Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна

Почему руководителю обычно не хватает рабочего дня, тогда как подчиненным часто нечем его заполнить? Чтобы ответить на этот вопрос, внимательно посмотрим на структуру рабочего времени менеджера. Мы сразу увидим, что в ходе работы он вступает во взаимодействие трех разных типов: с начальством, другими менеджерами и подчиненными. Это позволяет нам разделить временной ресурс руководителя на три компонента:

время менеджера, которым распоряжается его босс, – часть временного ресурса, которая расходуется на деятельность, навязываемую начальством. Если менеджер пренебрегает этими обязанностями, его ждет наказание;
время, которое забирает система, – часть временного ресурса, затрачиваемая на выполнение просьб менеджеров других подразделений. Пренебрежение этой деятельностью тоже влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную;

время, которое менеджер тратит на собственные инициативы, – часть временного ресурса, которую менеджер тратит на реализацию собственных замыслов и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Однако некоторую долю из этого запаса съедают подчиненные – назовем это временем, которым распоряжаются подчиненные.

То, что остается, – время, распределяемое по собственному усмотрению. Разумеется, невыполнение собственных замыслов не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать менеджера за пренебрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам.

Чтобы согласовать между собой все составляющие, менеджеру необходимо установить и поддерживать контроль над содержанием и расходованием своего временного ресурса. Поскольку требования, предъявляемые начальством и системой, обязательны к исполнению, эти составляющие менеджеру неподвластны. Единственный компонент, который оставляет простор для маневра, – это время, затрачиваемое на собственные инициативы. И тут основная задача менеджера – максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчиненные. Полученный выигрыш поможет ему успешнее выполнять требования начальства и системы. Между тем большинство менеджеров даже не подозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчиненных. Чтобы продемонстрировать, как возникают такого рода проблемы и что делать с ними руководителю, мы используем образ “обезьяна на спине”, уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса.

У кого останется обезьяна?

Менеджер идет по коридору и встречает своего подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с начальником, заводит такой разговор: «Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что...» Слушая Джонса, менеджер понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не может решить проблему мгновенно. В результате менеджер отвечает: «Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать». И они расходятся каждый по своим делам.

Как руководить людьми, у которых больше технического опыта, чем у вас

Julie Zhuo — вице-президент Facebook по продуктовому дизайну.

Вопрос: Как вам удается руководить людьми с большим опытом или более глубокими знаниями в определенной области? В чем важные отличия? При разговорах тет-а-тет со специалистами насколько вы углубляетесь в технические детали?

Усэйн Болт — ямайский легкоатлет, специализировался в беге на короткие дистанции, восьмикратный олимпийский чемпион и 11-кратный чемпион мира.

Как поведенческая экономика может помочь компаниям стать более гибкими

Статья-исследование Deloitte, посвященная способам облегчить управление изменениями с помощью бихевиоральной экономики
Как поведенческая экономика может помочь компаниям среднего размера стать более гибкими

Узнайте, как компании среднего бизнеса, стремящиеся перехитрить более крупных конкурентов, могут использовать в своих интересах ключевые принципы экономики поведения.


Лавирование в эпоху мобильных технологий, кибербезопасности и “больших данных” может смутить любую организацию. Эти тенденции могут быть особенно сложны для компаний среднего размера в США, годовой доход которых составляет от 1 до 10 млрд. долларов. Как им конкурировать с более крупными организациями, которые могут списать несколько миллиардов долларов неудачных вложений и жить припеваючи? Почти для любой компании среднего размера размер и ресурсы, которыми обладают эти более крупные конкуренты, могут быть пугающими.

В совокупности американские компании среднего бизнеса насчитывают более 200 000 человек и составляют 34% рабочей силы в Соединенных Штатах, что равно четвертой по величине мировой экономике в мире. Из этих организаций 98% находятся в частной собственности. Мы не видим всего об этих организациях потому, что некоторые вещи  для них не обязательны, например, отчетность о ежеквартальных доходах. Но в трудные времена мы видим, что происходит. Например, во время рецессии 2008 года 82% компаний среднего бизнеса не только выжили, но и добавили рабочие места, в то время, когда крупные компании были вынуждены уволить тысячи рабочих.

