаты очень разные, в среднем директор по персоналу получает от 60 тысяч рублей и выше в месяц. Но есть хороший способ понять, какой директор по персоналу хороший и у кого стоит поучиться: надо наблюдать за компаниями, где низкая текучесть кадров и выстроены процессы. А дальше напроситься к ним в гости, на стажировку, спросить, как у них построена работа с персоналом. Как правило, никто не отказывает. Так несколько лет назад к нашему управляющему попросились из «Унистроя» собственники, которых интересовал вопрос организации HR-подразделения.

— А что такое хороший директор по персоналу? Какое образование должно быть?

— В чем отличие HR-директора от кадровиков, которые раньше были? Он занимается культурой компании и должен разбираться в сфере, в которой работает его организация. Это не значит, что я, работая в банке, обязана вникать во все тонкости расчетов, но я очень хорошо должна понимать, за счет чего компания делает бизнес, что приносит прибыль, какие направления должны развиваться, как будет бизнес диверсифицироваться. И в этом контексте наряду с другими замами HR всегда участвует в этом процессе.

С образованием все очень непросто. Раньше считалось, что хорошо бы, чтобы с персоналом работали экономисты. Особенно если в компании зарплатой занимается подразделение по работе с персоналом, а не экономисты или бухгалтерия. Потом на смену этим требованиям пришло понимание, что неплохо бы было, чтобы HR еще и в людях хорошо разбирался. Такой микс: экономист, юрист и психолог. Но так не бывает. Поэтому однозначного критерия в образовании нет, здесь больше зависит от человека. Он точно должен любить людей — это понятно на глубинном интервью в рамках собеседования. Второе — он должен уметь грамотно рассчитывать все возможные затраты, не относиться потребительски к бюджету компании. Третье — он должен уметь коммуницировать с руководителями. Я всегда смеюсь, что HR, по большому счету, сирота. Он в основном подчиняется первому лицу без промежуточного руководителя — он же не пойдет жаловаться, что у него отношения с каким-то замом не складываются. И еще у HR должно быть ощущение того, что он сопричастен сфере обслуживания. Эта мысль не всегда приятна, но нужно и HR-директору самому четко понимать, и всему подразделению говорить, что если бы сотрудников не было, то это подразделение вообще никому было бы не нужно. А для меня еще было важно, чтобы я могла помогать сотрудникам и руководителям.

Так что для HR очень важны так называемые soft skills — гибкие навыки, которые связаны и с выстраиванием отношений, сотрудничеством, и с принятием решения, и с эмоциональным интеллектом. Владение технологиями тоже нужно, у нас есть факультеты по управлению персоналом. Причем я встречала хороших специалистов с этим образованием.

— А как soft skills проверить на интервью? Есть ли какие-то специальные тесты? И нужны ли они вообще?

— Был период, когда через тесты прогоняли всех подряд. Я сама ими очень плотно занималась и пришла к выводу, что на массовых специальностях они сработают. Покажут корреляцию, а потом можно докрутить что-то.

НА МАССОВЫЕ СПЕЦИАЛЬНОСТИ В РЯДЕ КОМПАНИЙ ПОДБОРОМ ЗАНИМАЮТСЯ РОБОТЫ

— А тест на IQ, например, нужен?

— Сейчас появилась масса всяких Q: сначала IQ, потом эмоциональный интеллект, а сейчас новая мода — начали отслеживать интеллект энергии. Тот же Сбербанк, да и множество организаций проводят тесты, которые позволяют посмотреть профиль человека, развита ли у него потенциальная способность к освоению нового. Но если честно, я не очень люблю тесты. Потому что мой опыт показывает, что можно очень хорошо пройти тестирование, а когда дело доходит до применения реальных знаний, корреляция с результатами тестов не всегда бывает.

Я люблю глубинные интервью, с кейсами и вопросами, где кандидатам все время нужно приводить примеры из собственного опыта. Это, конечно, долго, и такое нужно делать с дорогостоящими специалистами. А на массовых вакансиях, например, консультантов, людей нет смысла так дотошно проверять. Их подбором на начальном этапе в том же Сбербанке занимается робот.

— Даже так? А человек на каком этапе подключается?

— На стадии просмотра интервью. Принцип следующий: робот осуществляет выборку из HeadHunter по ключевым словам резюме и обзванивает потенциальных кандидатов, предлагая им работу. Если соискатель соглашается, то ему нужно записать интервью, ответив на ряд вопросов. Они публикуют видеоролики, которые просматривают подборщики.

— Сможет ли робот полностью заменить рекрутеров?

— Я знаю компании, которые пробовали переложить отбор на роботов, но потом отказались от этого: их не устроило качество. Но я думаю, что на массовых специальностях в будущем это будет востребовано. В Сбербанке так и есть: количество подборщиков сокращается, оставшиеся занимаются  поиском людей на ключевые позиции, где робот не отработает, где нужно подключиться к беседе.

— Как вы думаете, какие еще специальности вытеснят роботы в будущем?

— Я думаю, что роботы никогда не заменят все помогающие профессии. Во всяком случае, где важен контакт человека с человеком. Это, например, массажист и даже специалист по маникюру, который, пока работает над ногтями, одновременно выслушивает клиента, выполняет функции психолога. Кстати, психологов и психотерапевтов тоже не заменишь на роботов. А вот некоторых врачей-диагностов — да. Юристов и бухгалтеров уже вовсю заменяют программы, та же участь у некоторых айтишников и банкиров.

