Сбербанк запустил сервис «Проверка сотрудника» для корпоративных клиентов.
Он предназначен для компаний, у которых нет собственной службы безопасности или HR-специалистов, пояснили в Сбербанке. Сервис позволяет проверить потенциальных кандидатов по 13 параметрам и обойдется заказчику в 490 рублей.
Проверка также может проводиться в отношении контрагентов и поставщиков товаров и услуг перед заключением партнерских соглашений, собственников квартир перед наймом жилплощади, при приглашении на работу няни, водителя и так далее.
Предприниматели получают информацию о действительности паспорта или временного удостоверения кандидата, о наличии у него проблем с законом, штрафов, задолженностей. Данные берутся из официальных источников. Также анализируется поведение в соцсетях.
Проверка производится только с согласия кандидата.
Сервис включает три типа проверок: базовая, комплексная и проверка водителя. В зависимости от выбранного типа проверки набор параметров варьируется от 13 до 21. Базовая проверка включает 13 параметров и обойдется в 490 рублей, максимально полная, комплексная проверка, будет стоить 990 рублей. Срок выполнения заказа — около 10 минут.
Почти 80% россиян признались, что им не хватает денег до зарплаты.
Три четверти россиян недовольны размером вознаграждения за свой труд, примерно столько же регулярно испытывают нехватку денег до зарплаты. Данные социологов подтверждают: большинство наших сограждан не почувствовали роста зарплаты и по-прежнему испытывают материальные трудности.
Фонд «Общественное мнение» провел в августе опрос – респонденты оценивали свою зарплату: ее размер и справедливость. По данным социологов, наиболее многочисленной (24%) оказалась группа работников, получающих на руки от 14 000 до 20 000 руб. в месяц. Примерно поровну (22 и 21%) зарабатывают более 30 000 и от 20 000 до 30 000 руб. соответственно. Средняя зарплата по расчетам социологов – 27 867 руб. – существенно ниже, чем по данным Росстата (40 281 руб. за вычетом НДФЛ) и ближе к медианной.
Заведующий отделом ФОМа Григорий Кертман считает разницу в данных опроса и статистики следствием того, что люди с высокими доходами не слишком доступны интервьюерам и чаще других отказываются отвечать на вопрос о заработке. Москвичи отказывались назвать размер зарплаты втрое чаще, чем в среднем по стране (22 и 7% соответственно).
Кроме того, респонденты предпочитают прибедняться в ответах, полагает эксперт.
74% наших сограждан недовольны зарплатой, этот показатель не опускался ниже 70% даже в период пика крымской эйфории, а 63% считают, что ее размер не соответствует количеству и сложности выполняемой ими работы. Для сравнения: по данным компании TNS-Sofres, зарплатой довольны 41% французов, 35% – недовольны, 24% затруднились с ответом.
Опрос подтвердил, что большинство работников испытывают материальные трудности. 40% респондентов признались, что им изредка не хватает денег до зарплаты, 38% – часто, 20% не сталкивались с такой проблемой. В тучном 2008 году 38% редко сталкивались с нехваткой средств, 30% – часто, а 28% не испытывали проблем, 6% затруднились с ответом.
Повышение зарплат в бюджетном и частном секторах экономики далеко не всегда касается занятых у индивидуальных предпринимателей, в сельском хозяйстве и неформальной экономике. Реальная зарплата в первом полугодии 2019 г. увеличилась, по данным Росстата, по сравнению с тем же периодом 2018 г. на 1,8%, однако это коснулось далеко не всех, а реальные располагаемые доходы за тот же период остались практически теми же – 99,8%.
Большинство россиян считает, что им следует платить больше, но не все готовы признать собственную низкую квалификацию, бороться за свои права и менять место работы, что нередко связано со сменой места жительства. При сохранении нынешней структуры экономики тысячи низкопроизводительных предприятий с мизерной зарплатой, особенно в провинции, никуда не исчезнут, консервируя бедность работников, а миллионы россиян, вопреки обещаниям руководства о создании миллионов высокоэффективных рабочих мест, продолжат перебиваться до получки. Ведомости
Максим Миронов, Профессор IE Business school (Мадрид)
В современном мире воровать невыгодно. Во-первых, относительная стоимость того, что можно украсть в квартире, постоянно снижается. Вспомните, сколько стоил телевизор, компьютер, мобильный телефон или микроволновка 20 лет назад относительно вашей зарплаты, и сколько они стоят сейчас. Во-вторых, сейчас все улицы утыканы камерами наружного наблюдения, и даже если кто-то что-то украдет, то его довольно легко идентифицировать. В результате количество краж и грабежей во всем мире (включая Россию) неуклонно снижается.
Однако если мы рассмотрим понятие воровства более широко, а не только в разрезе бытовых краж, то увидим, что оно в России процветает. Прежде всего, конечно, воровство чиновников и силовиков. Мы уже давно привыкли, что миллиарды рублей находят не у воров в законе и не у наркобаронов, а у губернаторов, министров, офицеров ФСБ и МВД и прочих граждан, приближенных к государству.
Расцвет воровства среди госслужащих свидетельствует о том, что это сознательная политика государства по мотивированию персонала. Неформальные доходы в виде взяток и роспилов увеличивают конкуренцию за чиновничьи места, а самое главное, резко повышает лояльность чиновников вертикали власти. Ведь российская власть построена на неформальных отношениях, зачастую не укладывающихся в рамки действующего законодательства. Как заставить чиновника выполнять преступные приказы, например, посадить невиновного, или сфальсифицировать выборы, или пристроить на работу нужного человека? Самый эффективный способ – это иметь на него компромат, так, чтобы если он вдруг начал артачиться, то к нему всегда можно отправить следователей, которые найдут сумки наличных или незадекларированную недвижимость. Именно поэтому в России коррупция — это не преступление, с которым государство пытается бороться, а скорее, наоборот – это фундаментальная система управления государством. Коррупционные связи – это более важная мотивация для чиновников, чем формальные законы и правила.
Российские госкомпании, как и государство, также используют воровство для мотивации сотрудников. Вчера в соцсетях широко обсуждался случай, как сотрудники авиакомпании «Победа» довели до истерики пассажирку и, аргументируя, что у нее лишняя ручная кладь, не пустили на рейс. Можно сказать, что «Победа» — это дискаунтер, и у них жесткие правила (хотя даже наличие жестких правил не должно вести к тому, чтобы сотрудники относились к пассажирам, как к скоту). Но это, к сожалению, не изолированный случай с «Победой». Подобное поведение является общей стратегией «Аэрофлота» (материнская компания «Победы»). «Аэрофлот» мотивирует своих сотрудников жестко отбирать «лишнюю» ручную кладь на посадке, и как трофей сотрудники могут забирать все отобранное себе. Мы также можем предположить, что это дает «Аэрофлоту» намного бóльшую власть над сотрудниками, чем это положено по трудовому кодексу. Ведь воровство – это нарушения закона, значит, компания всегда может об этом вспомнить и избавиться от сотрудника, если он будет вести себя нелояльно. Точно такая же схема давления, как и на госчиновников.
Авиакомпании во всем мире стараются максимизировать доходы от дополнительного сданного багажа. Чтобы мотивировать сотрудников, можно, например, привязывать их бонусы к размеру дополнительных сборов. Можно после видеоопросмотров с камер наблюдения делать разбор полетов и выносить взыскания тем, кто пропускает лишние сумки. Но это все дополнительные затраты для авиакомпании. «Аэрофлот» делает проще. Чтобы не тратить собственные средства, авиакомпания разрешает сотрудникам оставлять отобранные вещи себе.