По словам ряда бизнес-изданий, один из способов, которым эти организации могут выжить и процветать в условиях большей конкуренции, — это гибкость. Вместо того, чтобы пытаться преодолеть конкуренцию, частные фирмы среднего размера могут воспользоваться своей способностью двигаться быстрее, чем это могут большие организации. По этой причине они часто имеют лучшие возможности для корректировки своих стратегий, выхода на новые рынки и быстрого изменения внутренних политик, чтобы идти в ногу с быстро развивающейся бизнес-средой.

Поведенческая (бихевиоральная) экономика — это исследование того, как психологические, социальные и эмоциональные факторы часто конфликтуют с экономическими стимулами и отменяют их, когда люди или группы принимают решения. Эта статья является частью серии, в которой рассматривается влияние и последствия поведенческих принципов на выбор людей, связанных с их работой. В совокупности эти статьи, интервью и отчеты иллюстрируют, как понимание предубеждений и когнитивных ограничений должно быть первым шагом к разработке контрмер, которые могут ограничить их влияние на организацию.

Памятка СЕО — являетесь ли вы источником дисфункционального поведения на работе?

Статья Боба Саттона, продолжающая тему мудаков на работе.
. Сейчас речь идет о подобном поведении лидеров компании и как с этим справиться.
Грубость и издевательства очень распространены, говорит профессор Стэнфорда Боб Саттон. Мудрые руководители выясняют, как поправить свои команды и организации; а начинают они с того, что долго смотрят в зеркало.


Вокруг полно мудаков. Я знаю это наверняка. За последнее десятилетие, с тех пор, как я начал копаться в эффекте невежливости, тысячи людей попросили меня дать совет по поводу проблемных боссов, членов совета директоров, клиентов и коллег. Например, мне было отправлено (и сохранено) около 8 000 писем, в которых подробно излагаются такие проявления неуважения и запугивания, а также возникающие в результате страдания и разрушения.

Я отслеживал соответствующие рецензируемые исследования, число которых бешено растет. Например, поиск Google Scholar о злоупотреблениях и абьюзе с 2008 по 2016 год дает 5 670 научных статей и книг; “грубость” дает 16 300 цитат — и “издевательства”  — 139 000 — огромное число. Мое целевое взаимодействие с такими злоупотреблениями, а также растущее число исследований побудило меня вернуться к теме в новой книге “Руководство для выживания в жопе: как бороться с людьми, которые относятся к вам как к грязи” (Houghton Mifflin Harcourt, сентябрь 2017 года) ).

Причин для  сохранения и распространения грубого поведения множество: глобальная экономика, с ее требованиями к быстрым решениям и круглосуточным взаимодействиям, перегружает лидеров, сотрудников, поставщиков и клиентов. В этом мире, где электронная почта, текстовые сообщения и социальные сети заменяют личную беседу и сочувствие, вызванное зрительным контактом, слишком много мудаков чувствуют себя свободными от сочувствия, вины и старомодной вежливости. Между тем, некоторые растущие руководители считают, что плохо обращаться с людьми — это путь к личному успеху — вывод, подкрепленный журналистами и несколькими учеными, которые празднуют унижающих и неуважительных лидеров. Один из директоров, с которым я беседовал, был обеспокоен тем, что он недостаточно похож на покойного Стива Джобса, и что его карьера и стартап пострадают, потому что он спокоен и относится к людям с достоинством.

Сбербанк планирует использовать при принятии решений о выдаче кредитов психоскоринг

Сбербанк рассказал о мешающих получению кредита лайках
Старший вице-президент Сбербанка предупредил, что банк при принятии решений о выдаче кредитов будет учитывать поведение, друзей и интересы потенциальных заемщиков в социальных сетях

Уже в следующем году Сбербанк планирует начать в полной мере использовать при принятии решений о выдаче кредитов так называемый психоскоринг, то есть оценку кредитоспособности по психометрическому портрету потенциального заемщика.

Ранее сообщалось, что банки все активнее используют при мониторинге кредитных рисков информацию о поведении клиентов в социальных сетях, в 2018 году, по словам старшего вице-президента Сбербанка Александра Ведяхина, эта система будет введена банком в промышленную эксплуатацию.