Герман Греф в одном из выступлений рассказывал, какие люди будут нужны всегда: это те, кто умеет генерировать идеи, те, кто может выстроить четкую систему, и те, кто способен довести все до результата. Действительно, с точки зрения психологии, человека, который мог бы все три процесса производить одинаково хорошо, в природе не существует. Это крайне сложное соотношение в структуре коры головного мозга. Чаще всего что-нибудь есть, а остальное докручивается усилиями, обучением и так далее. Те, у кого это получается, — классные специалисты, таких на рынке очень немного.

— Есть ли смысл отдавать рекрутинг на аутсорсинг?

— Я не знаю сильных рекрутинговых компаний в Казани. Кадровые агентства, конечно, есть, но у них тоже проблемы с подбором. Дело в том, что рынок очень бедный, хороших кадров на нем крайне мало. Чаще всего люди друг у друга кого-то перекупают, особенно если речь идет об узких специальностях. И тут уже только вопрос цены. А массовые специальности можно отдать на аутсорсинг. Кроме того, сейчас на рынок выходит поколение Z, и оно совершенно другое.

— А вы верите в разделение на поколения Х, Y, Z?

— Я это вижу. Я проработала в Сбербанке 18 лет и имела дело со всеми поколениями. Х — те, кто стали профессионалами еще в Советском Союзе, в силу понятных причин, может быть, менее IT-подкованы и хуже говорят на иностранных языках, но общий уровень знаний значительно выше. Это поколение «с ключом на шее» — очень самостоятельное. Нам же реально вешали ключик на шею или клали его под коврик, чтобы он не потерялся. Среда не вызывала никаких тревог: ты мог сам прийти из школы, сам поесть, пойти во двор, поделать уроки. А дальше 90-е, во двор не выпускали — очень опасно, денег у родителей было очень мало, и Y — это действительно потерянное поколение. Поколение Z очень много времени проводит с родителями, и это становится нормальным, у них другие возможности.

И к работе у всех поколений совершенно разное отношение. У наших родителей  был принцип: лишь бы не было войны, мы будем работать. У нас — Х — жить, чтобы работать, у поколения Y — работать так, чтобы жить, а у Z работа — это не самое главное, надо, чтобы оставалось время на увлечения. При этом они очень любознательны и очень хотят у кого-то учиться, иметь хорошего наставника. И если Х упорно работают на предприятии, то Y и Z, если им что-то не нравится, могут собраться и уйти, и им совершенно неважно, два года они здесь работали или два месяца. Но возможность научиться и получить хороший опыт может их остановить.

Еще один отличительный момент: никогда дети не учили взрослых. А сейчас ролевая модель поменялась и ребята совершенно не такие. Они очень сильно рушат шаблоны и мешают традиционным способам взаимодействия. Они иногда выдают такие вещи, к каким ты сам пришел лет в 40, а он тебе это говорит в 14 лет.  Все это стоит учитывать.

«РЕКРУТЕР — ОЧЕНЬ ВЫГОРАЕМАЯ ПРОФЕССИЯ, В НЕЙ ДОЛГО НЕ ПРОТЯНЕШЬ»

— HeadHunter сейчас основная рекрутинговая площадка?

—  HeadHunter ключевой, потом Avito, SuperJob… Все зависит от того, кого ищешь.

— А как найти хорошего рекрутера?

— Это очень выгораемая профессия, в ней долго не протянешь. Я смотрела на своих ребят, которые два-три года этим занимались… Это очень тяжело. С одной стороны, это простая работа, но она очень выматывает. Если говорить о ресечере, который нагоняет воронку кандидатов, то год-полтора — и надо двигаться дальше.

— Как вы считаете, насколько этично заниматься хедхантингом? Это все-таки некрасиво или бизнес и ничего личного?

— Можно говорить разные высокопарные слова, но все, кому нужны крутые специалисты, этим занимаются. Одно дело, когда человек сам вырастает до потолка компании и уходит из нее, потому что достиг здесь пределов роста, а другое — когда забирает с собой сотрудников. Мне больно, по-своему это воровство ресурсов.

— Как от этого защищаться?

— Нет особой защиты. Все зависит от самого человека. Потому что если сотрудник решил что-то поменять в своей жизни, то для меня честно, когда он об этом заранее предупреждает. Закон позволяет это делать за две недели, но если проговорить, то, вероятно, и в данной компании будет возможность реализовать свои планы.

— Что такое HR-бренд? Сейчас очень модно об этом говорить…

— Это вообще неправильная формулировка. Есть бренд компании, и для меня «HR-бренд» говорить не корректно. Бренд компании создают все ее сотрудники. Другое дело, что в моем HR-арсенале есть множество инструментов, которые позволяют сделать компанию очень интересной на рынке и позиционировать ее.

— А есть у нас, в республике, компании, куда люди с удовольствием идут, потому что бренд хороший?

— ICL очень востребован. Много IT-компаний…

— А почему они востребованы? Зарплата высокая или им дают возможность днем не приходить на работу?

