МТС разработала «умную» одежду для наблюдения за подчиненными

МТС выводит на рынок систем безопасности собственные устройства из сферы интернета вещей — специальный носимый телеметрический модуль, который вшивают в спецодежду сотрудника, пишут «Ведомости». Сигналы с него считываются Bluetooth-датчиками по периметру помещения и программного обеспечения, благодаря чему, например, можно следить за перемещениями работников в реальном времени. МТС считает, что такое технологическое решение сделает производство безопаснее и поможет эффективнее следить за активностью работников.

Детали. Носимое устройство не только позволяет определить местоположение с частотой раз в секунду, объясняет представитель МТС Алексей Меркутов, при необходимости заказчик может оснастить устройство газоанализатором, тревожной кнопкой и, например, пульсометром. Компания уже провела тестирование «умной» одежды в отраслях вроде нефтепереработки, сельского хозяйства, машиностроения и строительства.

Похожие устройства для наблюдения за сотрудниками разрабатывают и другие компании. Например, у Softline и «Ростелекома» есть «умные» каски, которые следят за передвижением и состоянием работника, а также за тем, соблюдал ли он правила техники безопасности.

«Мегафон» летом представил свою «умную» спецодежду — каску, жилет, куртку, ремень безопасности, перчатки и обувь, в которые встроены датчики GPS, Вluetooth и Ultra-Wide Band. Функционал у них схожий с «умными» касками от Softline и «Ростелекома».
Пока в выручке операторов доля таких услуг — десятые процента, точной статистики продаж и оценки рынка нет, но это перспективное направление, говорит гендиректор Telecom Daily Денис Кусков. Особенно телеком-оборудование важно на нефтегазовых предприятиях, где ошибка может стоить жизни, добавляет эксперт.
Цифры. Корпоративному и автомобильному рынку интернета вещей предсказывают рост до 5,8 млрд точек в 2020 году — это на 21% больше, чем в 2019-м. По данным Gartner, больше всего интернет вещей будут использовать в коммунальной сфере — например для учета электроэнергии.

Анна Коваленко

Источник THE BELL

Татьяна Речкунова, ИП: «Хорошо с персоналом там, где первое лицо посвящает этому 70% времени»

Психолог, коуч и координатор HR-сообщества Татарстана о том, как найти хорошего кадровика и почему роботы вытесняют рекрутеров

«Появилась масса всяких Q: сначала IQ, потом эмоциональный интеллект, а сейчас новая мода — начали отслеживать интеллект энергии», — говорит HR-специалист Татьяна Речкунова. Однако по факту все гораздо проще: на массовые специальности отбор можно стандартизировать, а на уникальные обязательна личная беседа. О том, почему soft skills сейчас важнее образования, чем действительно отличаются поколения X, Y и Z и этично ли заниматься хедхантингом, Речкунова рассказала «БИЗНЕС Online».

 ИЗ 40 ЧЕЛОВЕК В HR-ДЕПАРТАМЕНТЕ ТАТАРСТАНСКОГО СБЕРБАНКА ОСТАЛСЯ ОДИН МЕНЕДЖЕР

— Татьяна Яковлевна, вы 18 лет проработали директором по персоналу в отделении «Банк Татарстан» Сбербанка. Расскажите немного о своем опыте.

— Я с 2011 года была HR-руководителем головного отделения Сбербанка в Татарстане, а до этого руководила управлением по работе с персоналом в Алтайском территориальном подразделении банка. Если бы мне кто-то 10 лет назад сказал, что я в 45 лет перееду в Татарстан, прожив всю жизнь в Барнауле, я бы не поверила. Но когда предложили, даже не очень испугалась и переехала.

На Алтае я была в кадровом резерве, а в Сбербанке принято проверять успешного руководителя на другой территории. Вдруг — по случайному стечению обстоятельств — у него на этом месте сложилась команда, он подобрал людей, и с этим связан его успех. Стоит посмотреть его в других условиях. Идея, на мой взгляд, хорошая, и с руководителями как на Алтае, так и в Татарстане мне очень повезло.

— Если все было хорошо, почему вы ушли из Сбербанка?

— В Сбербанке и сейчас все хорошо. А ушла потому, что захотелось реализовать себя в других проектах. В Сбербанке идет централизация ряда функций. Ряд структур оптимизируется: например, 8 лет назад в бухгалтерии в Татарстане работали около 100 человек, а сейчас не осталось ни одного — все централизовалось на уровень выше и в Москве. HR-функции тоже централизуются: обучение переводят в онлайн, для кадрового делопроизводства создали единый центр в Воронеже. Сбербанк перешел на облачные решения, когда каждый сотрудник всю информацию о себе видит в «облаке», и необходимость в сопровождении отпала. Когда я пришла в банк, в отделе работали около 40 человек на весь регион, а когда я уходила, оставался только один менеджер, остальные стали удаленными сотрудниками. И моя роль тоже поменялась — я была бы не HR-директор, а HR-бизнес-партнер. Это единица, которая строит бизнес совместно с другими подразделениями: розничным, корпоративным, обеспечивающим и другими.

— И какой функционал у бизнес-партнера?

— Взаимодействие с бизнесом, консультации, экспертиза. Когда идет изменение в структуре, совместно с бизнесом определяют, сколько сотрудников нужно для работы, когда идет набор, он работает как экспертный центр, определяющий, как лучше помочь и что сделать, чтобы  все вопросы с укомплектованием решить. Занимается вопросами резерва и преемственности, вовлеченности персонала, укреплением бренда работодателя на территории и тому подобное.  Мне показалось, что я это уже проходила, а хочется новых вызовов.

— А сейчас вы чем занимаетесь?

— У меня свое ИП, еще я работаю в лицее – инженерном центре в Казани, параллельно выступаю с тренингами в Москве. У меня базовые специальности — «психолог», «бизнес-тренер» и «коуч», так что я провожу тренинги, обучение, стратегические сессии, довольно много работаю в коучинговом  формате с руководителями и ключевыми подчиненными, иногда из HR компаний республики. Лицей – инженерный центр был подшефным Сбербанка, и директор постоянно говорила, что хочет внедрить систему оценки компетенций и мотивации педагогов, KPI. Когда я ушла из банка, начала с ними плотно работать над компетенциями, оценкой, другими интересными проектами. В прошлом году там совместно с КНИТУ-КАИ запустили проект по созданию «Инженерной республики». Кроме того, я продолжаю организовывать встречи и работу HR-сообщества в Татарстане.


— Расскажите, пожалуйста, про них поподробнее.

— Мы проводили стажировки нашим коллегам-эйчарам компаний клиентов Сбербанка, и со временем оказалось, что их стало настолько много, что проще было делать это организованно. Я пришла к Рушану Флюровичу (управляющий отделением «Банк Татарстан» Рушан Сахбиев — прим. ред.) и спросила, как он смотрит на то, чтобы организовать мероприятия для HR-специалистов компаний на площадке Сбербанка. Он не возражал. Мы начали с 50 человек, потом дошли до 80, затем выяснили, что группа в WhatsApp переваривает только 300 контактов, перешли на «Телеграм», а сейчас в наше сообщество входит около 400 директоров и менеджеров по персоналу из Казани и других территорий. Кроме активного взаимодействия в группе, четыре раза в год мы проводим бесплатные обучающие встречи. Спикеров мы умудряемся даже из Москвы приглашать за их собственные средства: они проводят обучение и при этом презентуют себя и свой продукт. Вот такая взаимная выгода. Подобное сообщество есть и в Закамской зоне, мы дружим и бываем на встречах друг у друга.

Темы разные. Из недавнего и то, что в тренде сейчас, — принятие управленческих решений на основе HR-статистики, замеряющей уровень текучести, укомплектованности и оседаемости, опросов по вовлеченности, NPS (индекс потребительской лояльности — прим. ред.) и т. д. Если все это вместе собрать, можно спланировать стратегию работы с персоналом. А в этом году мы решили поговорить не только о строго HR-направлениях (подбор, оценка, мотивация, кадровое делопроизводство), так что привлекли маркетологов, финансистов, самих владельцев компаний, которые рассказывали, чего они ждут от HR-департамента.