Когда быть трудоголиком не вредно для здоровья

Переработки безвредны, если человек действительно любит свою работу.
У увлеченных работой трудоголиков, вопреки распространенному мнению, не так уж много проблем со здоровьем.
Для тех, кто любит свое дело, быть трудоголиком не так уж вредно для здоровья, показало недавнее исследование. Сам термин «трудоголизм» подразумевает ущерб, наносимый физическому и психическому здоровью, а психолог Уэйн Оутс, который ввел это слово в оборот почти 50 лет назад, сравнивал это состояние с зависимостью от химических веществ. До сих пор не существовало убедительных исследований по проблеме трудоголизма, отчасти потому, что настоящую зависимость трудно отличить от последствий обычных переработок.
Авторы исследования, опубликованного в последнем выпуске журнала Academy of Management Discoveries, не только обнаружили разницу в последствиях для здоровья тех, кто просто много работает, и тех, для кого переработки являются манией. Исследователи также выявили отличия между теми трудоголиками, которые любят свою работу, и теми, которые нет.

В исследовании приняли участие сотрудники международной финансовой и консалтинговой компании. Им было предложено заполнить анкеты, в которых содержались вопросы о графике работы, отношениях с коллегами и домашними, самочувствии и наличии болезненных состояний, которые могут быть связаны со стрессом (бессонница, головные боли и т. п.).

Почему пирамида Маслоу не всегда работает

Сьюзен Дэвид
Еще в начале 1940-х годов Абрахам Маслоу задумался о стимулах, управляющих поведением человека (я тоже занимаюсь этой проблемой), и в 1943 году он опубликовал первую статью об «иерархии потребностей и ценностей».

Ныне его теория изображается в виде пирамиды, хотя сам Маслоу в статьях к такой аналогии не прибегал: это уже иллюстрация из учебника. Нижний ярус пирамиды составляют физиологические потребности, то есть пища и вода, над ними — потребности в безопасности, потребность в любви и потребность в уважении. На самом верху находится самореализация (личный рост и раскрытие потенциала) — этого можно достичь лишь тогда, когда удовлетворены все остальные потребности.

Идея прижилась, чуть ли не все руководители использовали пирамиду в своей работе, не обращая при этом внимания на многократные оговорки Маслоу: мотивация динамична, различные побуждения в ней смешаны, человек ощущает ее как поток сознания, а не как отдельные элементы. «До сих пор мы обсуждали иерархию потребностей в четкой последовательности, однако на самом деле стимулы невозможно выделить жестко и однозначно», — предупреждал Маслоу. Его бы не порадовало, как мы нынче используем его теорию.

Портрет типичного россиянина

Ежегодно Росстат собирает все статистические данные о стране в специальный сборник.
Мы проанализировали эти данные, добавили аналитику Центробанка, ВЦИОМа, Фонда «Общественное мнение», исследования Яндекса, Гугла и других компаний. Получился портрет типичного россиянина.

Вообще-то типичный россиянин — женщина

В России женщин больше, чем мужчин: 78,6 млн женщин против 67,9 млн мужчин (Росстат), поэтому средстатистический россиянин должен быть женщиной. Тем более, 59% женщин считают, что в нашей стране женщинам живется тяжелее, чем мужчинам. У нас нет нормального оправдания, почему в нашей статье среднестатистический россиянин — мужчина.

Как зовут

Среднестатистического жителя России зовут Александр: это самое популярное имя в стране для новорожденных с 1950 годов. В 2016 родители тоже чаще всего называли мальчиков Александрами. Девочкам за последние 15 лет чаще всего давали имя Софья и София, а в 90-е — Анастасия.

Как выглядит среднестатистический москвич

Среднестатистический москвич — это продавщица Лена из Марьина.
В статье «Портрет типичного россиянина» мы рассказали, как выглядит среднестатистический россиянин, если верить статистикам и социологам. Теперь расскажем, как выглядит типичный москвич с точки зрения официальной статистики.