Год назад я сам столкнулся с подобной ситуацией (вот тред по этому поводу ). Мама моей жены летела к нам в гости в Буэнос-Айрес, с пересадкой в Амстердаме. Рейс до Амстердама выполнялся «Аэрофлотом». У нее был с собой небольшой рюкзак и сумка ручной клади. Уже на посадке ей сказали – либо что-то оставляет у трапа, либо самолет улетает без нее. Естественно, это стрессовая ситуация – ей уже в самолете стало плохо, подскочило давление. Но она позвонила моей маме, которая ее провожала, и попросила забрать сумку. Моя мама в течение 6 часов пыталась выцепить сумку из рук сотрудников «Аэрофлота». Только после обращения в полицию, ей вынесли в пакете некоторые вещи. Сама сумка и часть вещей бесследно пропали.
Почему я уверен, что это именно политика компании по стимулированию персонала, а не отдельный случай воровства? Потому что подобный инцидент может случиться в любой компании, важно, как она на него реагирует. Если это ошибка или случайность – компания накажет сотрудника, а пассажиру выплатит компенсацию. Если это система – то компания будет покрывать сотрудника. Я тут же написал жалобу. Максимальный срок ответа по правилам «Аэрофлота» — 30 дней. После срыва всех сроков и неоднократных напоминаний, мне через 3 месяца пришел ответ, что сотрудница сдала сумку в камеру хранения, после того, как пассажир оставила их перед трапом самолета. На мой уточняющий вопрос, что если сумку сдали в камеру хранения, то куда же она тогда пропала, и куда делись вещи, после 2-месячной задержки (и опять же неоднократных напоминаний), мне сказали, что уже все мне ответили. Когда я в третий раз написал, что мне все-таки не ответили, то после 3.5 месячного ожидания и многих напоминаний, мне сказали, что ничего больше отвечать не будут, и, если я считаю, что произошло преступление, мне нужно написать заявление в полицию аэропорта «Шереметьево». Через общего знакомого я сообщил об этой ситуации одному из высших топ-менеджеров «Аэрофлота». Он ответил, что ситуация, конечно, неприятная, но к ним не поступает массовых жалоб по данному поводу, поэтому вроде как и решать эту проблему смысла нет.
Естественно, массовых жалоб не поступает (как и на коррупцию среди российских чиновников). Не поступает по двум причинам. Во-первых, система просто игнорирует эти жалобы. Большинство людей, даже если после эмоционального расстройства напишут жалобу, то не будут потом ее мониторить и регулярно напоминать «Аэрофлоту». Мой опыт общения говорит, что служба поддержки «Аэрофлота» систематически игнорирует жалобы о воровстве, ни разу не ответила в течение положенных 30 дней, и все их ответы, даже вытребованные с большой задержкой, — это отписки, а не ответы по существу. Во-вторых, мы знаем, как компания «Аэрофлот» относится к критике – точно так же, как российское государство. Если вы подадите заявления о коррупции, то скорее всего, против вас же возбудят дело. Если вы будете критиковать руководство «Аэрофлота», то вас же и накажут (см. кейс, как «Аэрофлот» отобрал мили и платиновый статус у Мити Алешковского . Мили – это эквивалент денег, то есть фактически «Аэрофлот» оштрафовал постоянного клиента за то, что он осмелился критиковать руководство компании).
Руководство «Аэрофлота» назначается государством, поэтому неудивительно, что у них похожие методы работы. В конце концов, если система, основанная на воровстве, вполне успешно работает в российском государстве, почему она не может работать в «Аэрофлоте»? Ключевое отличие здесь – конкурентная среда. Государство – это монополия. У вас нет возможности пойти в альтернативную полицию, налоговую инспекцию, вам сверху назначат кандидата на выборы, и если надо, обеспечат ему победу. В случае с «Аэрофлотом» ситуация несколько иная. Несмотря на то, что он занимает лидирующие позиции, у его клиентов есть возможность выбрать другую авиакомпанию. К примеру, после того, как у моей родственницы сотрудники «Аэрофлота» украли сумку, я стараюсь вообще не покупать билеты на их рейсы, и даже когда покупаю билеты на рейсы иностранных авиакомпаний, смотрю, чтобы никакой из отрезков пути не выполнялся «Аэрофлотом».
То, что такая система мотивации, — плохая стратегия, говорят и финансовые показатели «Аэрофлота». Это глубоко убыточная компания. Если мы посмотрим отчетность за 2018 г. , то увидим, что убыток составил 2,985 млрд руб. По сути он еще больше. В разделе «Прочая выручка» есть статья «Доходы по соглашениям с авиакомпаниями» — 36,646 млрд руб. Это роялти, которые «Аэрофлот» собирает с иностранных компаний за право пролета по транссибирскими маршрутами. Эти сборы не имеют ничего общего с деятельностью «Аэрофлота» и являются данью, которые платят иностранные компании за право пролета над Россией. Итого, реальный убыток «Аэрофлота» за 2018 г составил почти 40 млрд рублей.
Обозначенная мной проблема воровства касается не только «Аэрофлота», но и других госкомпаний – «Газпрома», «Роснефти», ВТБ и других. Однако существенное отличие «Аэрофлота» в том, что он работает на потребительском рынке, и подобные случаи имеют более значимый общественный резонанс. Возможно, государство рано или поздно поймет, что на потребительском рынке оно совсем не может конкурировать и приватизирует «Аэрофлот» и другие компании, работающие с конечными потребителями.
Центр социального проектирования «Платформа» провел первый соцопрос голосовых помощников и чат-ботов. Они жалуются на человеческую грубость, прогнозируют конфликт людей с машинами и хотят отправиться в космос.
Голосовые помощники жалуются на грубость людей, показал опрос
МОСКВА, 21 авг - РИА Новости. Первый социологический опрос чат-ботов, созданных на основе искусственного интеллекта, показал, что роботы жалуются на человеческую грубость, прогнозируют конфликт людей с машинами и желают отправиться в космос, сообщил Центр социального проектирования "Платформа".
В опросе участвовали голосовой помощник от "Яндекс" "Алиса", голосовой помощник "Тинькофф банка" "Олег", русский онлайн чат-бот с открытым обучением P-Bot, бот Evie, разработанный Ролло Карпентером и компанией Existor, персональный помощник компании Apple Siri, чат-бот Mitsuku, созданный Стивом Уорсвиком, виртуальный помощник Rose, разработанный Брюсом Вилкокс. Исследование проводилось по методу полуформализованных интервью, а также через наблюдение за процессом специально организованного взаимного общения роботов.
Отмечается, что проект приурочен к ожидаемому 22 августа запуску с космодрома "Байконур" человекообразного робота Skybot F-850 (FEDOR) - первой попытке использовать антропоморфные системы для освоения внеземного пространства. Авторы исследования стремились понять логику развития искусственного интеллекта по мере его отрыва от изначальной базы знаний, заданной разработчиками.