Обычно все считают, что HR отвлекают бизнес от бизнеса: то им учить надо кого-то, то проводить корпоративные мероприятия, то организовать какую-то оценку, словом, ходят и мешают (смеется). Плюс это самый затратный департамент (ФОТ, сметы на обучение и др.), что тоже всегда вызывает раздражение: бизнес зарабатывает, а они только тратят. Так что важно научиться правильно рассчитать профит для компании от обучения и развития сотрудников. Коллеги делятся трудными кейсами. У компаний как обычно бывает? Да, надо учиться, давайте заложим столько-то в бюджет. А чему и как они собираются учиться — непонятно, люди, вернувшиеся с учебы, не приносят документ с пояснением, как и в какие сроки он собирается применить полученные на учебе навыки в работе. Никто так не делает, максимум отчеты пишут. Поэтому, когда в следующий раз начинаешь просить деньги на обучение, никто их и не дает.

 «РУКОВОДИТЕЛЮ САМОМУ НАДО БЫТЬ ХОРОШИМ HR»

— Зачем компаниям вообще нужен HR-директор?

— На самом деле руководителю самому надо быть хорошим HR — он должен быть в конкуренции со своим директором по персоналу. Мой опыт показывает, что если первое лицо думает, что он сейчас возьмет хорошего HR-директора и все начнет работать так, как это складывается в его голове, при этом сам руководитель не будет отвлекаться на персонал, то все пойдет не так. Все хорошо с персоналом там, где первое лицо на него тратит процентов 60–70 своего времени. Для бизнеса можно нанять хороших сотрудников, которые структуру выстроят, расчеты сделают, вы на циферки глянете — и всё. А работу с персоналом не очень просчитаешь. Потому что-то, как начнут вести себя люди, зависит от поведения первого лица и его команды. Если руководитель держит руку на пульсе, а HR-директор ему помогает в этом, то все складывается очень продуктивно.

Главная сложность в том, что наши предприниматели испытывают удовольствие именно от бизнеса, а не от работы с теми, кто у них этот бизнес делает. Потому что на это тратится очень много энергии: все люди со своими особенностями, их надо без конца мотивировать, обучать, замечать, продвигать по карьерной лестнице. А HR-директор нужен для того, чтобы все процессы отладить. К нему надо обращаться не как к специалисту, а как к такому же бизнесмену, который знает, какие процессы нужно выстроить в компании. Руководители любят использовать фразы типа «Слушай, иди сделай с ними что-нибудь, чтобы мне понравилось и чтобы они начали хорошо работать». Но ведь у HR гораздо меньше веса, чем у первого лица, и если руководитель сам не участвует в том, что попросил сделать HR, то специалисту по персоналу очень трудно завернуть процессы, с теми ожиданиями, которые есть у руководителя. Они должны работать в связке.

У меня был большой опыт работы с непосредственными  руководителями, которые заинтересованы в людях. Я работала в Сбербанке 18 лет, и это была хорошая школа. Герман Греф все время говорил: «У нас главный HR в Сбербанке — это я». Это его любимая фраза.

— В смысле хедхантинга? Топ-менеджеров переманивает?

— Нет, он очень много вкладывается, сам учится, всех учит, собеседования проводит. В банке есть система мотивации, предполагающая ежеквартальную обратную связь с сотрудниками уровнем ниже: в его случае это вице-президенты, председатели территориальных банков. И он с каждым час минимум сидит, обсуждает, что за квартал у того получилось хорошо, где надо подтянуться и так далее. И когда все видят, что он так делает, все следующие уровни тоже этим занимаются. Это неплохая ролевая модель руководителя, работающего с персоналом.

— А как складывается ситуация в Татарстане? Есть у нас хорошие HR-специалисты?

— Портрет HR-специалиста в республике очень разный. У нас есть очень сильные HR, например, в Сбербанке, на КАМАЗе, в ICL Services, «Татнефти», Университете Иннополис, КАПО имени Горбунова, на вертолетном  заводе и т. д. Это крупные структуры, в них много чего делается. Дальше идет некий провал — у меня не вспоминается ни один средний бизнес, может, я не в курсе. А в маленьких — руководитель сам и HR, и жнец, и на дуде игрец, там даже менеджеров по персоналу зачастую нет. С другой стороны, очень сильный HR у компании SmartHead, это IT-компания, и там, может быть, и не очень много сотрудников, но крутой HR есть.

— С большими компаниями все понятно — у них большие возможности. А если говорить о малом и среднем бизнесе, в компаниях какого размера начинает появляться HR-специалист/директор?

— Размер вообще неважен. Вопрос в позиции руководителя в данном вопросе. Есть компании, которые умудряются 70 кандидатов просмотреть, чтобы закрыть одну вакансию. Но в среднем бизнесе действительно есть проблемы с HR-службой. Дело в том, что собственник до недавнего времени сам набирал персонал, пока людей было мало, сам с этим справлялся, ну, может, секретарь трудовые книжки оформляла. А бизнес растет, и руководителю становится очень трудно заниматься персоналом, тогда он нанимает одного HR-специалиста. Тот принимается за кадровое делопроизводство, оценку, подбор, обучение, корпоративную культуру, в итоге зашивается и ничего не успевает. А компания растет и требует отдельного департамента, на который возлагаются все ожидания в работе с персоналом.

— Подскажите, как выбрать хорошего директора по персоналу? Объявление давать или переманивать у конкурентов? И сколько это стоит?

— Все ходы хорошие, зависит от цели и задач. Но лучше всего работает сарафанное радио. На рынке зарплаты очень разные, в среднем директор по персоналу получает от 60 тысяч рублей и выше в месяц. Но есть хороший способ понять, какой директор по персоналу хороший и у кого стоит поучиться: надо наблюдать за компаниями, где низкая текучесть кадров и выстроены процессы. А дальше напроситься к ним в гости, на стажировку, спросить, как у них построена работа с персоналом. Как правило, никто не отказывает. Так несколько лет назад к нашему управляющему попросились из «Унистроя» собственники, которых интересовал вопрос организации HR-подразделения.

— А что такое хороший директор по персоналу? Какое образование должно быть?

— В чем отличие HR-директора от кадровиков, которые раньше были? Он занимается культурой компании и должен разбираться в сфере, в которой работает его организация. Это не значит, что я, работая в банке, обязана вникать во все тонкости расчетов, но я очень хорошо должна понимать, за счет чего компания делает бизнес, что приносит прибыль, какие направления должны развиваться, как будет бизнес диверсифицироваться. И в этом контексте наряду с другими замами HR всегда участвует в этом процессе.

С образованием все очень непросто. Раньше считалось, что хорошо бы, чтобы с персоналом работали экономисты. Особенно если в компании зарплатой занимается подразделение по работе с персоналом, а не экономисты или бухгалтерия. Потом на смену этим требованиям пришло понимание, что неплохо бы было, чтобы HR еще и в людях хорошо разбирался. Такой микс: экономист, юрист и психолог. Но так не бывает. Поэтому однозначного критерия в образовании нет, здесь больше зависит от человека. Он точно должен любить людей — это понятно на глубинном интервью в рамках собеседования. Второе — он должен уметь грамотно рассчитывать все возможные затраты, не относиться потребительски к бюджету компании. Третье — он должен уметь коммуницировать с руководителями. Я всегда смеюсь, что HR, по большому счету, сирота. Он в основном подчиняется первому лицу без промежуточного руководителя — он же не пойдет жаловаться, что у него отношения с каким-то замом не складываются. И еще у HR должно быть ощущение того, что он сопричастен сфере обслуживания. Эта мысль не всегда приятна, но нужно и HR-директору самому четко понимать, и всему подразделению говорить, что если бы сотрудников не было, то это подразделение вообще никому было бы не нужно. А для меня еще было важно, чтобы я могла помогать сотрудникам и руководителям.

Так что для HR очень важны так называемые soft skills — гибкие навыки, которые связаны и с выстраиванием отношений, сотрудничеством, и с принятием решения, и с эмоциональным интеллектом. Владение технологиями тоже нужно, у нас есть факультеты по управлению персоналом. Причем я встречала хороших специалистов с этим образованием.

— А как soft skills проверить на интервью? Есть ли какие-то специальные тесты? И нужны ли они вообще?

— Был период, когда через тесты прогоняли всех подряд. Я сама ими очень плотно занималась и пришла к выводу, что на массовых специальностях они сработают. Покажут корреляцию, а потом можно докрутить что-то.

НА МАССОВЫЕ СПЕЦИАЛЬНОСТИ В РЯДЕ КОМПАНИЙ ПОДБОРОМ ЗАНИМАЮТСЯ РОБОТЫ

— А тест на IQ, например, нужен?