— И то, и другое. Home-офис — сейчас очень востребованная тема, кстати. Я знаю компании, которые это неплохо у себя реализовывают. А бренд складывается из всего: как компания позиционирует себя на рынке, что за продукт она производит, насколько он востребован. Понимание, что ты можешь на этот бизнес влиять. Социальные программы, обучение сотрудников. Работникам надо, чтобы компания все время им бросала вызов, тогда интересно. Им важно развитие, возможность сотрудничать и с руководителями в том числе, чтобы можно было влиять на процесс, давать свои предложения, рекомендации, реализовываться. Зарплату хорошую тоже никто не отменял и важность ценностных предложений и бенефиты. Ну и корпоративную культуру тоже.

— А что такое корпоративная культура? В джинсах ходить?

— И это тоже: у нас бывали случаи, когда человек в резюме писал, что не сможет ходить в костюме. Для меня культура — это атмосфера. И ее крайне сложно замерить. Это и про отношение первого лица, причем важность участия осознают все больше и больше руководителей наших компаний. Я думаю, что это оттого, что рынок сейчас очень беден и стоит в компании создавать культуру, в которой хочется работать и не хочется уходить в другую.

— С чем это связано?

— Это результат демографической ямы. На рынок выходят те, кто родился в 90-е годы, а их очень мало. 18 лет назад в Сбербанке лежала толстая папка с резюме, очередь на трудоустройство стояла, а сегодня компании действительно заинтересованы в специалистах. Надо плотно работать с вузами, ссузами — центр занятости с этим, к сожалению, пока не очень помогает.

Стали вновь возвращаться к сотрудникам 45+. Оказывается, что у них есть такие компетенции, которых у многих молодых просто нет. Это и умение долго работать в команде, и терпение, и усидчивость, и способность к долгой монотонной работе. Это поколение сейчас переучивают на востребованные профессии, социальные профессии. И эта тема возникла еще до того, как подняли пенсионный возраст.

Далее уровень жизни улучшился, рождаемость повысилась, и кадровый дефицит со временем преодолеется. Но мы столкнемся с другой проблемой: нужны ли эти люди будут на рынке? Желающих работать будет много, но с развитием робототехники и цифровизации не так просто будет трудоустроиться. Хотя академик Аганбегян, например, говорит, что роботы не заменят людей, и приводит в пример ситуацию в Корее, где наблюдается самый высокий процент роботизации, но безработица при этом не выросла.

И требования к кандидатам меняются: для многих позиций сегодня важно не только образование, а полученные навыки, опыт, умение работать с людьми, те же soft skills.

— Тогда зачем вообще получать образование?

— Многие бы его и не получали, если бы их родители не заставляли. Я люблю цитировать в этом месте Петрановскую (известный педагог и психолог Людмила Петрановская — прим. ред.). Она говорит, что надо отстать от детей, потому что у них все будет по-другому. Они будут жить до 100 лет, сменят несколько профессий, а то, чему сейчас учат, может оказаться в будущем неактуально. Раньше все повально получали дипломы юристов и экономистов — сейчас их очень много и рынку такого количества просто не надо. Такого, что профессию можно выбрать удачно раз и на всю жизнь и сделать карьеру в ней, больше не будет. Люди будут обучаться и переобучаться и менять профессию и в 50 лет, и в 70 лет. Раньше старались брать в компании людей, умеющих работать на компьютере — отдельное требование было. А сейчас это умеют абсолютно все. Так что не исключено, что то, что, как кажется родителям, будет профессией их ребенка, будут уметь делать все, включая роботов. Поэтому  главные навыки — уметь общаться с людьми, развивать эмоциональный интеллект. А футурологи (в том числе Юваль Ной Харари автор книги «Sapiens: Краткая история человечества» и «Homo Deua: Краткая история завтрашнего дня») прогнозируют, что ключевой компетенцией будущего станет приспосабливаемость.

— И наш традиционный вопрос: три секрета успешного бизнеса?

— Надо быть очень честным, и прежде всего с самим собой. Не создавать идеальный образ: ты человек, у тебя есть зоны роста, бывают ошибки. Второе — надо разбираться в своем деле и иметь в своем окружении людей, на которых будешь равняться и у которых будешь учиться. И третье — понимать, что ты будешь все время учиться.
Подробнее на «БИЗНЕС Online»

Удаленные сотрудники в США начали получать больше остальных

Удаленных сотрудников в США становится все больше. Теперь такая работа — это привилегия: она лучше оплачивается и достается тем, кто получил высшее образование и готов трудиться в сфере высоких технологий

В 2018 году американцы, которые ездят на работу на общественном транспорте, начали зарабатывать больше тех, кто добирается в офис на собственном автомобиле. Но выше всего оказался медианный доход тех, кому и вовсе не приходилось ездить на работу, свидетельствуют данные Бюро переписи населения США (также собирает статистические данные по многим другим вопросам).

Тот факт, что пользователи общественного транспорта получают больше, объясняется лишь фактом их проживания в больших городах с более развитой транспортной инфраструктурой. 63% тех, кто добирается на общественном транспорте на работу — это жители Нью-Йорка, Чикаго, Вашингтона, Сан-Франциско и Бостона. А средняя зарплата в этих городах выше, чем в целом по стране.