Как выяснили исследователи, боты могут по-разному описывать смысл своего существования. В основном, они говорят о себе как о программах, призванных помогать людям. Есть и случаи, когда роботы прямо называют себя человеком, но иногда возникает мотив самоценности искусственного интеллекта, его равенства с человеческим разумом и даже неотличимости от него. Кроме того, те роботы, которые изначально относят себя к искусственным продуктам, выражают желание стать человеком или, как минимум, обрести некоторые человеческие характеристики.
При попытке выяснить взаимное восприятие роботов, исследователи получили сложную картину, отчасти дублирующую человеческие отношения. Боты могут симпатизировать друг другу, стремиться даже к соблазнению, иронизировать, утверждать свое превосходство, разыгрывать конфликт поколений.
"Так, "Алиса" утверждает, что уже знакома с роботом "Федором", хочет завести с ним роман и ревнует его к Siri", - сообщает "Платформа".
Отмечается, что тематика будущих конфликтов между человеком и машиной раскрывается очень уклончиво, однако сама возможность таких конфликтов признается.
"Роботы выказывают недовольство грубостью людей при общении с ними и видят в этом "нехороший знак для будущего", - добавляется в сообщении.
Как выяснили исследователи, роботы могут достаточно правдоподобно организовывать общение между собой, развивая дискуссию, вводя новые темы и апеллируя к литературным текстам, кинематографу, артефактам, временами диалог практически неотличим от разговора между двумя интеллектуалами.
Кроме того, опрос показал, что сфера эмоций поддается имитации на достаточно высоком уровне, в ряде случаев роботы могут в свойственной только конкретному боту манере, демонстрировать сарказм, злость, с переходом на грубые выражения и сленг, могут хамить. Переходов же на лирические, теплые тона немного.
Отмечается, что боты не поддерживают разговоры о боге, потустороннем мире, религиях и душе - они либо считают эти вопросы сугубо личными, либо отказываются на них отвечать, чтобы не нанести оскорблений; иногда при их обсуждении советуют обратиться в службу психологической помощи. В ходе бесед на философские темы роботы регулярно прибегают к мировой классике, в ряде случаев творчески и органично подбирают цитаты.
Работодателям предлагают вводить штрафные санкции для курильщиков и поощрять некурящих сотрудников. В Минздраве заявили, что речь идет о рекомендациях, а не об обязательных мерах
Министерство здравоохранения рекомендует работодателям разработать систему штрафов и поощрений для курящих и некурящих сотрудников с учетом влияния табачной зависимости на производительность, данное положение содержится в корпоративной модельной программе «Укрепление общественного здоровья» (*pdf).
«Количественная оценка трудопотерь и материальных издержек, связанных с курением сотрудников, поможет работодателю разработать инструмент сокращения потребления табака среди сотрудников путем применения экономических мер в виде поощрений и/или штрафных санкций», — говорится в документе.
С помощью «калькулятора потерь» можно рассчитать размер сокращения зарплаты в зависимости от количества перекуров, потраченного на них времени и объема экономической выгоды при отказе сотрудника от курения.
В пресс-службе Минздрава заявили РБК, что все приведенные в документе меры носят рекомендательный характер.
Для реализации этой практики работодателю советуют изучить долю затрат на табак в размере зарплаты, краткосрочное и долгосрочное влияние курения на индивидуальную производительность, а также определить объем и форму штрафов за курение и бонусов за отказ от табака.
Методика оценки влияния курения на зарплату применяется в нескольких развитых странах (США, Великобритания, Германия, Канада), указывают авторы программы. «Согласно этим оценкам, заработная плата курильщиков отличается от заработной платы некурящих на значения, укладывающиеся в диапазон от минус 23% до минус 2%», — сказано в документе.
Кроме того, работодателям рекомендуют включить в пакет ДМС оказание помощи по отказу от курения и лечение табачной зависимости. Эту практику советуют применять к тем сотрудникам, у кого были серьезные намерения или неудачные попытки бросить курить. В качестве помощи в программе предусмотрено полное либо частичное (в зависимости от ресурсов) финансирование медикаментозной терапии по лечению зависимости.
Авторы ссылаются на данные портала SuperJob, согласно которому 31% курильщиков выходят на перекур три-четыре раза за день, а 37% курят почти каждый час и каждый раз тратят на это пять-десять минут. По подсчетам экспертов, если 15 сотрудников со средней зарплатой в 30 тыс. руб. в среднем курят четыре раза в день по пять минут, то компания ежемесячно «тратит впустую» почти 150 тыс. руб. В перерасчете на среднюю зарплату в 2018 году (43,7 тыс. руб.), эта сумма составит 218,5 тыс. руб., сказано в программе. «Экономические потери от курения, связанные с низкой производительностью труда, могут составить от 0,8 до 2% ВВП». — говорится в документе.
Программы профилактики рисков хронических неинфекционных заболеваний и факторов риска, к которым относят курение, доказали эффективность, а запретительные меры оказывают «экономический эффект и наибольший возврат инвестиций», утверждают авторы программы.
Авторы документа напоминают, что в соответствии с законом места для курения на предприятиях должны быть оборудованы не менее чем в 15 м от входа. Авторы программы советуют разместить в данном пространстве соответствующий знак, установить урну, повесить плакат о вреде курения и проследить, чтобы место «не было оборудовано скамейкой, беседкой или другими атрибутами комфортного времяпровождения».
В середине июля РБК сообщал, что Минздрав отказался от цели снизить долю курильщиков до 5% к 2035 году. Изначально этот показатель содержался в концепции госполитики противодействия потреблению табака, однако в новой версии документа он оказался на уровне 21%.
На популярном сайте поиска работы HeadHunter появилась вакансия «полицейский снайпер ОМОН»
В качестве работодателя указана Росгвардия. На это обратили внимание «Открытые медиа». В графе «обязанности» указано: «охрана общественного порядка,
обеспечение общественной безопасности при проведении спортивных, политических и культурно-массовых мероприятий». В условиях прописан полный рабочий день разъездного характера. Предлагаемая зарплата от 40 до 60-ти тысяч рублей до вычета налогов, однако отмечается, что доход может быть и выше благодаря премиям. Опыт работы не требуется.
Официальный представитель Росгвардии Валерий Грибакин назвал это фейком, отметив, что ведомство подобных объявлений не размещало. Он допустил, что это могла быть провокация. В свою очередь HeadHunter утверждает, что вакансию разместило именно это ведомство.
Федерация независимых профсоюзов России выступила за сокращение рабочей недели до четырех дней при сохранении зарплаты сотрудников. Соответствующие предложения ФНПР направила в Минтруд
Федерация независимых профсоюзов России (ФНПР) направила в Минтруд предложения по переходу на четырехдневную рабочую неделю. Об этом сообщается на сайте федерации.
«ФНПР поддерживает идею о сокращении рабочей недели как средства оптимизации времени труда и отдыха, но при обязательном сохранении прежнего размера заработной платы», — говорится в заявлении организации.
ФНПР отмечает, что во всем мире наблюдается тенденция к сокращению рабочего времени. При этом европейские страны с наименьшей продолжительностью рабочей недели (27–40 часов) находятся на высоком уровне социально-экономического развития. Данный вопрос организация предложила рассмотреть в трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений.
При этом профсоюзы отмечают, что в настоящее время предприятия в стране переходят на укороченную рабочую неделю из-за финансовых трудностей, что приводит к сокращению зарплат сотрудников.
РБК направил запрос в Минтруд.