— Сейчас появилась масса всяких Q: сначала IQ, потом эмоциональный интеллект, а сейчас новая мода — начали отслеживать интеллект энергии. Тот же Сбербанк, да и множество организаций проводят тесты, которые позволяют посмотреть профиль человека, развита ли у него потенциальная способность к освоению нового. Но если честно, я не очень люблю тесты. Потому что мой опыт показывает, что можно очень хорошо пройти тестирование, а когда дело доходит до применения реальных знаний, корреляция с результатами тестов не всегда бывает.

Я люблю глубинные интервью, с кейсами и вопросами, где кандидатам все время нужно приводить примеры из собственного опыта. Это, конечно, долго, и такое нужно делать с дорогостоящими специалистами. А на массовых вакансиях, например, консультантов, людей нет смысла так дотошно проверять. Их подбором на начальном этапе в том же Сбербанке занимается робот.

— Даже так? А человек на каком этапе подключается?

— На стадии просмотра интервью. Принцип следующий: робот осуществляет выборку из HeadHunter по ключевым словам резюме и обзванивает потенциальных кандидатов, предлагая им работу. Если соискатель соглашается, то ему нужно записать интервью, ответив на ряд вопросов. Они публикуют видеоролики, которые просматривают подборщики.

— Сможет ли робот полностью заменить рекрутеров?

— Я знаю компании, которые пробовали переложить отбор на роботов, но потом отказались от этого: их не устроило качество. Но я думаю, что на массовых специальностях в будущем это будет востребовано. В Сбербанке так и есть: количество подборщиков сокращается, оставшиеся занимаются  поиском людей на ключевые позиции, где робот не отработает, где нужно подключиться к беседе.

— Как вы думаете, какие еще специальности вытеснят роботы в будущем?

— Я думаю, что роботы никогда не заменят все помогающие профессии. Во всяком случае, где важен контакт человека с человеком. Это, например, массажист и даже специалист по маникюру, который, пока работает над ногтями, одновременно выслушивает клиента, выполняет функции психолога. Кстати, психологов и психотерапевтов тоже не заменишь на роботов. А вот некоторых врачей-диагностов — да. Юристов и бухгалтеров уже вовсю заменяют программы, та же участь у некоторых айтишников и банкиров.

Герман Греф в одном из выступлений рассказывал, какие люди будут нужны всегда: это те, кто умеет генерировать идеи, те, кто может выстроить четкую систему, и те, кто способен довести все до результата. Действительно, с точки зрения психологии, человека, который мог бы все три процесса производить одинаково хорошо, в природе не существует. Это крайне сложное соотношение в структуре коры головного мозга. Чаще всего что-нибудь есть, а остальное докручивается усилиями, обучением и так далее. Те, у кого это получается, — классные специалисты, таких на рынке очень немного.

— Есть ли смысл отдавать рекрутинг на аутсорсинг?

— Я не знаю сильных рекрутинговых компаний в Казани. Кадровые агентства, конечно, есть, но у них тоже проблемы с подбором. Дело в том, что рынок очень бедный, хороших кадров на нем крайне мало. Чаще всего люди друг у друга кого-то перекупают, особенно если речь идет об узких специальностях. И тут уже только вопрос цены. А массовые специальности можно отдать на аутсорсинг. Кроме того, сейчас на рынок выходит поколение Z, и оно совершенно другое.

— А вы верите в разделение на поколения Х, Y, Z?

— Я это вижу. Я проработала в Сбербанке 18 лет и имела дело со всеми поколениями. Х — те, кто стали профессионалами еще в Советском Союзе, в силу понятных причин, может быть, менее IT-подкованы и хуже говорят на иностранных языках, но общий уровень знаний значительно выше. Это поколение «с ключом на шее» — очень самостоятельное. Нам же реально вешали ключик на шею или клали его под коврик, чтобы он не потерялся. Среда не вызывала никаких тревог: ты мог сам прийти из школы, сам поесть, пойти во двор, поделать уроки. А дальше 90-е, во двор не выпускали — очень опасно, денег у родителей было очень мало, и Y — это действительно потерянное поколение. Поколение Z очень много времени проводит с родителями, и это становится нормальным, у них другие возможности.

И к работе у всех поколений совершенно разное отношение. У наших родителей  был принцип: лишь бы не было войны, мы будем работать. У нас — Х — жить, чтобы работать, у поколения Y — работать так, чтобы жить, а у Z работа — это не самое главное, надо, чтобы оставалось время на увлечения. При этом они очень любознательны и очень хотят у кого-то учиться, иметь хорошего наставника. И если Х упорно работают на предприятии, то Y и Z, если им что-то не нравится, могут собраться и уйти, и им совершенно неважно, два года они здесь работали или два месяца. Но возможность научиться и получить хороший опыт может их остановить.

Еще один отличительный момент: никогда дети не учили взрослых. А сейчас ролевая модель поменялась и ребята совершенно не такие. Они очень сильно рушат шаблоны и мешают традиционным способам взаимодействия. Они иногда выдают такие вещи, к каким ты сам пришел лет в 40, а он тебе это говорит в 14 лет.  Все это стоит учитывать.

«РЕКРУТЕР — ОЧЕНЬ ВЫГОРАЕМАЯ ПРОФЕССИЯ, В НЕЙ ДОЛГО НЕ ПРОТЯНЕШЬ»

— HeadHunter сейчас основная рекрутинговая площадка?

—  HeadHunter ключевой, потом Avito, SuperJob… Все зависит от того, кого ищешь.

— А как найти хорошего рекрутера?

— Это очень выгораемая профессия, в ней долго не протянешь. Я смотрела на своих ребят, которые два-три года этим занимались… Это очень тяжело. С одной стороны, это простая работа, но она очень выматывает. Если говорить о ресечере, который нагоняет воронку кандидатов, то год-полтора — и надо двигаться дальше.

— Как вы считаете, насколько этично заниматься хедхантингом? Это все-таки некрасиво или бизнес и ничего личного?

— Можно говорить разные высокопарные слова, но все, кому нужны крутые специалисты, этим занимаются. Одно дело, когда человек сам вырастает до потолка компании и уходит из нее, потому что достиг здесь пределов роста, а другое — когда забирает с собой сотрудников. Мне больно, по-своему это воровство ресурсов.

— Как от этого защищаться?

— Нет особой защиты. Все зависит от самого человека. Потому что если сотрудник решил что-то поменять в своей жизни, то для меня честно, когда он об этом заранее предупреждает. Закон позволяет это делать за две недели, но если проговорить, то, вероятно, и в данной компании будет возможность реализовать свои планы.

— Что такое HR-бренд? Сейчас очень модно об этом говорить…

— Это вообще неправильная формулировка. Есть бренд компании, и для меня «HR-бренд» говорить не корректно. Бренд компании создают все ее сотрудники. Другое дело, что в моем HR-арсенале есть множество инструментов, которые позволяют сделать компанию очень интересной на рынке и позиционировать ее.

— А есть у нас, в республике, компании, куда люди с удовольствием идут, потому что бренд хороший?

— ICL очень востребован. Много IT-компаний…

— А почему они востребованы? Зарплата высокая или им дают возможность днем не приходить на работу?

— И то, и другое. Home-офис — сейчас очень востребованная тема, кстати. Я знаю компании, которые это неплохо у себя реализовывают. А бренд складывается из всего: как компания позиционирует себя на рынке, что за продукт она производит, насколько он востребован. Понимание, что ты можешь на этот бизнес влиять. Социальные программы, обучение сотрудников. Работникам надо, чтобы компания все время им бросала вызов, тогда интересно. Им важно развитие, возможность сотрудничать и с руководителями в том числе, чтобы можно было влиять на процесс, давать свои предложения, рекомендации, реализовываться. Зарплату хорошую тоже никто не отменял и важность ценностных предложений и бенефиты. Ну и корпоративную культуру тоже.

— А что такое корпоративная культура? В джинсах ходить?

— И это тоже: у нас бывали случаи, когда человек в резюме писал, что не сможет ходить в костюме. Для меня культура — это атмосфера. И ее крайне сложно замерить. Это и про отношение первого лица, причем важность участия осознают все больше и больше руководителей наших компаний. Я думаю, что это оттого, что рынок сейчас очень беден и стоит в компании создавать культуру, в которой хочется работать и не хочется уходить в другую.

— С чем это связано?

— Это результат демографической ямы. На рынок выходят те, кто родился в 90-е годы, а их очень мало. 18 лет назад в Сбербанке лежала толстая папка с резюме, очередь на трудоустройство стояла, а сегодня компании действительно заинтересованы в специалистах. Надо плотно работать с вузами, ссузами — центр занятости с этим, к сожалению, пока не очень помогает.