Что касается работающих из дома, то они трудятся из самых разных регионов США. И тут их доход определяется не местоположением, а родом деятельности. На удаленных вакансиях ждут белых воротничков, а не простых трудяг, к тому же такая работа куда популярнее в области высоких технологий, чем в производственной сфере.

Ситуация существенно изменилась по сравнению с 2010 годом: тогда те, кто работает из дома, зарабатывали на 11% меньше тех, кто ездит в офис, сейчас они получают на 5% больше.

За тот же период количество тех, кто сообщил, что работает удаленно, увеличилось с 5,9 млн до 8,3 млн. А их доля в числе всех работников выросла с 4,3 до 5,3%. Количество трудящихся из дома начало расти в начале 2000-х после того, как качественное интернет-соединение позволило работать в новом режиме.

Ежегодный опрос, из которого были получены эти данные, выясняет, как люди обычно добираются до работы. Его недостаток в том, что он не учитывает тех, кто на этой неделе работал в офисе, но нередко трудится дома. В 2016 году опрос Gallup показал, что 43% американских сотрудников хотя бы время от времени работают удаленно. Eurostat отслеживает, работают ли люди из дома постоянно или только иногда. И если количество перманентных «сотрудников-домоседов» в Европе за последние десять лет почти не менялось, то тех, кто работает то в офисе, то дистанционно, существенно выросло.

Компаниям и самим работникам тренд на удаленный труд, кажется, только на руку. Многочисленные опросы показывают, что люди, которые работают из дома, более продуктивны и чаще довольны тем, что они делают. К тому же им удается существенно сэкономить на поездках.

Интересно, что наиболее высока доля удаленных работников среди тех, чей уровень доходов существенно ниже (менее $15 тыс. в год) или выше среднего (более $75 тыс.) по стране. Вероятнее всего, те, кто получает до $15 тыс., выбрали временную работу, чтобы заработать на определенные нужды, те же, чей доход выше $75 тыс., просто очень хорошо зарабатывают, даже трудясь из дома. Сложнее всего найти работу на дому представителям рабочих специальностей. Главный экономист сервиса по поиску удаленных вакансий Upwork Адам Озимек говорит, что быстрее всего растет доля удаленных вакансий, рассчитанных на тех, у кого есть высшее образование.

Кроме того, удаленная работа, как правило, достается белым, а не латиноамериканцам и темнокожим. Впрочем, это все отражает тенденцию, которая была актуальна задолго до того, как появилась возможность работать из дома.

Так или иначе, в обозримом будущем рост популярности удаленной работы может сказаться и на инвестициях в городскую инфраструктуру. С учетом того, что сотрудники теперь могут работать из любой точки, необходимость строить новую недвижимость в дорогих и развитых городах уже не так велика. С другой стороны, городам придется потрудиться, чтобы заманить тех, кто теперь может жить, где угодно.

Источник РБК

Тренды HR: исследование компании «Делойт» Global Human Capital Trends 2019

Седьмое по счету глобальное исследование компании «Делойт» Global Human Capital Trends 2019, в котором приняли участие около десяти тысяч человек во всем мире, в очередной раз определило приоритетные направления работы с персоналом. Если в предыдущие годы участники исследования уделяли максимум внимания вопросу автоматизации как явления, влекущего упрощение многих рутинных и даже комплексных процессов, сокращение расходов и рост производительности, обсуждали, как изменится в этой связи бизнес-модель, теперь они всерьез задумались о том, как подготовить сотрудников к работе в принципиально новых условиях.

Так что же делать?

Как обеспечить организации навыками, которые позволят сохранить и укрепить позиции на высококонкурентном рынке? Можно и нужно ли массово переквалифицировать персонал, и даст ли это необходимый эффект? Или же правильней будет привлекать новых сотрудников с целевыми навыками? В случае положительного ответа на последний вопрос, где найти такое количество квалифицированных кандидатов, если рынок труда, мягко говоря, демонстрирует кадровый дефицит?

По мнению экспертов «Делойта», представителей бизнеса, органов власти и социологов навыки «сотрудника будущего» включают себя:

• так называемые «подрывные навыки», необходимые для успеха в Четвертой индустриальной революции: компьютерные знания, программирование для роботов и автоматизации, цифровые навыки, навыки работы с новыми технологиями и инструментами, критическое мышление;
• и важные навыки, необходимые для выживания в Четвертой индустриальной революции: умение принимать решения и решать проблемы, языковые и коммуникативные навыки, быстрая адаптивность.

Очевидно, что для полноценного овладения так называемыми «подрывными» навыками представителям поколения Х (1965–1982 годов рождения), которые по-прежнему доминируют в структуре персонала большинства организаций, требуется специальная подготовка. Представителям поколения Х не посчастливилось родиться «со смартфоном в руках», поэтому единственным для них способом конкуренции с коллегами из новых поколений за более интересные задачи и роли становится не только приобретение цифровых навыков, но и изменение собственных привычек и поведенческих шаблонов в работе, например, способность стать более гибкими (не быть привязанными к офису в своей деятельности, особенно в контексте цифровизации рабочего места).