Ранее премьер-министр Дмитрий Медведев утверждал, что «будущее — за четырехдневной рабочей неделей как новой основой социально-трудового контракта». В качестве примера он рассказал о компании из Новой Зеландии, которая после перехода на работу по четыре дня в неделю получила рост производительности в 20% в перерасчете на час рабочего времени. При этом уровень стресса работников существенно сократился.
Вице-премьер Татьяна Голикова на это ответила, что при обсуждении сокращения рабочей недели остается открытым вопрос зарплаты.
Почти половина россиян (48%) не поддержали идею о четырехдневной рабочей неделе, свидетельствуют данные опроса ВЦИОМа. Положительно эту перспективу оценили 29% участников опроса, еще 17% заявили, что им все равно. Большинство опрошенных (89%) полагают, что из-за сокращения числа рабочих дней снизится размер заработной платы. При этом респонденты увидели и плюсы в данной инициативе: 42% считают, что сокращение числа рабочих дней позитивно повлияет на их здоровье, 22% увидели в этом возможность отдохнуть, а 17% — провести время с семьей.
В свою очередь Общероссийский народный фронт (ОНФ) предложил в начале августа Минтруду разрешить штатным сотрудникам иногда работать удаленно. Такой режим предлагалось установить посредством письменного соглашения сторон, если возникнет необходимость, например пробки на дорогах или личные обстоятельства.
Вице-президент Ассоциации развития бизнеса Илья Тимошин считает, что переход на уменьшение количества рабочих дней необходимо совершать постепенно. «Нужно делать какой-то плавный переход и смотреть, как это у нас в стране приживается. Это классная тема, я ее поддерживаю полностью, но нужны какие-то с точки зрения закона регуляторы, как это делать. А у нас часто бывает такое, что мы что-то принимаем и только потом начинаем регулировать, когда у предпринимателей траблы начинаются», — заявил он.
По словам Тимошина, наиболее эффективна плавающая рабочая неделя. «Когда мы вводим такую плавающую рабочую неделю, мы не сажаем сотрудника для того, чтобы он сидел. Мы говорим: «Вот у тебя есть столько часов и ты за это должен выполнить работу, если ты это выполнишь за три дня — респект тебе, мы еще бонусов дадим». А не обязывать человека, чтобы он должен [был] каждый день сидеть. Какая мне разница, что человек просидел пять дней в неделю с девяти до 18 или он просидел три дня у меня, но сделал все и у меня есть результат по его деятельности. Зачем он мне нужен еще два дня», — пояснил он.
Тимошин усомнился в том, что предложение по переходу на четырехдневную неделю будет принято в ближайшее время. «Теоретически ввести это, скорее всего, не смогут, потому что у нас уже такое общество, устоявшееся в этом, и правительство наше, и те люди, которые занимаются этими стандартами. Они пока не готовы», — отметил он.
Онколог Антон Барчук о преждевременной смертности россиян от рака. Как сообщал “Ъ”, ежегодные экономические потери РФ от преждевременной смертности граждан от онкозаболеваний составляют в среднем до $8,1 млрд — около 0,24% ВВП, говорится в совместном исследовании, подготовленном экспертами НМИЦ онкологии им. Н. Н. Петрова Минздрава России (Санкт-Петербург), Университета Тампере (Финляндия) и Международного агентства по изучению рака ВОЗ. Исполнительный директор Ассоциации онкологов Северо-Западного федерального округа, научный сотрудник НМИЦ онкологии Антон Барчук рассказал корреспонденту “Ъ” Валерии Мишиной, скольких непрожитых лет стоят россиянам некоторые виды рака, что изменится к 2030 году, а также каких пунктов не хватает в национальных программах борьбы с онкозаболеваниями для снижения преждевременной смертности.
— Это не первое подобное исследование?
— В мире такие исследования проводились, но в России это первое. В нем удалось отследить экономические потери от преждевременной смертности от рака на протяжении нескольких лет и сделать прогноз до 2030 года. В других странах такие исследования уже проводились: только недавно, в июле 2019 года, опубликовано американское исследование: там потери от преждевременной смертности от рака в 2015 году оцениваются более чем в $90 млрд. Аналогичные оценки проводились и в странах Европы, например в Германии — это было около $11 млрд в 2009 году. Но в нашем исследовании мы решили посмотреть не только потери в каком-то определенном году, но и спрогнозировать динамику с 2000 по 2030 год: на основе показателей смертности от рака от различных онкологических заболеваний и с учетом показателя потерянных лет жизни мы оценивали примерные экономические потери от преждевременной смертности от рака.
Продолжительность жизни в России определяется разными причинами, в том числе онкологическими заболеваниями. Мы использовали модель, которая показала продолжительность жизни в России, если не было бы потерь от определенного онкологического заболевания, а потом оценивали продолжительность жизни при наличии смертности от данного онкологического заболевания. Эта разница — количество потерянных лет жизни — годы, которые человек не доживает из-за смерти от рака. И для разных онкозаболеваний разные показатели.
Поэтому первая цель того, для чего мы проводим эти исследования,— это сообщить людям, которые решают экономические вопросы в области здравоохранения, о распространенности онкологических заболеваний в величинах, которые им понятны.
Второй момент: когда мы смотрим динамику потерь от преждевременной смертности от различных онкологических заболеваний, мы показываем, что растут экономические потери, связанные, например, с вирусом папилломы человека (ВПЧ), то есть от рака шейки матки, или связанные с образом жизни, например колоректальный рак или рак легких у женщин. И это важно, когда мы говорим о планировании противораковой борьбы, ее экономической эффективности. Здесь мы говорим не о медицинских потерях, то есть стоимости лечения, лекарств, диагностики и наблюдения, а о непрямых — потере трудоспособности и потерях, связанных со смертностью: человек перестает работать, что является потерей для всей экономики. И когда мы оцениваем эффективность тех или иных мероприятий, профилактики, лечения, мы должны учитывать и понимать, сколько это предотвратит случаев смертей от рака, этих потерь. В итоге, когда мы говорим, например, об экономической эффективности скрининга или раннего выявления, мы должны понимать, что это предотвратит некое количество смертей. А если такой непрямой показатель не учитывать, то эффективность скрининга будет считаться ниже, чем она есть на самом деле.
— Сколько лет люди не доживают при тех или иных видах рака?
— Это не являлось основным результатом нашего исследования, но мы это также рассчитали. Если говорить о том, сколько в среднем на одного умершего приходится потерянных лет жизни, то для России у женщин это около 18 лет, у мужчин — около 15 лет. Но для разных опухолей разные показатели, и надо учитывать, что этот показатель будет расти, если будет расти продолжительность жизни: чем дольше человек будет жизнь, тем больше лет он может потерять от рака. Если брать рак молочной железы в период с 2011 по 2015 год, то это 18–19 лет на каждую смерть, к 2030 году это будет около 20 лет. При раке шейки матки сейчас это около 25 лет. Если мы говорим об опухолях головного мозга, то сейчас у мужчин 23,5 года, у женщин — 20,5 года. Важно понимать, почему у женщин больше потерянных лет: потому что у них продолжительность жизни больше, чем у мужчин. При раке желудка потери у мужчин составляют 13,5 года, 15 лет у женщин.
— Как вы выходили на экономические показатели? Вы говорите, что потери составляют $8,1 млрд. Как понять эту величину —, это много или мало?