Стали вновь возвращаться к сотрудникам 45+. Оказывается, что у них есть такие компетенции, которых у многих молодых просто нет. Это и умение долго работать в команде, и терпение, и усидчивость, и способность к долгой монотонной работе. Это поколение сейчас переучивают на востребованные профессии, социальные профессии. И эта тема возникла еще до того, как подняли пенсионный возраст.

Далее уровень жизни улучшился, рождаемость повысилась, и кадровый дефицит со временем преодолеется. Но мы столкнемся с другой проблемой: нужны ли эти люди будут на рынке? Желающих работать будет много, но с развитием робототехники и цифровизации не так просто будет трудоустроиться. Хотя академик Аганбегян, например, говорит, что роботы не заменят людей, и приводит в пример ситуацию в Корее, где наблюдается самый высокий процент роботизации, но безработица при этом не выросла.

И требования к кандидатам меняются: для многих позиций сегодня важно не только образование, а полученные навыки, опыт, умение работать с людьми, те же soft skills.

— Тогда зачем вообще получать образование?

— Многие бы его и не получали, если бы их родители не заставляли. Я люблю цитировать в этом месте Петрановскую (известный педагог и психолог Людмила Петрановская — прим. ред.). Она говорит, что надо отстать от детей, потому что у них все будет по-другому. Они будут жить до 100 лет, сменят несколько профессий, а то, чему сейчас учат, может оказаться в будущем неактуально. Раньше все повально получали дипломы юристов и экономистов — сейчас их очень много и рынку такого количества просто не надо. Такого, что профессию можно выбрать удачно раз и на всю жизнь и сделать карьеру в ней, больше не будет. Люди будут обучаться и переобучаться и менять профессию и в 50 лет, и в 70 лет. Раньше старались брать в компании людей, умеющих работать на компьютере — отдельное требование было. А сейчас это умеют абсолютно все. Так что не исключено, что то, что, как кажется родителям, будет профессией их ребенка, будут уметь делать все, включая роботов. Поэтому  главные навыки — уметь общаться с людьми, развивать эмоциональный интеллект. А футурологи (в том числе Юваль Ной Харари автор книги «Sapiens: Краткая история человечества» и «Homo Deua: Краткая история завтрашнего дня») прогнозируют, что ключевой компетенцией будущего станет приспосабливаемость.

— И наш традиционный вопрос: три секрета успешного бизнеса?

— Надо быть очень честным, и прежде всего с самим собой. Не создавать идеальный образ: ты человек, у тебя есть зоны роста, бывают ошибки. Второе — надо разбираться в своем деле и иметь в своем окружении людей, на которых будешь равняться и у которых будешь учиться. И третье — понимать, что ты будешь все время учиться.
Подробнее на «БИЗНЕС Online»

Российские компании провалили тест на автоматизацию HR

Кому на самом деле нужно цифровое управление персоналом.

Компании SAP CIS и Deloitte оценили успехи в автоматизации управления персоналом на 434 предприятиях России по четырехбалльной шкале. Единица ставилась за эйчар на бумаге, двойка – за фрагментарную автоматизацию (отдельные процессы, разрозненные системы, нет единого хранилища данных). Максимальную оценку – четыре балла – ставили за интеллектуальное управление персоналом: с искусственным интеллектом, предиктивной аналитикой, использованием виртуальной и дополненной реальности для обучения.

Выяснилось, что подавляющее большинство российских респондентов застряло между бумажным HR (90 компаний) и фрагментарной автоматизацией (293 компании). Больше 2,5 балла (что соответствует зрелой автоматизации, со стандартными процессами и единым хранилищем кадровых данных) набрала только 51 компания. На высший уровень – интеллектуальное управление персоналом – не попал никто. Есть веские причины, почему компании не спешат тратить большие деньги на цифровой HR.

Нефть в третьем эшелоне

Вера Соломатина, директор по персоналу SAP CIS, не удивлена: управление персоналом компании автоматизируют в последнюю очередь, эффект получается гораздо меньший, если сравнивать с автоматизацией производства, маркетинга или продаж. Другое дело, если большая часть прибыли компании зависит от людей или компания работает на очень конкурентном рынке. А монополистам или компаниям, которые могут удерживать персонал деньгами и льготами (например, нефтяникам), нет особого смысла вкладываться в цифровой эйчар, говорит Соломатина.

Авторы опрашивали респондентов по всем функциям эйчара: кадровому делопроизводству; подбору; адаптации; управлению карьерным ростом; обучению персонала; установке целей и оценке эффективности сотрудников, а также анализу кадровых данных.

Самыми автоматизированными ожидаемо оказались крупные организации со штатом более 10 000 человек. Самыми прогрессивными – банки, металлургические и горнодобывающие предприятия, IT-компании и телеком. За ними розница, фармацевтика, производство потребительских товаров.

В третьем эшелоне (1,7–1,9 балла) – транспортно-логистические, промышленные и нефтегазовые компании. Отстающие – энергетика, строительство и сфера образования – о цифровизации эйчара только задумываются.

Энергетические компании мало заинтересованы в автоматизации управления персоналом: там работники крайне редко меняют работодателя и отрасль в целом. А в строительстве ценность каждого отдельного работника невелика, поэтому автоматизация управления рядовыми сотрудниками не окупится, объясняет Соломатина.

По старинке

Общая картина, по данным опроса, такова: в большинстве компаний сотрудники распечатывают, подписывают и лично приносят заявления на отпуск и прочие документы в отдел кадров. Правда, в половине компаний есть функции самообслуживания по некоторым кадровым процессам на корпоративном портале. Если нужен новый сотрудник, руководитель подает заявку – документ в формате Word или Excel – в отдел персонала.
Новость хорошая: большинство служб персонала ведет базу кандидатов. Другая хорошая новость: в 60% компаний сотрудники могут работать удаленно. В половине компаний есть памятки и инструкции для новичков на корпоративном портале.

Но 42% респондентов говорят, что в их компаниях адаптацией новичков занимаются только непосредственные начальники. А если сотрудник хочет учиться, он должен подать заявку руководителю или в отдел персонала – информационных систем для обучения нет. Большинство отделов персонала не занимаются составлением индивидуальных карьерных планов сотрудников, треть делает это вручную. Большинство сотрудников узнают о целях, которых они должны достичь, и бонусах устно, от руководителя, пересмотр их вознаграждений тоже происходит по усмотрению руководителей. Большинство компаний анализируют кадровые данные вручную в Excel, 35% вообще обходятся без регулярного анализа.

Группа самых продвинутых предприятий использует чат-боты для кадрового документооборота, подбора и адаптации персонала, системы обучения на базе виртуальной или дополненной реальности, бонусы сотрудников рассчитываются автоматически, по результатам их оценки, а вознаграждения пересматриваются регулярно в информационной системе. Но таких хорошо автоматизированных компаний, по данным опроса, менее 10%.

Полмиллиарда рублей

Денег на цифровой эйчар группа лидеров не жалеет – судя по стоимости проектов внедрения системы автоматизации управления персоналом SAP SuccessFactors (SF). По данным недавнего исследования Forrester Research, эталонная международная компания с 20 000 сотрудников за три года потратит на внедрение и подписку на облачные сервисы SF 5,3 млн евро.

В России чемпион – ВТБ, который 18 апреля подвел итоги конкурса на внедрение системы управления персоналом для 58 000 сотрудников объединенного банка (ВТБ и «ВТБ 24»). Стартовая цена контракта – 479,2 млн руб., выиграла заявка Molga Consulting стоимостью 356,9 млн руб. Проект продлится с 2019 по 2021 г.

На втором месте – Сбербанк, который вложил в проект цифровой трансформации персонала на базе SF около 300 млн руб. Сейчас системой пользуется 230 000 сотрудников.

На третьем месте – «Ростелеком» с завершившимся в 2017 г. проектом для 45 000 сотрудников на сумму 106 млн руб.

По данным Forrester Research, эталонная компания со штатом в 20 000 сотрудников за три года получает экономический эффект в 9,8 млн евро. У российских предприятий с оценкой эффекта и сроков окупаемости возникли трудности. «Ведомости» обратились в Сбербанк, «Ростелеком», Evraz, «Мегафон», «Фосагро» и сеть спортивных гипермаркетов «Декатлон». Сбербанк от комментариев отказался. Оценить эффект смогла лишь одна компания – «Декатлон», а сроки окупаемости программ назвали две – «Декатлон» и «Мегафон».