Пол

По данным Мосгорстата на 1 января 2017 года, в столице проживает 12,4 млн человек. Женщин на 1 млн больше, чем мужчин: 6,7 млн против 5,7 млн. Поэтому типичный москвич на самом деле москвичка.

Сколько лет и как зовут

Средний возраст жителя столицы — 41 год. Типичный москвич старше типичного россиянина на 2 года. При этом если москвичу-мужчине 39 лет, то женщине — 43. Наша героиня родилась в 1974 году.

Самым популярным именем для новорожденных девочек в столице тогда было имя Елена. Мальчиков родители предпочитали называть Сергеями.

Жить Елена будет долго: ожидаемая продолжительность жизни женщин в Москве, по данным статистического портала «Статдата», — 80 лет. По этому показателю столица занимает второе место в стране после Ингушетии. Умирают в Москве чаще всего от сердечно-сосудистых заболеваний. Больше половины всех смертей в столице в первом полугодии 2017 произошли по этой причине. Лена, берегите сердце!

Ученые нашли способ определять сексуальную ориентацию по фотографии

МОСКВА, 8 сен — РИА Новости. Ученые из Стэнфордского университета разработали алгоритм, позволяющий определять сексуальную ориентацию человека по его фотографии. Результаты исследования опубликованы в журнале Journal of Personality and Social Psychology.
По словам создателей программы, точность определения ориентации по одной фотографии достигает 81% для мужчин и 74% для женщин. Сравнительные данные, приводимые авторами исследования, свидетельствуют, что у людей результаты были значительно хуже: они сумели угадать, является ли человек на фотографии гомосексуалистом, в 61% и 54% случаев для фото мужчин и женщин соответственно.

Как начальство ускоряет профессиональное выгорание сотрудников

Алексей Штейнгардт, генеральный директор компании Hays
Пять причин потери интереса к работе из-за поведения босса
Профессиональное выгорание – длительный процесс, который приводит к абсолютному безразличию к своим обязанностям на работе, растущему недовольству коллегами, ощущению профессиональной несостоятельности и полному истощению, как эмоциональному и физическому, так и умственному.
Есть множество причин, которые могут спровоцировать выгорание: неудовлетворенность собственной жизнью, нерешенные личные проблемы, конфликты, сложности характера. Не меньшее влияние оказывает и сама рабочая атмосфера, отношения в коллективе и руководитель. Любая внешняя среда, включая руководителя, не является причиной выгорания, но может стать катализатором внутренних процессов человека.
Выгорают зачастую самые ответственные, самые работоспособные и эффективные сотрудники – ущерб от их потери особенно велик. Можно выделить пять типов поведения руководителей, которые ускоряют профессиональное выгорание.

Семь превращений лидера

Дэвид Рук, Уильям Торберт
Дэвид Рук (David Rooke) — партнер британской компании Harthill Consulting. Уильям Торберт (William R. Torbert) — профессор школы менеджмента Кэрролла при Бостонском колледже. В соавторстве они написали книгу «Изучая действие: Секрет оперативного преобразующего лидерства» (Action Inquiry: The Secret of Timely and Transforming Leadership. Berrett-Koehler, 2004).
Mногие корпоративные психологи признают, что различия между лидерами определяются не управленческой философией, не стилем руководства и не особенностями личности, а прежде всего внутренней «логикой действия» — тем, как руководитель реагирует на ситуацию, если его власть или безопасность оказались под угрозой. Однако лидеры редко изучают собственную логику действия и еще реже пытаются эту логику изменить. Между тем это следовало бы делать. Мы убеждены, что такой самоанализ помогает руководителю не только развить свои способности, но и расширить возможности компании. В нашем исследовании (оно проводилось в тесном сотрудничестве с психологом Сюзанной Кук-Грой-тер) мы опирались на свой 25-летний опыт консультирования тысяч руководителей таких организаций, как Deutsche Bank, Harvard Pilgrim Health Care, Hewlett-Packard, NSA, Trillium Asset Management, Aviva и Volvo. Проведенные изыскания позволяют сделать обнадеживающий вывод пытаясь разобраться в собственной логике действия, руководитель повышает свою лидерскую квалификацию. Но, чтобы делать это эффективно, ему прежде всего необходимо определить, к какой категории лидеров он относится.