Стратегия 1: переквалификация персонала

Первое место в рейтинге трендов 2019 года заняла тема обучения и переквалификации персонала. По данным исследования, стратегия переквалификации существующих сотрудников наиболее предпочтительна для работодателей в России и в мире (около 80% респондентов обозначили намерение своих компаний вплотную заняться переподготовкой существующих сотрудников). Одновременно с этим работодатели не исключают применение стратегии найма новых сотрудников, поскольку уверены, что за пределами их организаций существует множество кандидатов с большим потенциалом и уникальными навыками, а также по причине низкой скорости переподготовки уже работающих сотрудников.

Говоря о низкой скорости приобретения сотрудниками новых знаний и навыков, можно предположить, что такая ситуация, в частности, является следствием недостаточного обучения на практике, о чем сообщили порядка 60% респондентов в России и мире. Отсюда не вполне корректное прогнозирование потребностей в необходимых навыках и соответствующем обучении. Иными словами, 66% участников исследования во всем мире считают, что их компании часто «учат не тех и не тому», самостоятельно создавая замкнутый круг для своих сотрудников. Между тем, обучение в процессе работы обеспечивает, можно сказать, уникальное преимущество в виде возможности в режиме «реального времени» отслеживать уровень владения, качество проявления целевых навыков или экономического эффекта от обучения и, как следствие, четко планировать инвестиции в дальнейшее обучение и рекрутмент.

Следует отметить, что во многих организациях приобретение новых навыков по-прежнему считается личным выбором каждого сотрудника и в редких случаях имеет прямое влияние на изменение уровня вознаграждения по результатам ежегодной оценки. Такой подход никак не способствует успеху в массовом марафоне за «навыками будущего», а напротив является еще одной существенной причиной низкой скорости переподготовки сотрудников.

Стратегия 2: найм новых сотрудников

Обращаясь к стратегии найма новых сотрудников, мы говорим о трех значимых направлениях в своем исследовании: альтернативных видах занятости, рекрутменте и мобильности персонала.

Альтернативные виды занятости

Под альтернативными видами занятости мы понимаем участие внештатных сотрудников в работе организаций. К слову, значительное число российских респондентов (66%) признали недостаточную эффективность существующей системы управления внештатным персоналом. При этом значимую роль сотрудников, привлеченных на разовые работы, отметили больше 50% респондентов. Такая статистика наглядно демонстрирует сомнения и колебания работодателей. С одной стороны, в условиях существующего законодательства они не могут предоставлять внештатным сотрудникам такие же возможности в части адаптации, обучения и развития, какие предлагают сотрудникам в штате компании, поэтому отсутствие специальных программ для внештатных сотрудников, привлеченных на разовые работы, выглядит вполне логично. С другой стороны, без сомнения, внештатные сотрудники — ценный ресурс, потенциальный внешний кадровый резерв, и коммуникация бренда работодателя с ними должна быть усилена.

Автоматизация рекрутмента

В вопросе привлечения и отбора кандидатов с целевыми навыками для специалистов-рекрутеров на первый план выходит комплексная автоматизация процесса подбора персонала и аналитика. И это не просто аналитика привычных социально-демографических данных и расходов на персонал, а аналитика, раскрывающая требуемые навыки через год-два-пять лет, глубоко интегрированная с процессами оценки, обучения и развития персонала.

Надо отметить, что многие компании уже начали работу над автоматизацией процесса подбора. Так, когда в компании открывается новая вакансия, система самостоятельно подбирает характеристики наиболее релевантного кандидата для конкретной роли, исходя из исторических данных о найме сотрудников на данную должность и продолжительности их жизненного цикла в компании. Наиболее продвинутые решения также проверяют, имеются ли сотрудники с целевыми навыками внутри организации. В идеале описанный процесс вплоть до момента принятия финального решения нанимающим менеджером должен происходить без прямого участия рекрутера. Существующие технологии на базе искусственного интеллекта, включая рекрутинговых и реферальных чатботов, уже сегодня позволяют практически до нуля сократить участие человека в процессе отбора.

В ближайшие три года российские компании ожидают рост использования технологий на всех этапах рекрутмента, включая следующие направления:

• Отклик на вакансию и обработка откликов — 96%
• Поиск кандидатов и размещение вакансий — 85%
• Скрининг CV — 85%
• Оценка кандидатов — 65%
• Формирование оффера — 61,5%

Сокращение прямого участия человека в поиске, обработке откликов и скрининге резюме прогнозируют 65-69% российских респондентов.

В связи с появлением у рекрутеров новых приоритетов и задач, связанных с привлечением квалифицированных сотрудников разных видов занятости, требования к их собственным навыкам в «компаниях будущего» также изменятся. По результатам исследования, следующие навыки рекрутера выходят сегодня на первый план:

• способность вовлечь и заинтересовать кандидатов (по мнению 91% опрошенных)
• способность находить альтернативные источники поиска и привлечения кандидатов (82%)
• умение работать с данными (78%)
• способность работать с автоматизированными процессами и алгоритмами (66%)

Внутренняя мобильность персонала

Поиск альтернативных источников привлечения кандидатов, без сомнения, является приоритетным направлением в рекрутменте в частности и для бизнеса в целом. Альтернативой традиционному привлечению внешних кандидатов может и должна стать внутренняя мобильность персонала. Благодаря внутренней мобильности компании смогут максимально быстро и эффективно закрывать потребности в навыках и ресурсах, не выходя на рынок труда.