Некоммерческое дело

В сети «Декатлон» проект автоматизации управления персоналом на основе SF завершился в 2018 г. Как рассказал представитель компании, система SF внедрялась одновременно с платформой электронного документооборота, разработанной «Декатлоном» совместно с компанией «СКБ контур». Сеть автоматизировала все кадровые процессы: наем и увольнение, оформление отпусков и командировок, обучение, ведение базы знаний, охрану труда. Проект окупился за девять месяцев, а сегодня «Декатлон» экономит 50 млн руб. в год, говорит представитель сети. Во всех подразделениях упразднили должность кадровика (минус 40 человек), вдвое сократились затраты времени сотрудников и руководителей на кадровое делопроизводство и затраты на пересылку документов. Системой пользуются все 3000 сотрудников .
В «Мегафоне» системой пользуется более 15 000 сотрудников, самым популярным пока остается модуль обучения, запущенный в декабре 2018 г., остальные модули (развитие и карьера, результативность и целеполагание, соцсеть, оценка, компенсации и адаптация) были запущены в начале апреля 2019 г., рассказал представитель компании. Основные эффекты – сокращение времени на рутинные операции, упрощение взаимодействия между сотрудниками и управлением персоналом, дебюрократизация бизнес-процессов, появление полной сквозной аналитики. Плановый срок окупаемости проекта – год, сообщил представитель «Мегафона».

Никита Черкасенко, директор департамента HRM-технологий и аналитики «Ростелекома», рассказал, что целью проекта была автоматизация рекрутинга, адаптация, оценка, постановка и контроль исполнения целей и KPI, расчет премий, планирование карьеры и обучения в одной системе. Сейчас системой пользуется несколько десятков тысяч сотрудников. По его словам, основной эффект автоматизации – не в сокращении затрат или улучшении характеристик кадрового состава, а в повышении управляемости благодаря стандартизации процессов и новым возможностям анализа данных. Проект запускался как некоммерческий и не предполагал оценки сроков окупаемости, говорит Черкасенко.

Только для топов

Многие российские компании ограничивают число пользователей цифрового HR службой персонала и топ-менеджментом. В «Фосагро» системой SF пользуются 125 топ-менеджеров, рассказал директор по персоналу и социальной политике Дмитрий Бородич. В компании используется модуль оценки по целям. «Мы не ставили перед собой цели экономии. Прежде всего стремились повысить качество процесса оценки персонала», – говорит Бородич. Руководители, зайдя в систему, могут видеть как свои KPI, так и KPI подчиненных, замечает Бородич.

В Evraz системой SF пользуются 1500 руководителей, говорит Галина Тихонова, директор Evraz по корпоративному обучению и работе с вовлеченностью. Руководители активно вовлечены в процессы подбора, оценки, постановки годовых целей, в работу кадровых комитетов, служба персонала лишь консультирует. Процессы стали прозрачнее, замечает Тихонова. Первый пик пользования – в начале года, когда идет подведение итогов прошлого года и постановка целей на год. Второй пик – подготовка к кадровым комитетам в марте-апреле. Третий пик – июнь, когда запускается оценка по методу 360º для руководителей и число пользователей увеличивается за счет подключения их подчиненных, рассказывает Тихонова.

По данным Forrester Research, именно автоматизация оценки персонала и расчета вознаграждений дает львиную долю экономии. Проблема в том, что внедрение таких систем вызывает сопротивление сотрудников – никто не любит быть оцениваемым, говорит Майя Колосницына, партнер практики SF в компании «Экопси консалтинг». Есть и другие причины. Люди привыкли получать задачи от руководителя; они ждут, что оценка будет проводиться в личной беседе или по телефону.

Или им не объяснили преимущества информационных систем для них лично: что они смогут заранее рассчитать свою премию или запланировать обучение именно по тем дисциплинам, где у них недостаточно знаний. Либо же люди видят, что лучшие сотрудники не получают повышения, несмотря на хорошую оценку, руководители ставят оценки формально, но это проблема не технологий, а корпоративной культуры, считает эксперт.

Ведомости

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Как «Тинькофф банк» управляет армией телефонистов-надомников

И почему облачные колл-центры с внештатными сотрудниками – рискованная идея.

33-летняя жительница Курска Оксана Носорева начала продавать кредитные карты «Тинькофф банка» пять лет назад, когда находилась в декрете. Она работала, пока в детской спал ребенок. С личного ноутбука Носорева заходила в кабинет на сайте банка, получала задания и звонила клиентам. Носорева получала деньги только за заполненную заявку на карту. Многие грубили или бросали трубки, Носорева общалась с людьми по 7–8 часов в день без выходных и получала около 30 000 руб. в месяц. Через год она уже стала руководителем группы из 60 надомных операторов с зарплатой 50 000 руб. в месяц.

Таких телефонистов-фрилансеров у «Тинькофф банка» 10 000 человек, не считая 3700 штатных операторов в московском офисе. Банк занялся разработкой IT-платформы облачного контакт-центра в 2012 г., когда штатные операторы в офисе перестали справляться с нагрузкой. Сейчас около 6000 операторов каждый день проводят по 500 000 телефонных разговоров с клиентами из дома. Они продают ссуды, страховки, услуги для юрлиц, напоминают клиентам о сроках погашения кредитов, проводят опросы клиентов и проч. Облачный контакт-центр легко расширять. По данным «Тинькофф банка», с 2012 по 2017 г. банк почти в 3 раза увеличил портфель кредитных карт – с 50,9 млрд до 130,2 млрд руб. А с лета этого года телефонисты-внештатники «Тинькофф банка» делают платные звонки для предпринимателей: продают товары и проводят опросы клиентов. Сейчас дистанционный колл-центр совершает около 150 000 таких звонков в месяц для предпринимателей – клиентов «Тинькофф бизнеса».

Однако опрошенные «Ведомостями» банки-конкуренты и компании – операторы колл-центров указывают на риски модели: облачные колл-центры требуют больших инвестиций в IT, фрилансеров трудно контролировать, а главное – нужно принимать особые меры по защите персональных данных клиентов.

Под колпаком

Каждый месяц «Тинькофф банк» нанимает около 1000 новых операторов-надомников, говорит Константин Маркелов, вице-президент «Тинькофф банка» по бизнес-технологиям. Опыт, образование не требуются, главное – иметь компьютер, стабильный интернет и гарнитуру, утверждает Маркелов. Кандидат проходит телефонное интервью и заполняет анкету на сайте банка. В месяц служба безопасности проверяет несколько тысяч анкет соискателей, говорит Маркелов. С отобранными кандидатами банк заключает договоры на оказание услуг. Отток операторов составляет примерно 500 человек в месяц, сказал Маркелов. Текучесть в Teleperformance – около 49–52% в год, замечает директор по персоналу Teleperformance Russia Group Анна Овчинникова. В «Ростелеком контакт-центре» (6500 штатных операторов в 23 городах России) срок службы оператора – около 1,5 года в среднем, говорит представитель компании.
Как рассказал Маркелов, подбором кандидатов занимается 150 человек, еще 150 проводят онлайн-обучение: они тоже работают удаленно. За работой операторов-фрилансеров «Тинькофф банка» следят еще примерно 300 контролеров-фрилансеров со средней зарплатой около 35 000–40 000 руб. в месяц, говорит Маркелов. Контролеры прослушивают разговоры операторов с клиентами и оценивают звонки, один супервайзер следит за работой около 20 операторов. Для сравнения: в одном из крупнейших офисных колл-центров в России, Teleperformance Russia Group (4200 штатных операторов в пяти городах России), на одного супервайзера приходится от 18 до 21 оператора, знает Овчинникова.

Часть издержек на подбор, управление и обучение телефонистов «Тинькофф банка» компенсируется экономией на аренде офисов и оборудовании рабочих мест, говорит Маркелов. Кроме того, IT-платформа колл-центра WebOffice автоматизирует труд телефониста. Например, система напоминает оператору, что пришло время сделать звонок. По словам Маркелова, около 20% операторов составляют свое расписание звонков заранее. Когда оператор начинает разговор, перед ним появляется сценарий диалога с клиентом. «Тинькофф банк» не раскрывает инвестиции в WebOffice. По оценкам директора по продажам IT-компании «Манго телеком» Александра Шикинова, в создание подобной системы с нуля и ее обслуживание надо вкладывать по 60–90 млн руб. в год минимум.

Большинство телефонистов «Тинькофф банка» живут в регионах, утверждает Маркелов. Операторы, работая по 30–40 часов в неделю, получают в среднем около 32 000 руб. в месяц. Для сравнения: офисные колл-центры в Нижнем Новгороде предлагают операторам среднюю зарплату до 27 000 руб. в месяц, в Волгограде и Владимире – до 24 000 руб., по данным Rabota.ru.