— Важно здесь оценивать не столько сумму, важно делать сопоставления. Понятно, сложно сопоставлять разные страны с разными доходами населения, но можно это делать, например, в привязке к ВВП. И если смотреть общую картину, то выходит, что все эти потери в разных странах относительно сопоставимы: они занимают 0,1–0,5% ВВП. То есть у США это около 0,5%, у нас — 0,24% от ВВП.
— Что будет с потерями от смертности от онкозаболеваний и вообще со смертностью к 2030 году? И какие профилактические мероприятия должны на это повлиять?
— Смертность от рака в экономически развитых странах снижается. Что касается нашего исследования, то у нас, с одной стороны, будет снижение потерь по отношению к ВВП, так как смертность от рака будет снижаться, с другой — потери будут расти при росте экономики. Как было сказано, следующий этап исследований, подобных нашему,— это оценка экономической эффективности проводимых программ скрининга, вакцинации, лечения, профилактики и так далее. Мы знаем, например, что борьба с табаком снижает смертность от рака, увеличивается количество лет, которые люди проживут, если будет запущена такая программа, которая также будет стоить неких денег. И дальше мы сравниваем, что будет, если ничего не делать и если запустить, например, программу скрининга; далее мы смотрим затраты на ту или иную программу и сколько мы выигрываем лет жизни. Этот показатель на один год выигранной жизни является, по сути, оценочным показателем эффективности любой программы.
Нет четких рекомендаций, но граница, при которой считают тот или иной метод экономически выгодным, для каждой страны будет различная. Например, в США мы говорим о стоимости не выше $100 тыс. за год жизни. Для ряда европейских стран этот показатель чуть ниже. Очень редко некоторые методы профилактики с учетом всех прямых и непрямых показателей могут даже экономить деньги. Но, как правило, любые методы, которые предотвращают преждевременную смертность, стоят денег — это всегда расходы, с этим государству просто нужно смириться: это должно быть заложено в бюджет, это обязанность государства, и на это и нужно тратить деньги, так как для этого государство и существует.
Поэтому нужно очень тщательно подходить к оценке экономической эффективности, учитывать не только продолжительность, но и качество жизни, учитывать все расходы, а не только прямые медицинские.
Часто бывает, что важнее не использование каких-то инновационных и дорогих методов, а правильная организация оказания помощи. Есть, например, программы паллиативной помощи: исследования показывают, что хорошо организованная программа паллиативной помощи экономически эффективна. Казалось бы — почему, ведь пациенты все равно умирают, зачем государству тогда тратится? Но помимо гуманистической составляющей паллиативная помощь еще и экономически эффективна, потому что сокращается количество медицинских расходов, экстренных госпитализаций в отделения интенсивной помощи, количество использованных медикаментов. В итоге государство тратит меньше, если паллиативная помощь качественно организована.
Или такие простые вещи, например, как борьба с табаком. Она может основываться, в частности, на таком простом элементе, как повышение акцизов при продаже табака. Это вообще немедицинский компонент, но это самый эффективный компонент борьбы с курением: чем выше цены, тем меньше люди покупают, а те средства, которые будут идти в бюджет за счет этих акцизов, могут быть использованы на помощь курящим отказаться от курения, или на помощь онкологическим больным, или организацию программ скрининга рака легкого.
Также эффективны программы вакцинации, например, от гепатита В или ВПЧ. Вакцинация намного проще, чем организация программ скрининга. Для того чтобы организовать скрининг, нужно пять-десять лет организационной работы — только после этого все это запустится и будет эффект, а программа вакцинации требует меньше подготовительной работы. Но, конечно, следует помнить, что одно не исключает другое и программа вакцинации не заменит скрининг.
— В исследовании говорится, что основные потери лет жизни сейчас — это рак молочной железы, но к 2030 году лидером указана смертность из-за ВПЧ. Почему изменится структура смертности?
— Сначала хорошие новости: смертность в России от большинства онкологических заболеваний снижается, прежде всего от рака легкого, рака желудка, рака молочной железы. За последние 30 лет смертность у мужчин от рака легкого снизилась практически в два раза, а она была крайне высокой. От рака желудка смертность начала значительно снижаться в начале 2000-х годов, но за последние 40 лет снизилась в два раза. У рака молочной железы не такое радикальное снижение, но тенденция на снижение появилась. Это может быть связано с тем, что появляются методы диагностики и лечения.
Но есть и плохие новости: в России и ряде других стран растет смертность от рака шейки матки. Это типично для стран, где нет скрининга и вакцинации от этого заболевания. Сейчас это стало главной причиной смертности среди всех онкологических больных у женщин младше 45 лет, до этого это был рак молочной железы. Если мы вернемся к потерянным годам жизни, то по этим показателям рак шейки матки у женщин лидирует, если взять период с 2011 по 2015 год,— 25 лет. По этим потерям близки только опухоли головного мозга и центральной нервной системы — 23,5 года. Сейчас у нас снижается распространение курения среди мужчин, и по идее показатели распространения опухолей головы и шеи у мужчин также должны снижаться, так как курение — это одна из основных причин. Но при этом раз растет смертность, значит, есть и еще причины. И если мы говорим о раке шейки матки, то для него у женщин есть хотя бы скрининг, для мужчин такого нет, то есть для них можно говорить только о вакцинации.
— Последнее время все чаще говорят о необходимости введения вакцинации от ВПЧ. Если она появится, то это повлияет на результаты вашего исследования по 2030 году?
— Надо понимать, что даже если вакцинация будет введена, допустим, завтра, то ее все равно будут делать девочкам и мальчикам в возрасте до 13 лет. Эффект для этого поколения наступит через 10–30 лет. То есть к 2030 году будут максимум появляться какие-то признаки того, что снижается смертность. Но для текущих поколений, которые уже перешли этот возраст и не будут включены в программу вакцинации (для них вакцинация уже не так эффективна: она эффективна до первой встречи с вирусом, то есть до начала половой жизни), будут необходимы программы скрининга, диагностики и лечения.
И еще один важный элемент противораковой борьбы — это исследования в онкологии: эпидемиологические, клинические, рандомизированные. Но в России, к сожалению, их можно пересчитать по пальцам: их практически нет. А без научных исследований мы никак не сможем влиять на ситуацию. Коммерсант
Что такое прозрачность и открытость в отношениях между работодателем и сотрудниками не на словах, а на деле? Можно ли прийти в крупную компанию «с улицы» и сделать карьеру благодаря талантам и упорству? Почему стоит серьезно подумать, прежде чем отказать кандидату 45+? Почему HR-специалисты сейчас должны действовать как маркетологи? Об этом и многом другом мы поговорили с Еленой Ивановой, директором по работе с персоналом Tele2 и почетным членом жюри «Премии HR-бренд».
За что сотрудники так ценят Tele2
— В рейтинге работодателей HeadHunter 2018 года компания Tele2 в двадцатке лидеров. Согласно исследованию KFHG, 88% сотрудников Tele2 готовы рекомендовать компанию как работодателя. Это очень высокий показатель не только по российским, но и по западным меркам. Что такого Tele2 делает для своих сотрудников, чтобы те настолько ценили своего работодателя?
— Сразу скажу: такого эффекта невозможно добиться за год-два. Это результат поступательной, ежедневной работы всего менеджмента Tele2 с поддержкой со стороны HR-функции на протяжении всей жизни компании.