Тем не менее результаты исследования «Делойта» говорят о том, что текущий уровень внутренней мобильности персонала в организациях в России и в мире оценивается респондентами невысоко. Самая низкая мобильность наблюдается между странами и внутри страны, также мобильность затруднена между функциями/подразделениями в организациях.

Более трети опрошенных в России и в мире считают, что проще найти работу в другой организации, чем перейти на новую позицию внутри своей компании. Среди ключевых причин ограниченной мобильности респонденты выделили следующие:

• Недостаток структурированности и прозрачности процессов для определения и перемещения сотрудников на новые внутренние позиции;

• Недостаточная информированность сотрудников о доступных внутренних позициях и проектах;

• Наличие персонала для замещения существующих вакансий/выполнения проектов;

• Сопротивление непосредственных руководителей сотрудников.

Управление опытом сотрудника

Еще одной альтернативой внешнему рынку кандидатов, безусловно, являются бывшие сотрудники (так называемые «бумеранги»). Грамотное управление опытом сотрудника позволит сохранить и развить отношения с бывшими работниками, превратив их во внешний кадровый резерв наряду с уже упомянутыми выше представителями альтернативных (внештатных) видов занятости.

Передовые компании уделяют максимум внимания качеству взаимодействия с сотрудником на всех этапах: при поиске работы, трудоустройстве, в ходе адаптации, обучения и развития, оценки и получения вознаграждения, при управлении эффективностью, карьерным ростом и внутренней мобильностью, а также при поддержании связей с бывшими сотрудниками (развитие сообщества «выпускников»). Качество этого взаимодействия напрямую зависит от уровня зрелости HR–процессов, от наличия развитой технологической инфраструктуры и инструментов аналитики, а также от культуры и психологического климата. В свою очередь, опыт сотрудника представляет собой совокупность впечатлений от взаимодействия с работодателем, начиная с момента поиска работы и заканчивая увольнением.

Таким образом, все описанные выше процессы и качество их реализации непосредственно влияют на восполнение целевых навыков (посредством поиска и найма персонала извне или управления опытом и квалификацией сотрудников внутри компаний).

Подробно об исследовании Global Human Capital Trends 2019

Об авторах

Вера Витальева — директор группы по управлению персоналом и организационными изменениями компании «Делойт», СНГ.

Елизавета Муравьева — консультант департамента консалтинга компании «Делойт», СНГ.
Источник

Кириенко рассказал про новую схему организации конкурса «Лидеры России»

Порядок конкурса «Лидеры России» в этом году изменится. Отныне кандидаты смогут выбрать одно из трех конкретных направлений – медицину, науку и образование, а также технологии и финансы, сообщил газете ВЗГЛЯД первый замглавы администрации президента Сергей Кириенко.

Но при этом, по его словам, сохранится и прежняя схема отбора, образно говоря, – «универсальных управленцев». «Локомотивный проект «Россия – страна возможностей» – это проект отбора, обучения, подготовки, наставничества, выращивания квалифицированных управленцев.

И это работает везде», – пояснил первый замглавы администрации президента Сергей Кириенко, комментируя итоги заседания наблюдательного совета платформы «Россия – страна возможностей».

Кириенко считает, что ключевой проблемой для любой сферы – социальной, бизнеса, промышленности – остается качество управления.

«Чтобы управлять регионом, министерством и ведомством, компанией, больницей, школой, институтом или лабораторией или промышленным предприятием, нужен квалифицированный управленец», – сказал он.

Кириенко пояснил, что теперь компетенции управленцев, которые будут подавать заявки на участие в конкурсе «Лидеры России», будут отличаться от прошлогодних, потому что в каждой сфере есть свои особые навыки, знания и требования.

В пятницу это решение одобрил и президент Путин. «Это значит, что у нас пошел совсем новый подход в третьем этапе конкурса «Лидеры России».

У нас остается общеуправленческий универсальный путь, то есть человек может идти просто как универсальный управленец.

С другой стороны, ребятам с базовым медицинским образованием может быть сложно соревноваться с антикризисными менеджерами, со специальными бизнес-задачами. Поэтому у нас впервые будет уникальная возможность, – человек, подавая заявку на участие в конкурсе «Лидеры России», сможет выбрать для себя один из профессиональных путей», – пояснил Кириенко.

По его словам, таких профессиональных направлений будет три.

Кроме универсального, управленцы и лидеры могут выбрать направления в сфере здравоохранения, науки и образования, технологий и финансов. Он особо отметил востребованность управленческих кадров в медицинской сфере.

«Под них серьезный заказ. Как говорила сейчас вице-премьер Татьяна Голикова, это задачи, которыми занимается министерство здравоохранения.

Они поставили себе задачу – отбирать большое количество квалифицированных управленцев, имеющих соответствующее образование, понимающих специфику здравоохранения. Им можно будет доверить руководство медицинскими учреждениями, научными институтами Здесь не годятся универсальные управленцы, ведь это специальные задачи», – подчеркнул замруководителя АП.

Напомним, в пятницу в Сочи, с участием президента Владимира Путина, на площадке образовательного центра «Сириус» состоялось заседание наблюдательного совета платформы «Россия – страна возможностей».

Кириенко входит в наблюдательный совет.

Возглавляет совет президент Владимир Путин. Конкурс «Лидеры России» является флагманским проектом платформы «Россия – страна возможностей».