Тайны по телефону

Основной риск удаленного колл-центра даже не высокая текучесть кадров, а сохранность персональных данных клиентов, предупреждают банки и колл-центры, опрошенные «Ведомостями». Сотрудник колл-центра обязан обеспечить конфиденциальность и безопасность персональных данных, говорит представитель Роскомнадзора.

Заполняя заявку клиента на кредитную карту, Носорева спрашивала у клиента паспортные данные и адрес проживания. «Если клиент давал согласие на обработку данных, мы фиксировали данные с его слов», – вспоминает Носорева. Контакты физлиц операторам предоставляет «Тинькофф банк» из базы собственных клиентов. Банк также получает телефонные номера новых клиентов от компаний – партнеров или от самих пользователей, которые оставили заявку на обратный звонок на сайте, говорил ранее представитель банка.
Закон не запрещает собирать данные физлиц по телефону, равно как и получать устное согласие на обработку персональных данных, отмечает представитель Роскомнадзора. Телефонист может получить устное согласие физлица, но разговор необходимо записать и хранить эту запись, поясняет партнер консалтингового агентства «Емельянников, Попова и партнеры» Михаил Емельянников.

Представитель банка уточнил, что все операторы подписывают соглашение о неразглашении. В главе «Конфиденциальность» договоров «Тинькофф банка» говорится, что за разглашение коммерческой, банковской тайны или иной конфиденциальной информации оператор-надомник обязан заплатить штраф в $10 000. Но адвокат Павел Андреев указывает, что, раз телефонисты не трудоустроены в штат, «Тинькофф банк» не сможет привлекать их даже к дисциплинарной ответственности за нарушения.

Банк не в курсе
В офисе контролировать, что делает телефонист на рабочем компьютере, помогают DLP-системы (Data Loss Prevention), рассказывает Алексей Парфентьев, руководитель отдела аналитики SearchInform. Штатным операторам большинства колл-центров запрещено пользоваться смартфонами, интернетом и флешками, они не могут распечатывать документы на работе, по данным iKS-Consulting.

У надомников же, пользующихся личными планшетами и ноутбуками, риск утечки данных высок: если оператор скопирует данные и отправит их по личной электронной почте или в мессенджере, банк этого не заметит, говорит Парфентьев. Недобросовестный сотрудник может, например, сфотографировать экран компьютера, предупреждает представитель «Ростелеком контакт-центра».

Сбербанк считает, что с персональными данными клиентов должны работать только штатные операторы. По словам представителя, более 90% входящих звонков клиентов связано именно с персональными данными, поэтому входящие звонки клиентов принимают лишь операторы собственного колл-центра Сбербанка.
У всех фрилансеров «Тинькофф банка» ограниченный доступ к информации, уверяет Маркелов: надомник не знает ни телефонных номеров, ни фамилий собеседников – он просто в личном кабинете нажимает кнопку «Получить задание» и программа WebOffice сама набирает номер.

Несмотря на все риски, некоторые банки и контакт-центры заинтересовались облачными колл-центрами. Альфа-банк с недавних пор привлекает к работе операторов-фрилансеров в качестве эксперимента, рассказала «Ведомостям» директор по разработке и внедрению процессов бизнеса Альфа-банка Юлия Вдовина, но деталей не раскрыла. «Почта банк» также использует облачный колл-центр, через который каждый день на линию выходят около 50 операторов-надомников, сообщил Павел Тулубьев, вице-президент «Почта банка». Teleperformance Russia Group испытывает технологию облачного колл-центра с удаленными сотрудниками в украинском офисе компании, рассказала Овчинникова. Тулубьев видит в идее единственный недостаток – более трудоемкий контроль качества работы операторов-надомников.

Ведомости

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Нескучная пятница: возьми собаку на работу

22 июня в мире отмечается день «Возьми собаку на работу». Это глобальная инициатива, цель которой - показать позитивную роль, которую собаки играют в нашей жизни.

Москва (18 июня, 2018) --- В этом году международный праздник «Возьми собаку на работу // Take your dog to work day» отмечается 22 июня, а значит, в этот день десятки компаний в Австралии, Великобритании, Канаде, Новой Зеландии, Израиле, а также в ряде других стран откроют двери для питомцев своих сотрудников. Среди них будут и российские компании, включая московский офис компании Mars.

Традиция отмечать этот праздник появилась в США еще в 1999 году. Инициатива была введена ассоциацией догситтеров  Pet Sitters International, чтобы больше людей брали животных из приютов, вдохновляясь примером коллег, у которых уже есть питомцы.

«Собака в офисе - это не развлечение, а большая ответственность, – отмечает Селиванова Елена, менеджер по корпоративным отношениям Mars Petcare в России.  – Питомец должен быть социализирован и быстро адаптироваться к новой обстановке. Кроме того, организация офисного пространства должна учитывать присутствие домашних животных. Офисы Mars открыты для собак по всему миру, и мы готовы делиться своим опытом с другими компаниями».

Офис Mars в Москве открыт для домашних животных с 2016 года. Сегодня любой сотрудник компании или гость (по предварительному согласованию) может прийти сюда со своей собакой, четко следую предусмотренным для этого политикам компании.

Если вы хотите привести своего питомца в офис, прежде всего – уточните у работодателя и арендодателя, возможно ли это. Если согласие получено, есть ряд условий, которые необходимо учесть. Во-первых, собака должна быть здорова, привита, не агрессивна и приучена к туалету.
Во-вторых, не забудьте спросить у коллег, нет ли у них аллергии. Обязательно возьмите с собой миску для воды, любимые игрушки, лежанку, а также узнайте, где расположена ближайшая площадка для выгула вблизи вашего офиса.

Реализация подобных инициатив приносит только положительные результаты. Это подтверждают и данные исследования PAWrometer™  (сеть ветеринарных клиник BANFIELD® Pet Hospital, подразделение Mars Petcare), согласно которому присутствие домашних животных в офисе способствует: 

● повышению ощущения благополучия у сотрудников (88%);

● повышению лояльности по отношению к компании (83%);  

● появлению чувства гармоничного баланса между работой и личной жизнью (81%);  

● повышению «боевого духа» (80% );  

● снижению уровня стресса (83%).

День «Возьми собаку на работу» отмечатся в рамках недели «Возьми питомца на работу», которая по уже сложившейся традиции выпадает на третью неделю июня. С разрешения работодателя приведете вашего питомца в офис, его присутствие точно поднимет настроение вам и вашим коллегам, превратив рабочий день в пятницу в настоящий праздник. 

Читайте нас в фейсбуке, телеграме и вконтакте

Финляндия вводит практику слепого трудоустройства. Компании нанимают сотрудников, о которых почти ничего не знают

О слепом подборе см. например Как с помощью «отбора вслепую» обеспечить личностное разнообразие на рабочем месте (Workplace Diversity)

Финляндия вводит практику слепого трудоустройства. Компании нанимают сотрудников, о которых почти ничего не знают

Финские города Хельсинки и Эспоо в формате пилотного проекта вводят практику слепого трудоустройства. Они нанимают сотрудников, изучая анонимные резюме, пишет Yle.

В таких резюме есть только информация об образовании соискателя, его опыте работы, навыках и умениях. Имя, пол, возраст, национальность и место рождения там не указаны.

Сергей Гуриев: «Вы не проиграете, если наймете женщину»

Главный экономист Европейского банка реконструкции и развития Сергей Гуриев отвечает Тоне Самсоновой на семь аргументов против равенства мужчин и женщин.

Разве могут у женщин и мужчин быть равные права, ведь все люди разные?

Сергей Гуриев, Профессор Sciences Po, с сентября 2016 главный экономист Европейского банка реконструкции и развития:

— Это достаточно простой вопрос, на который можно дать количественный ответ. Представьте себе население какой-то страны: и в ней людей, рожденных в больших городах, маленьких городах, в богатых семьях, в бедных семьях; людей, которые родились мужчинами или женщинами. Равные права — это то, что в момент рождения вы получаете ту же вероятность возможности успеха (например, с точки зрения дохода, удовлетворенности жизнью или образования) независимо от пола, места рождения, расы и т.д. К сожалению, до сих пор в России (как и во многих посткоммунистических странах) остаются большие различия — причем в посткоммунистических странах пол является вторым по важности источником неравенства возможностей, лишь немного уступая уровню благополучия родителей. На Западе тоже эти различия есть, но они меньше. При прочих равных (учитывая образование, опыт работы и тд) женщины в посткоммунистических странах зарабатывают на 20-25 процентов меньше мужчин, в развитых странах — на 10-15 процентов меньше.