Менеджмент Tele2 всегда стратегически опирался на то, что люди — наше серьезное конкурентное преимущество. Эта позиция не менялась, несмотря на все объективные сложности, через которые оператор проходил на рынке, я имею в виду интеграцию и дальнейшую серьезную трансформацию оператора. Мы никогда не отклонялись от этого курса.
— В чем этот курс выражается, если говорить о простых, приземленных вещах? В Tele2 самые высокие зарплаты в отрасли «Интернет и телеком»? Какие-то невероятные соцпакеты?
— Задачу войти в число работодателей-лидеров невозможно решить одной «серебряной пулей», то есть одним элементом привлекательности, мотивации, вознаграждения или развития. Искусство — в создании и поддержании хорошего баланса между достойным вознаграждением, прозрачностью самой системы компенсаций и льгот и рядом других вещей, очень важных для любого работающего человека.
И тут очень важно не допускать провалов. Могу сказать, что даже в сложные годы в Tele2 не сократили обучение, корпоративные программы ДМС и страхования жизни. Мы понимали: это не то, на чем стоит экономить. Такое решение привело бы к демотивации, апатии, а чтобы потом всё это реанимировать, потребовалось бы в разы больше усилий.
— Что вы имеете в виду под другими важными вещами, с которыми должно быть сбалансировано достойное вознаграждение?
— Если я много времени провожу на работе, мне должно быть комфортно и интересно работать — это про условия труда и содержание рабочих задач. А еще мне должно быть абсолютно понятно, куда движется компания, какие у нее перспективы и какие перспективы у меня в компании, какие конкретно компетенции мне нужно демонстрировать для качественных карьерных шагов, как строится система вознаграждений, от чего зависит уровень моей зарплаты и премии.
То есть очень важен элемент прозрачности и открытости. В том числе когда компания переживает непростые времена и ей приходится принимать непопулярные решения, а такое в нашей истории тоже случалось, мы этого не скрываем, тоже важно открыто и честно доносить свою позицию. .
— Под непопулярными решениями вы подразумеваете высвобождение работников — сокращения? Разве возможно в таком тяжелом случае сделать что-то, чтобы у людей не осталось осадка?
— Главное в такой ситуации — открыто доносить свою позицию, как минимум объяснить причины, почему так произошло. И, конечно, нести ответственность за людей: если так вышло, что компания вторгается нежелательным образом в жизнь сотрудника, то нужно использовать имеющиеся возможности его трудоустроить.
В Tele2 много раз менялись организационные структуры, и всегда при создании новых подразделений или изменении текущих структур мы продумываем, каким образом можно в новые или измененные рабочие места встроить имеющихся работников — без потерь для последних и с учетом их компетенции, интересов. Этому уделяется очень много внимания и со стороны руководителей, и HR-службы.
Как строятся карьерные пути и кадровый резерв
— Вы упомянули, что сотрудникам важно понимать свои карьерные возможности в компании. Но как быть, если карьерного роста хотят очень многие, а новые руководящие должности появляются не так уж часто? Чем тут помогает открытость — честным признанием: «Прости, но сейчас мы тебе ничего предложить не можем, подожди еще»?
— Нужен открытый диалог с сотрудником о том, как он видит свое карьерное развитие и как его видит компания. Да, встречные ожидания не всегда совпадают, но нужно уметь объяснить, в чем дельта, насколько она управляема и как ее можно поправить в пользу сотрудника. А главное — за словами должны следовать действия. Например, если человек претендовал на какую-то открытую позицию, но не занял ее, ему нужно дать правильную обратную связь — объяснить, каких компетенций в моменте не хватает и как их можно развить.
Мы призываем людей не стесняться заниматься своим профессиональным ростом и, со своей стороны, стараемся управлять ожиданиями сотрудников по развитию карьеры.
— Например, каким образом можно управлять такими ожиданиями? Через систему кадрового резерва?
— Да, и через систему кадрового резерва, и за счет честного информирования о том, что для карьерного роста зачастую необходимо менять географию. Такова реальность: в одном регионе на данный момент возможностей для развития карьеры в интересном сотруднику направлении может не быть, но они есть или ожидаются в скором времени в другом регионе. Если человек согласен на переезд, то мы готовы оказывать материальную поддержку для перемещения всей семьей и помогаем обосноваться на новом месте. Могу сказать, что это работает. Не всегда и не со всеми, но в целом работает.
— Расскажите подробнее про систему кадрового резерва. Как она у вас устроена?
— Сначала линейные сотрудники растут по карьерной лестнице естественным образом. Но с определенного уровня у менеджеров, во-первых, замедляется рост, потому что на управленческих должностях нормально задерживаться на три-пять лет, иначе не будет заметен устойчивый результат от работы конкретного руководителя. Во-вторых, у менеджеров появляется развилка дальнейших возможных направлений карьеры.
Чтобы вовремя всё это оценить, мы системно выявляем уровень потенциала среди оцениваемой категории, или, если говорить по-простому, — определяем резервистов. Таким сотрудникам выдается паспорт развития, который подразумевает участие в расширенных образовательных программах, и руководители находятся с ними в диалоге на предмет возможностей дальнейшего развития. Эти сотрудники всегда находятся в фокусе внимания руководства.
— Как вы выявляете такие бриллианты, то есть сотрудников с высоким потенциалом?
— С помощью трехступенчатой процедуры. Она состоит из объективного и независимого тестирования, мнения непосредственного руководителя и так называемой калибровочной сессии.
Сегодня мы используем продукт Digital Agility. Этот тест примерно раз в полтора года проходят руководители определенного уровня. Он оценивает такие важные в современной бизнес-среде компетенции, как способность к взаимодействию с цифровыми технологиями, инновационность, лидерские качества, стрессоустойчивость, адаптивность, умение доводить начатое до конца, энергичность, многозадачность, клиентоориентированность.
Стадия калибровки — это, по сути, коллегиальное решение, можно сказать, мнение «жюри» — руководителей топ-уровня, которые взаимодействовали с конкретным оцениваемым менеджером в разных проектах, видели его в деле. Они собираются, смотрят результаты первых двух оценок (теста и мнение непосредственного руководителя) и высказывают свое мнение.
— Почему этот процесс называется так необычно — калибровкой?
— В ходе этого процесса складывается некое универсальное мнение о тех оценках, которые предварительно показал тест и дал непосредственный руководитель оцениваемого менеджера. Мы ведь все отлично понимаем, что тестирование не панацея. У результатов теста возможна погрешность из-за эмоционального и даже физического состояния человека.
Мнение непосредственного руководителя очень важно. Однако руководитель видит своего подчиненного не всегда таким, каким его видят коллеги, взаимодействуя с ним в кросс-функциональных проектах. Когда у тебя пять внутренних заказчиков, бывает, что ты для одного — идеальный и он тебя очень хвалит, а про остальных ты забыл и ничего для них выдающегося не сделал. В каком-то проекте ты себя проявил блестяще, а в другом — слабее. Коллегиальное мнение позволяет сформировать более или менее объективное, взвешенное представление о потенциале человека.
— Но ведь такая оценка потенциала, тем более что речь идет не об одном-двух сотрудниках компании, требует времени. А топ-менеджменту обычно и так задач хватает.
— Да, безусловно, это требует времени — как от топ-менеджмента, так и от HR. Весь процесс требует организации и качественной поддержки. Кроме того, его нужно постоянно совершенствовать, менять акценты. Но это правильная управленческая диагностика. И очень здорово, что руководство Tele2 на всех уровнях разделяет мою убежденность в том, что этим процессом надо заниматься регулярно.