Она была запущена на Всемирном фестивале молодежи и студентов в Сочи в октябре 2017 года по инициативе президента РФ. Платформа объединяет различные образовательные, кадровые и социальные проекты, способствующие самореализации граждан и продвижению общественных инициатив.

В мае 2018 года для развития платформы была создана автономная некоммерческая организация, носящая такое же название.

Первый конкурс «Лидеры России» стартовал в октябре 2017 года, заявки на участие в нем подали почти 200 тыс. человек. Победителями тогда стали 103 человека. Второй конкурс «Лидеры России» начался в октябре 2018 года, более 227 тыс.

человек подали заявки для регистрации. Конкурс стал международным, заявки на участие пришли из 68 стран. В финал вышли 300 человек, из которых 104 стали победителями.

Источник

Последнее слово: зачем и как компании стоит проводить exit-интервью

В отличие от собеседования при устройстве на работу интервью «на выходе» проводят лишь 65% компаний. При этом как инструмент exit-интервью открывает для работодателя много преимуществ. Рассказываем о том, зачем и как сегодня проводят exit-интервью
Увольнение — это дорого

Уход сотрудника, особенно если это сотрудник с высоким потенциалом, подразумевает множество прямых и косвенных затрат. На подбор и адаптацию квалифицированной замены компании тратят в среднем 21% от годового оклада уволившегося сотрудника. Так, нашей компании наем синего воротничка стоит 50 тыс. руб., а белого воротничка и руководителя среднего звена — в четыре раза дороже. Эта стоимость складывается из:

стоимости рабочего времени HR-специалиста;
стоимости размещения объявления о поиске сотрудника на платформах интернет-рекрутмента;
оплаты премиального доступа в LinkedIn, который дает возможность быстрой коммуникации с кандидатом;
стоимости размещения публикаций о поиске сотрудника на сторонних ресурсах, в частности в группах в социальных сетях;
оплаты реферальных программ (когда сотрудник получает бонус, если по его рекомендации в компанию устраивается знакомый);
гонораров кадровых агентств.
Кроме того, при уходе сотрудника компания теряет ряд связей, а общий уровень стресса в коллективе повышается. В этом плане выходное интервью можно рассматривать как один из необходимых способов оптимизации процесса найма.

Инесса Голованова, HR-директор компании RJ Games, которая занимается разработкой мобильных игр, рассказывает: «Exit-интервью полезно для привлечения новых и удержания уже работающих сотрудников. Обычно мы спрашиваем у увольняющегося сотрудника, были ли ему интересны поставленные задачи, комфортная ли атмосфера сложилась в коллективе, насколько удобно устроены рабочие процессы и соответствовала ли работа ожиданиям. Исходя из ответов, делаем выводы, что компании нужно улучшить, а что, напротив, относится к ее сильным сторонам».

В сети гипермаркетов «Лента» разработана специальная «выходная» анкета. По словам Татьяны Антоновой, заместителя директора по персоналу «Ленты», данные анкеты агрегируются на единой HR-платформе и используются для дальнейшей аналитики. «В ходе «живого» интервью мы получаем подробную информацию о причинах увольнения сотрудника. Определяем, какие процессы в компании устроены неэффективно, а затем принимаем меры, чтобы скорректировать ситуацию», — говорит Татьяна Антонова.

Что можно узнать из заключительной беседы с синими и белыми воротничками

По данным опроса TalentTech*, основные причины увольнения представителей массовых профессий — неудовлетворительный размер заработной платы (67%) и отсутствие возможностей для роста (52%). При этом люди чаще всего рассказывают о причинах увольнения уже новому работодателю на собеседовании. Есть и другие распространенные причины ухода сотрудников.

1. Работодатель не выполняет обязательства

Никита Садовой, менеджер по развитию бизнеса в рекрутинговом агентстве RRC Consulting, рассказывает: «Синие воротнички часто признаются, что бывший работодатель не выполнил обязательства. В итоге получается, что человек приходит с желанием что-то изменить в своей рабочей деятельности, а затем уходит — потому что на новом месте работы сталкивается с теми же проблемами, что и на прошлом».

Что предложить сотруднику

HR-специалисту важно сразу четко обозначать человеку его рабочие задачи, а в дальнейшем регулярно обсуждать с ним, все ли его устраивает в организации труда. Если сотрудник недоволен, есть смысл пересмотреть его рабочие задачи и постараться оптимизировать процессы.

2. Cотрудник не видит возможностей для роста

Белые воротнички зачастую увольняются из-за накопившихся претензий к работодателю. В частности, они могут быть связаны с отсутствием карьерного роста.

Елена Ширшина, директор по персоналу компании InfoWatch, рассказывает: «В моей практике были случаи, когда в результате выходного интервью сотрудник отзывал заявление об увольнении или же компания предлагала ему новую должность/перевод в другой департамент. Сотрудники могут не осознавать возможности компании относительно предложений о росте, не видеть огромный спектр задач, которые не очевидны с их текущей позиции».

Что предложить сотруднику

Оптимальный вариант в этом случае — предложить сотруднику новый проект или перевод в другой отдел. Важно обсудить с сотрудником, какими он видит свой профессиональный рост и движение по карьерной лестнице в идеале.