HH.ru проиграл иск к рекрутинговому сервису «Робот Вера»

HeadHunter сначала необходимо доказать, во-первых, что права на данные принадлежат ему, во-вторых, что «Робот Вера» использует именно их базу данных.
Мосгорсуд отклонил иск владельца портала hh.ru к «Стафори», которой принадлежит сервис автоматизации рекрутинга «Робот Вера» (robotvera.com), сообщил представитель Мосгорсуда и подтвердили представители тяжущихся сторон.

По данным суда, иск к «Стафори», а также к американскому сервису управления трафиком CloudFlare подан в конце декабря 2017 г. HeadHunter требовал пресечь нарушения его права интеллектуальной собственности: они заключались в извлечении из базы данных hh.ru резюме и предоставлении доступа к ним третьих лиц без ведома кадрового портала, рассказывает его представитель. Представитель суда это подтвердил и объяснил, что иск отклонен, поскольку использование исходных данных HeadHunter ответчиком не было доказано.

Сколько резюме «Робот Вера» позаимствовал у hh.ru, представитель HeadHunter не говорит, всего их там более 34 млн, сказано на сайте.

За 15 месяцев работы «Робот Вера», по собственным данным, провел более 1,5 млн телефонных и 4000 видеоинтервью и обработал свыше 1 млн резюме. По словам представителя HeadHunter, компания не согласна с решением суда и дальнейшие свои действия определит, получив судебные документы.

Бывший рекрутер Tesla рассказал о том, как Илон Маск набирает сотрудников

Марисса Перец пришла в компанию Илона Маска в 2010 году и проработала там пять лет. За это время штат Tesla увеличился c 200 до 16 тысяч человек. Она поделилась своим опытом работы в Tesla и рассказала, как именно компания отбирает кандидатов.

На рассмотрение кандидатуры обычно уходит около двух месяцев. Вот что происходит за это время:

Отбор и предварительные собеседования

На одну должность отбирается от 5 до 15 кандидатов. Затем проводятся предварительные собеседования, на которых рекрутеры изучают опыт кандидата, его достижения, технические навыки и карьерный путь.

Беседа с рекрутером

Если предварительное собеседование проходит хорошо, рекрутер задает кандидату вопросы о его технических навыках и изучает факторы, которые могут повлиять на дальнейшее трудоустройство (возможность переезда и зарплату).

Собеседование в офисе

Пройдя первые два этапа, кандидат отправляется на собеседование в офис. «Для него это будет очень насыщенный событиями день», — прокомментировала Перец.

Кандидат должен пройти несколько собеседований, одно из которых будет проводиться с целой группой сотрудников Tesla. Кроме того, нужно пройти тесты на проверку технических и инженерных навыков. А еще на протяжении всего дня рекрутеры будут оценивать ваше умение решать проблемы.

Впечатлить Илона Маска

Наконец, кандидат переходит к последнему этапу, на котором он должен впечатлить самого Илона Маска. [Марисса Перец ушла из Tesla в 2015 году, поэтому неизвестно, проводит ли до сих пор Маск собеседования лично — прим. ред].

В зависимости от позиции, на которую претендовал кандидат, Маск встречался с ним лично либо проводил собеседование по телефону. Желающие устроиться в Tesla также должны написать эссе о том, почему им хочется работать именно в этой компании и почему должны нанять именно их.

«Если мы хотели, чтобы Маск провел с кем-то личное собеседование, нам приходилось готовить целый питч, — вспоминает Марисса. — Он был жестким критиком и мог огрызнуться на нас, если мы не ответили на интересующие его вопросы».

HR-команда подготавливала специальный документ, в котором были перечислены все причины, почему тот или иной кандидат идеально подошел бы на выбранную должность. На собеседованиях вам нужно впечатлить каждого, с кем вы общались, потому что рекрутеры поддерживают только тех кандидатов, в которых они уверены.

«В общении с Маском можно было набить пару синяков и шишек, — вспоминает Перец. — После того как он скажет вам "Этот человек недостаточно меня впечатлил" или "Этого мало, найдите кого-нибудь еще", вы остаетесь наедине со своим потрепанным эго. И вы учитесь на своих ошибках. [Илон] внимательно слушает мнение своей команды, но только если она может объяснить свой выбор. Он одержим идеей набора талантов мирового уровня».

Источник

15 тенденций в области социальных медиа в 2018 году

В уходящем году с социальными медиа произошло немало значительных событий: Facebook заманил пользователей Snapchat в Instagram, Apple объявил о планах изменить способ взаимодействия с мобильными устройствами. В 2018 году социальные сети готовы бросить пользователям еще больше вызовов.
Новации, связанные с социальными сетями, развиваются фактически на наших глазах. Остановимся на десяти наиболее заметных тенденциях в области социальных сетей, к которым нужно быть готовыми в 2018 году.

1. Развитие дополненной реальности

На мероприятиях в Steve Jobs Theater компания Apple анонсировала iPhone 8 и iPhone X, в которых есть специальный чип для дополненной реальности. И хотя эта технология будет прежде всего использоваться в игровой индустрии, социальные сети наверняка найдут способы, как ее использовать в своих интересах.

Вполне возможно, что в Instagram вскоре появятся фильтры, которые позволят пользователям делать селфи с другом или знаменитостью с помощью дополненной реальности. Аналогичным образом, благодаря специальным фильтрам, бренды смогут «встраивать» свои продукты в дома пользователей социальных сетей.

2. Рост популярности Instagram Stories

По данным статистического ресурса Statista, более 200 млн человек используют Instagram Stories каждый месяц, что на 50 млн больше пользователей Snapchat. При этом Instagram Stories всего год! Эксперты прогнозируют, что почти половина всех пользователей Instagram будет применять эту опцию к концу 2018 года.

Это означает, что бренды, заинтересованные в выстраивании контактов с пользователями Instagram, должны инвестировать время в освоение функционала Instagram Stories. Контур.Журнал ранее рассказывал об успешных примерах продвижения компаний с помощью Instagram Stories.

Как математик из МИФИ автоматизировал труд продавцов и оптимизировал затраты на персонал

Математик Евгений Визгалов разработал программу, которая позволяет ретейлерам оптимизировать затраты на персонал, и заполучил в клиенты сети «М.Видео», «Эконика», «Оливье». Как ему удалось опередить международных ИТ-гигантов?

Идея разработать решение, позволяющее ретейлу экономить на выплатах сотрудникам, пришла Евгению Визгалову, когда он стоял в очереди в супермаркете в Батуми. Летом 2015 года директор по консалтингу московской ИТ-компании «Летограф» Визгалов прилетел в Грузию отдохнуть, а местный ретейл к наплыву туристов явно не был готов: «В очереди в магазин я от скуки подсчитывал, какую долю дневной выручки сегодня потеряет ретейлер из-за просчетов в рабочем графике кассиров, а заодно раздумывал, как этого избежать».

Когда он вернулся в Москву, то первым делом стал изучать мировой рынок систем Workforce Management (WFM) — так называется класс автоматизированных решений для планирования рабочего времени персонала в торговых сетях. Они позволяют бизнесу повышать продажи и экономить на фонде оплаты труда. Общий принцип таков: программа собирает множество данных, от динамики и структуры продаж до рабочих графиков сотрудников, и анализирует их. Затем рассчитывает индивидуальные рабочие графики в зависимости от динамики покупательского потока, особенностей спроса, расположения магазинов, времени суток и пожеланий персонала. Такой подход позволяет, с одной стороны, не привлекать лишний персонал, а с другой — сокращать очереди на кассах.

«Оказалось, что российский рынок систем Workforce Management фактически свободен, и я решил попробовать сделать что-то свое», — рассказывает Визгалов.