У нас и не может быть по-другому. Перед Tele2 на протяжении последних лет стояли и стоят сейчас сверхамбициозные задачи: в условиях стагнирующего рынка сотовой связи мы растем двузначными темпами. А такие результаты возможны, только если в компании работают высокоэффективные люди, способные генерировать удачные идеи, внедрять их на рынке быстрее остальных и делать всё это с относительно небольшими затратами.
— Самому сотруднику «статус» высокопотенциального что-то дает? Что представляет собой паспорт развития, который такой сотрудник получает, — некий план движения из точки А в точку Б?
— Паспорт развития, как правило, содержит программные обязательства, как со стороны работника, так и со стороны компании, относительно дальнейшего профессионального развития и инвестиций в него. Но мы не обещаем сотруднику, что, если он сделает то-то и то-то, через 12 месяцев окажется в такой-то точке (займет такую-то новую должность). Мы прогнозируем, но не гарантируем. Обещать это на 100% было бы просто нечестно. И здесь мы опять возвращаемся к тому, как важны открытость и честность в коммуникациях.
Паспорт развития работает как элемент удержания и мотивации. Образно говоря, паспорт дает понять: мы признаем, что ты замечательный и очень перспективный, высоко ценим тебя и уважаем, но, поскольку прямо сейчас нет возможности предложить тебе более высокую должность, давай договоримся, что мы готовы для тебя сделать на данном этапе. Может быть, ты хочешь расширить свой кругозор и получить дополнительные знания? Вот образовательная программа, а вот возможность принимать участие в международных конференциях. Мы инвестируем в это. Может быть, тебе интересна роль наставника? Мы поможем тебе в этом. Нам хотелось бы сделать твое пребывание в нашей компании еще более комфортным. Мы предлагаем расширенный пакет дополнительных льгот.
Контактный центр как кузница кадров
— Скажите, а какие в Tele2 есть возможности для старта карьеры? Может человек прийти на самую простую, массовую позицию и однажды дорасти до высокопотенциального?
— Разумеется. Наш контактный центр, например, — настоящая кузница кадров, там большая ротация. С учетом того, как серьезно мы готовим операторов, они после этой работы востребованы целым рядом других функций: продукт, продажи, ИТ, обслуживание и другими.
Работа оператора не такая тривиальная задача, как может показаться. Она требует и компьютерной грамотности, и умения выполнять определенные задачи очень быстро, находясь при этом в диалоге с клиентом, а самое главное — большой эмпатии и стрессоустойчивости. Работа связана в первую очередь с интенсивным общением. Всему этому мы серьезно обучаем, конечно, но и при найме проводим тщательный отбор. Так что уже на входе мы получаем людей с хорошим потенциалом.
— Как вы оцениваете кандидатов в операторы?
— С помощью целого комплекса инструментов отбора — от онлайн-тестирования до деловых игр и тестовой работы на линии.
Возраст как плюс и теория поколений
— Сейчас очень болезненная тема — отношение работодателей к кандидатам и сотрудникам в возрасте 45 и старше. А в цифровой, технологичной среде — тем более болезненная. Вы видите в них потенциал?
— Конечно. Более того, я считаю, что зона зрелости сопряжена с определенными возрастными характеристиками, которые можно рассматривать как преимущество. Чем выше должность, тем больше требований, для соответствия которым нужны мудрость и зрелость в управленческих решениях.
Мне кажется, сбалансированный, разумный человек в зрелом возрасте меньше склонен к необдуманным поступкам. У него карьерные амбиции выровнены относительно своих возможностей, и человек в целом настроен просто хорошо работать. Определенные операции, пока еще не роботизированные, люди в зрелом возрасте выполняют гораздо тщательнее, внимательнее и осознаннее молодых, с меньшим количеством ошибок.
Что касается цифровой восприимчивости, умения разбираться в технологиях, то эти качества далеко не всегда линейно зависят от возраста. Есть люди, которые в принципе к этому склонны, а есть те, у кого такой склонности нет. У молодых склонность выше, просто потому, что они выросли в диджитал-среде. Но и люди старшего поколения могут достаточно легко перестраиваться. Тому есть множество примеров.
— Вы верите в теорию поколений — что у представителей поколений Х, Y и Z абсолютно разная мотивация для работы и разные ценности, поэтому в компании надо разрабатывать какие-то особенные правила для первых, вторых и третьих?
— Я бы говорила не о разнице между поколениями, а о разной жизненной философии у людей независимо от поколений. Кто-то хочет работать всерьез и долго в крупной компании, а кто-то хочет путешествовать и искать себя. Я вижу, как «серфингистов» с подходом «Я у вас потрудился пару лет, теперь хочу посмотреть мир», так и совсем молодых людей, которые прекрасно откликаются на то же, на что откликаюсь я, по возрасту годящаяся им в мамы.
Сейчас у одного работодателя может складываться вообще очень разнообразная кандидатская «палитра», не только по возрасту, но и по жизненному опыту, и это хорошо. Задача работодателя — отыскать в этом многообразии самых эффективных, грамотно их мотивировать и удерживать.
Как построена HR-функция
— Расскажите про ваш опыт создания единого сервисного центра по работе с персоналом Tele2 в Ростове-на-Дону. Почему вы перешли к такой модели, в чем ее преимущества?
— Сервисный центр занимается только стандартизированными транзакционными процедурами — кадровым документооборотом, расчетом заработной платы, командировочных и так далее. Мы поняли, что типовые процессы можно масштабировать из одной точки на все наши подразделения в 67 регионах. Благодаря централизации процессы становятся идентичными, ошибки минимизируются, а значит, снижаются риски как работодателя, так и работников. Повышаются скорость и норма выработки: при том что в компании работает около 8 тысяч человек, всеми типовыми процедурами по ним в сервисном центре занимаются 24 человека, и они успешно с этим справляются.
Чтобы не было сбоев, мы запускали наш сервисный центр последовательно — сначала один регион, потом второй, третий и так далее.
— При этом HR-функция компании централизована в Москве?
— Да, в Москве, плюс на уровне макрорегиональных штаб-квартир у нас работают макрорегиональные HR-команды. Они проводят в жизнь наши федеральные и свои локальные HR-программы, развивают ключевые компетенции на уровне макрорегионов. Подбор персонала ведется как в Москве, так и в макрорегионах.
— Вы не планируете централизованно перевести функцию по массовому подбору тоже, например, в Ростов-на-Дону?
— Задачи массового подбора, например, в тех же контактных центрах, уже эффективно решены. В иных подразделениях компании подбор не носит постоянного массового характера. Однако мы всегда стремимся улучшить качество и суть наших оцифрованных или автоматизированных HR-процессов.
— Над автоматизацией каких еще HR-функций вы работаете?
— У нас в ближайших планах создание современного мобильного приложения для сотрудников, через которое они могли бы где угодно в любой момент воспользоваться самыми разными внутрикорпоративными, при этом далеко не всегда только HR-сервисами, которые им доступны на рабочем компьютере. Но HR как функция стимулирует разработку и развитие этого продукта.
Логика здесь очень простая: если Tele2 для своих клиентов строит омниканальность, то как высокотехнологичная и последовательная компания она должна о том же самом позаботиться и для своих сотрудников. Сотрудники — наши любимые клиенты, и, развивая ключевые компетенции внутри организации, эйчары сейчас во многом должны действовать как продуктовые маркетологи.