3. Отдел рекрутинга совершает ошибки при найме

Заключительная беседа с сотрудником также позволяет выявить пробелы в работе отдела рекрутинга. Анна Ганюшина, руководитель направления Executive Search в рекрутинговом агентстве Alta Personnel, делится опытом проведения выходного интервью со специалистами из сферы продаж сложного технического оборудования: «Люди часто уходили из компании по причине нереализованных карьерных амбиций. Они ожидали быстрого роста — функционального и финансового. Однако цикл сделки в компании составлял от года до трех лет. При таких условиях невозможно «вырастить» специалиста за 6–12 месяцев. Поэтому основной момент, который фиксировался в ходе интервью, — на работу изначально был взят человек, чьи ожидания не соответствовали возможностям компании и специфике ее бизнеса».

Что предложить сотруднику

Если руководство компании видит высокий потенциал конкретного сотрудника, ему следует обсудить с ним специфику бизнеса и рассмотреть возможные перспективы развития, четко обозначив временные рамки. В целом важно, чтобы отдел рекрутинга компании анализировал и корректировал свой подход к работе с кандидатами.

Выходное интервью — это способ понять, какие процессы в компании устроены хорошо, а какие — плохо. «Отчасти выходное интервью показывает, какие компетенции сотрудников компании следует развивать. К примеру, анализируя динамику развития soft skills сотрудника «на входе» и «на выходе», рекрутер может понять, что компания ему дала, а в чем прогресс отсутствует. В результате такого анализа компании могут ввести, к примеру, дополнительные тренинги для сотрудников», — рассказывает Никита Садовой, менеджер по развитию бизнеса в рекрутинговом агентстве RRC Consulting.

Средства и методы

Стандартных способов проведения exit-интервью три: анкетирование, живая беседа и комбинированный — совмещающий в себе первое и второе. Чаще всего компании предпочитают именно такой способ: сначала проводят анкетирование, а затем непосредственно интервью. Анкета позволяет структурировать информацию и дает HR-менеджеру возможность подготовиться к интервью, а в процессе общения обсуждаются наиболее важные моменты.

Есть и альтернативы. Некоторые компании сегодня вместо привлечения штатных сотрудников обращаются за услугами к специализированным агентствам, которые проводят такие встречи и формируют отчет на выходе. «Это неплохой вариант, если у сотрудников не на хорошем счету репутация HR-подразделения. Беседуя с третьей стороной, сотрудник уже не чувствует себя связанным узами работодателя, и результат диалога может быть более информативным для компании», — считает Елена Ширшина, директор по персоналу компании InfoWatch.

Проведение выходного интервью сегодня также можно автоматизировать с помощью искусственного интеллекта. Некоторые сотрудники откровеннее отвечают на вопросы роботу, чем живому человеку.

Рекомендации: о чем нужно помнить, чтобы exit-интервью прошло успешно

HR-специалисты сходятся во мнении, что базовое условие плодотворности заключительной беседы с сотрудником — это «создание пространства доверия и безопасности». Рабочие рекомендации для HR следующие:

1. Если сотрудник покидает компанию неожиданно и причины его ухода неочевидны, проведите интервью как можно скорее: зачастую во время беседы выясняется, что работник принял решение об уходе под воздействием эмоций и ситуацию еще можно исправить.

2. Если интервью проводит не HR-специалист, а руководитель, важно, чтобы он был выше по рангу, чем непосредственный начальник увольняющегося. Чаще всего люди уходят не из компании, а «от руководства», которому они не хотели бы высказывать претензии «на пороге». Поэтому беседа с непосредственным начальником может быть бессмысленной.

3. Со стороны компании самая правильная тактика проведения интервью — доброжелательные уточняющие вопросы, которые помогут выяснить реальную причину ухода сотрудника. Не стоит спрашивать в лоб: «Устраивал ли вас уровень заработной платы?». Правильнее узнать, остался ли бы человек работать, если бы ему предложили иные финансовые условия.

4. При подготовке к exit-интервью правильнее исключить формальности — не стоит давать сотруднику опросник и строго обозначать время встречи. Нужно показать сотруднику, что компания сожалеет о его увольнении и для дальнейшей успешной работы хочет разобраться в его причинах.

5. Основное и неявное преимущество заключительной беседы в том, что компания имеет возможность остаться в глазах работника лояльным работодателем, а значит, сохранить репутацию на рынке труда. Поэтому самым правильным будет закончить беседу на позитивной ноте — поблагодарить сотрудника за работу и, по возможности, предложить ему от лица компании дополнительную услугу — например, рекомендательное письмо.

И помните, выходные интервью имеют смысл тогда, когда в компании отлажена системная работа с персоналом — ввода и адаптации сотрудников, регулярной работы с ними и получения обратной связи. Только при таком условии у компании действительно есть шанс выявить существующие проблемы и исправить их. В противном случае выходное интервью превращается в формальность.

* Компания провела 2 тыс. телефонных интервью с работниками массовых профессий. Отбор респондентов для участия в опросе производился по случайно сгенерированной выборке телефонных номеров. В опросе принимали участие представители массовых профессий низкой квалификации. Опрос проводился в ноябре 2018 — феврале 2019 года.

Об авторах

Яна Савченко
директор по персоналу компании TalentTech

Эльза Егорова
руководитель HRTech-направления TalentTech

Источник РБК