Системы Workforce Management в России и мире

«Цифровую революцию в HR можно не ждать — она уже началась»

Андрей Крылов
Основатель сервиса Skillaz
Если ты сделаешь сервис наподобие Tinder, чтобы я мог, сидя в кресле, листать и выбирать кандидатов одним кликом или свайпом, считай, что контракт у тебя уже в кармане». Такую фразу несколько лет назад сказал мне HR-директор крупной компании в Кремниевой долине. По сути, он высказал в концентрированном виде основные пожелания работодателей к компаниям и сервисам, оказывающим рекрутинговые услуги.
В 2014 году международные консалтинговые компании и, в частности, Bersin by Deloitte, прогнозировали взрывной рост интереса к автоматизации HR-процессов. Управление персоналом сегодня является одной из самых крупных технологически неосвоенных ниш, и в 2019 году, согласно прогнозам, мировой рынок HR-софта составит $17 млрд. Значительная часть этих средств будет вложена в технологии, связанные с рекрутингом и использованием искусственного интеллекта.
Ведение кадровой документации, расчет компенсаций и льгот, управление эффективностью уже автоматизированы у большинства крупных организаций, но на рекрутинг до сих пор уходит много времени и денег. С одной стороны, у компаний есть Applicant Tracking System (ATS) — система управления базой кандидатов. С ее помощью можно обрабатывать и хранить входящие резюме, размещать объявления о вакансиях, управлять офферами и т. д. Подобные модули включают в свой «ассортимент» многие крупные игроки на рынке ИТ-систем по управлению человеческим капиталом (SAP, Oracle и другие). Однако при массовом найме, когда речь идет о сотнях и тысячах кандидатов, трудозатраты HR-менеджеров все равно велики — нужна огромная входная воронка и качественный первичный отсев кандидатов. Компании хотят получить софт, который поможет сэкономить на подборе персонала, и желательно, чтобы он интегрировался с уже имеющимися системами.
Интерес к автоматизации рекрутинга у меня появился случайно. В 2008 году я закончил Вологодский технический университет, где занимался системами искусственного интеллекта при отделении РАН. Как раз начались разговоры о «больших данных» — тогда это еще не было так модно. Моя карьера была связана с разработкой, внедрением и развитием больших программных систем. В 2013 году я работал аналитиком бизнес-систем в компании Kaspersky Lab, а этажом выше сидели наши менеджеры по подбору персонала. И я видел их боль. Многие кандидаты присылали резюме наобум, не особо вчитываясь в требования, и рекрутерам приходилось просматривать и отсеивать тонну ненужной информации. Кроме того, уровень проникновения технологий до недавних пор был очень низкий, резюме во многих компаниях заносили в базу вручную. Соискатели тоже недовольны — они испытывают массу неудобств. Рынок труда дает им некую «иллюзию выбора». Например, многие мои друзья ездили на бесполезные собеседования, хотя в ряде случаев можно было за пять минут выяснить, что компания и кандидат не подходят друг другу. Онлайн-технологии позволяют избежать подобных ситуаций и сэкономить время.
Я начал общаться со стартаперами и HR-менеджерами, помогал с проектированием и разработкой ПО проекту «Биржа квалификаций и компетенций», который развивало Агентство стратегических инициатив. Задача этой платформы — подтвердить компетенции человека и построить для него карьерную траекторию, используя методологию профессиональных стандартов в разных отраслях. Но для стартапа проект развивался слишком медленно, и я задумал запустить собственный бизнес в сфере HR-технологий.
На тот момент я учился в стартап-академии GVA и финальный модуль проходил в Кремниевой долине. Здесь я провел полноценный customer development — тестирование идеи будущего продукта на потенциальных потребителях. Пообщался с HR-директорами крупных компаний, потом повторил исследование и в России, собрав обратную связь от более чем тысячи специалистов, руководителей и предпринимателей в этой сфере. В итоге решил сделать облачную платформу, которая помогала бы компаниям с поиском и оценкой кандидатов. Skillaz — это своего рода конструктор, на базе платформы можно осуществлять автоматический поиск кандидатов по разным источникам (работные сайты, соцсети), рассылать им приглашения, использовать различные форматы предварительной онлайн-оценки (опросники, тесты, кейсы с заданиями, квесты и т. д.). Кроме того, по желанию работодателя кандидаты могут записывать короткие видео- и аудиоинтервью. Платформу можно встроить на корпоративный сайт, она доступна и с мобильных устройств.

Работа под пение птиц: Microsoft построила для сотрудников новые офисы

Многие ведь в детстве лазили по деревьям, чтобы добыть спелые фрукты и ягоды или во время игр в войнушки. Были и те, кто пытался соорудить настоящие домики на деревьях, прямо как в фильмах про Тарзана.

Компания Microsoft решила воплотить детские мечты своих сотрудников и построила домики в лесу на деревьях, которые являются полноценными рабочими местами. Об этом сообщается в блоге компании.

На данный момент есть уже два дома на деревьях, а также достраивается помещение, в котором будут проходить конференции и совещания. Здесь есть все необходимое для работы: покрытие Wi-Fi, нержавеющие кресла, камины, навес защищающий от дождя и солнечных лучей, а на одном из деревьев расположился кафетерий.

5 новых HR-профессий на российском рынке

Андрей Будаев, HR-директор компании Adventum рассказал о том, какие компетенции в будущем понадобятся HR-специалистам и какие 5 новых профессий появятся в HR-отделах крупных компаний в России.

Устройство HR-отдела в компании напрямую зависит от того, как устроена сама компания. В небольших компаниях за весь HR зачастую отвечает один специалист. В крупных компаниях выделяется HR-директор, отвечающий за кадровую политику компании в целом, а задачи по найму, обучению персонала разделяются между несколькими HR-менеджерами.

Однако условия внешней среды диктуют свои правила и ведут к тотальной трансформации HR-отделов. Компания внедряет в производственный процесс роботов? Значит, HR-специалистам необходимо подготовить и обучить персонал. Запустили корпоративный мессенджер? Как объяснить сотрудникам его ценность?

Технологии не единственный драйвер изменений. В компаниях все чаще начинают появляться представители разных поколений: сейчас это микс из «иксов» и «миллениалов». А представители поколения Z уже через пару лет придут в компании в качестве стажеров. Это люди со своими ценностями, стремлениями и характером, которые значительно отличаются от старшего поколения. Следовательно к каждому из них нужен свой подход в работе и в назначении задач.

Поэтому HR-департаменты ждет трансформация: менеджерам необходимы новые знания и навыки. Скажу больше, в будущем крупные компании должны окончательно сформировать новые типы специалистов в HR-отделе. Я выделил 5 таких типов.

Специалист 1. Менеджер по организации рабочих процессов

Как внедрить agile-практики в вашей команде или компании, даже если вы не it

Хотя Agile была создана для разработки программного обеспечения, нетехнические команды тоже начали использовать её. Многие команды за пределами IT обнаружили, что использование гибкого мышления и Agile-практики могут помочь команде или бизнесу сделать больше, сделать клиентов счастливее, а членов команды более сотрудничающими.
Начиная с 2001 года, когда Agile-ценности и принципы были оформлены в Agile Manifesto, Agile стала стандартным процессом разработки программного обеспечения. Исследования показывают, что около трети всех программных проектов используют ту или иную форму методологии Agile.

Что такое методология Agile

Прежде чем описывать примеры того, как нетехнические команды использовали Agile-практики в своей работе, давайте рассмотрим, что такое Agile.

Agile Manifesto был создан группой разработчиков, желающих лучше писать программное обеспечение, и движение Agile обычно воспринималось как подход к управлению проектами. Scrum, Kanban и XP являются наиболее широко используемыми фреймворками под крышей Agile. И каждый из этих фреймворков основывается на ценностях, изложенных в Agile Manifesto:

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов (или: помогите людям самоорганизоваться и говорить друг с другом о том, над чем они работают. Никто не любит микроменеджмента!);
2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации (или: делать что-то лучше, чем говорить или писать о том, что нужно делать. Когда вы делаете что-то и показываете это людям, вы можете понять, что работает, а что нет);
3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта (или: оставайтесь на связи со своими клиентами. Дайте им то, что они хотят или у вас могут закончиться контракты для подписания);
4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану (или: все изменится. Давайте будем гибкими!)

Применение agile практики: аgile hr

С 2012 года понятие “Agile HR” (впервые употреблённое Deloitte) стало популярным направлением, цель которого расширение возможностей HR-специалистов.

Human Resources (HR) управляет сложными проектами и обслуживает множество заинтересованных сторон, часто с конкурирующими приоритетами, что требует последовательных и эффективных стратегий в подходе к коммуникациям, программам, администрированию и управлению талантами.

С 2012 года понятие “Agile HR” (Deloitte) стало популярным направлением, цель которого расширение возможностей HR-специалистов, чтобы лучше “управлять волатильностью, повышать адаптивность и укреплять организацию, применяя методологии Agile к своим процессам управления талантами”.

Что такое Agile HR?
Согласно HR Trend Institute, понятие “Agile HR” относится к:

способу работы и организации функции HR, который облегчает реагирование и адаптивность деятельности и структур.

С Agile HR традиционная ориентация на контроль и согласованность сместилась к более гибкой ориентации на скорость реагирования и пользователей.