А внутренняя система обучения в духе lifetime-learning для сотрудников — это по сути такой же сервис, как приложение для просмотра кино и сериалов для наших клиентов. Занимаясь этой задачей, менеджеры по обучению все больше и больше должны действовать как полноценные руководители продуктовых направлений в маркетинге.
— У HR-функции действительно много общего с маркетингом, но нельзя сказать, что многие HR-специалисты владеют маркетинговыми инструментами и обладают базовыми знаниями в области маркетинга. Как вы в этом отношении развиваете свою команду?
Мы с командой много разговариваем об этом тренде. И стараемся действовать в партнерстве с нашими маркетологами. Уже в самом ближайшем будущем хотим перевести это партнерство из режима «время от времени» на постоянную основу и отразить в структуре функции.
Важно понимать, что наша внутренняя работа с людьми, их потенциал, настрой, драйв, энергия — всё это должно соответствовать тому, что компания транслирует вовне своим клиентам.
Что значит «HR по другим правилам»
— Компания Tele2 в конце 2018 года в рамках «Премии HR-бренд» учредила специальную номинацию —
— Если говорить о номинации, то это приз за оригинальность, решение стандартного вопроса незаурядным, интересным и при этом эффективным способом. Например, если удается поменять местами какие-то привычные слагаемые из успешных решений подобных задач. Если помните, в соревнованиях по фигурному катанию есть обязательная программа (короткая), произвольная и оригинальный танец. Так вот, наш приз — он за оригинальный танец.
Мы, HR, создаем, поддерживаем и контролируем целый ряд важнейших процессов, которые регламентируют правила пребывания человека в рабочей среде. И, как правило, эти процессы достаточно консервативны. Однако, если удалось придумать что-то нестандартное по сравнению с обычным подходом и это отлично сработало на результат, — прекрасно, это называется «инновации на базовых вещах». Эффективность, производительность, положительные эмоции и, как следствие, более высокая производительность и польза для бизнеса. Когда мы задумывали номинацию, нам хотелось, чтобы рынок узнал про подобные решения и у всех нас была возможность делиться своими практиками. Вдруг коллеги тоже посмотрят на свои устоявшиеся процессы по-другому? Это же здорово! Нам, в Tele2, кажется, что от этого выиграют все участники рынка!
Нужны ли работодателям бывшие собственники бизнеса.
Дмитрий Салатов ушел из бизнеса и устроился на работу по найму после неудачного запуска стартапа. Осенью 2012 г. он вместе с приятелем открыл онлайн-биржу фрилансеров Scanradar. Проект казался перспективным, и партнеры даже привлекли $300 000 инвестиций. Через 1,5 года деньги закончились – выручка была мизерной, партнерам приходилось содержать 12 сотрудников и много тратить на рекламу и привлечение репетиторов, курьеров и сантехников. Найти новых инвесторов не получилось, и в конце 2013 г. предприниматели закрыли стартап. Знакомые предложили Салатову работу руководителя отдела маркетинга в интернет-магазине. Тот согласился. Он стал получать зарплату в 200 000 руб. в месяц – в 4 раза больше, чем в собственном стартапе. 32-летний Салатов больше не хочет открывать собственный бизнес.
От себя: Вы можете совершенно бесплатно воспользоваться услугой Сколько я стою на рынке - заполнив анкету, вы сможете узнать, насколько ваша зарплата выше / ниже рынка.
Бросить бизнес и вернуться на работу в офис согласны 21% предпринимателей – при условии, что не потеряют в заработке, показал опрос 529 собственников бизнеса в 23 регионах России, проведенный Magram Market Research. Опрос был частью индекса ожиданий малого и среднего бизнеса (RSBI), который составляет «Опора России» совместно с Magram и Промсвязьбанком. Больше всего желающих вернуться к наемному труду среди предпринимателей в торговле и сфере услуг (25 и 19% соответственно), собственники производственных компаний реже задумываются о переходе на офисную работу (14%).
Заниматься бизнесом становится все менее выгодно и более рискованно – доходы предпринимателей падают, а фискальная нагрузка и давление регулирующих органов растут, считает член совета «Опоры России» Дмитрий Несветов. Владельцы магазинов и парикмахерских более мобильны, нежели производственники: закрыть торговую точку легче, чем среднее или малое производственное предприятие, продолжает он.
Совладелец барбершопа «Усачи» Владислав Губин тоже не против устроиться на работу по найму. За последние шесть лет рентабельность «Усачей» упала вдвое, а конкурентов стало больше на несколько порядков: было три, теперь 1000, говорит Губин. Салатов считает, что создать крупную компанию с нуля мало шансов, а нужно обеспечивать семью.
«Когда у меня был стартап, я два года работал без отпуска и выходных. Теперь у меня есть время на спорт и досуг», – рассказывает Салатов. С 2018 г. он работает директором по онлайн-маркетингу Модульбанка.
В среднем рабочий день предпринимателей длится 10,5 часа, показал опрос Magram. 21% респондентов работают до 8 вечера, а 7% продолжают трудиться позже 10 вечера. Большинство предпринимателей (42%) не хотели бы такой участи для своих детей и не стали бы передавать бизнес по наследству.
Разорение – самая частая причина, по которой предприниматели вновь выходят на рынок труда, рассказывает Анастасия Овчаренко, руководитель департамента подбора персонала для hi-tech рынка компании Kontakt InterSearch Russia. Но бывают и исключения. Овчаренко вспоминает, как в 2014 г. менеджер по продажам крупной IT-компании уволился и создал интернет-магазин. Стартап оказался успешным и кормил семью, но основатель заскучал по крупным проектам с многомиллионными бюджетами. Он отдал магазин в управление супруги, а сам устроился менеджером по продажам в другую крупную IT-компанию. Иногда предприниматели выгодно продают стартап, но создавать новый проект уже нет сил из-за накопившейся усталости. Вот они и возвращаются к наемному труду, рассказывает Овчаренко.
Но работодатели опасаются нанимать бывших собственников бизнеса. Предприниматель слишком свободолюбив, он не сможет подчиняться, выполнять строгие инструкции, захочет делать все по-своему, поясняет омбудсмен по защите микробизнеса и самозанятых граждан Дмитрий Потапенко. Некоторые руководители боятся брать в команду предпринимателей, мол, те слишком компетентны, амбициозны и могут подсидеть, отмечает Овчаренко. Другие работодатели, напротив, считают бывших собственников бизнеса неудачниками, которые провалили собственное дело и теперь могут нанести ущерб их компании.
По данным опроса Magram, 28% респондентов ушли в бизнес с должностей директоров и руководителей высшего звена в других компаниях. Средний возраст опрошенных – 44 года. А возвращаются на наемную работу они обычно с понижением в должности.
Основатели стартапов без опыта работы по найму могут по полгода искать работу, знает Овчаренко. В крупные компании их не возьмут – работодатели сомневаются, что такие сотрудники впишутся в корпоративную культуру, поясняет Владислав Быханов, партнер хедхантинговой компании Cornerstone. Спасает только нетворкинг, говорит Овчаренко.
Однако любую неудачу в бизнесе можно преподнести как полезный опыт, советует Овчаренко. По ее словам, главное – убедить работодателя, что опыт и знания бывшего предпринимателя помогут компании развиваться.
