Goldman Sachs откажет в IPO компаниям без меньшинств в совете директоров

С июля 2020 года один из крупнейших в мире инвестбанков не будет организовывать IPO для компаний, в совет директоров которых не входит хотя бы одна женщина или лицо нетрадиционной сексуальной ориентации

Goldman Sachs отказался от организации первичного размещения акций (IPO) для компаний, где в совете директоров нет женщин, лиц нетрадиционной сексуальной ориентации или с небелым цветом кожи, заявил в интервью CNBC на экономическом форме в Давосе СЕО инвестиционного банка Давид Соломон.

«C 1 июля мы не будем выводить компанию на биржу, если в ее совете директоров не будет хотя бы одного относящегося к меньшинствам человека, с упором на женщин. К 2021 году мы будем требовать, чтобы таких людей в совете было двое», — сказал Соломон.

СЕО инвестбанка пояснил, что недавно в Европе и США провели IPO 60 компаний с советами директоров, состоящими исключительно из белых мужчин. «Мы можем упустить несколько бизнесов, но я думаю, что в долгосрочной перспективе [разнообразие в совете директоров] это лучший вариант для компаний, которые через какое-то время хотят получать премиальную прибыль для своих акционеров», — отметил Соломон. В совете директоров Goldman Sachs 11 человек, в том числе четыре женщины.

Как пишет Bloomberg, советы директоров компаний — это редкий положительный пример «гендерного и расового разнообразия в высших эшелонах корпоративной Америки». Зарегистрированные в Калифорнии публичные компании с полностью мужскими советами директоров могут оштрафовать на $100 тыс. В прошлом году, продолжает агентство, почти половина открытых вакансий в советах директоров компаний из индекса S&P 500 досталась женщинам. В июле последняя организация в S&P 500 с исключительно мужским составом в совете директоров назначила туда женщину.

Подробнее на РБК:

Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год

Перевод статьи 12 HR Trends for 2020 нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Neelie Verlinden, партнер проекта analyticsinhr.com - рекомендую.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
2. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
3. HR 21 века – три больших шага в будущее 
4. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
5. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
6. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
7. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
8. Несколько идей о персонализации в HR
9. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
10. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
11. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
12. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
13. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 

Итак, 

Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год

Долгосрочные мегатренды

Конечно, долгосрочные мегатренды не меняются каждый год. Топовые трендовые направления, по моему мнению:

• ·        от подхода коллективного к персонализированному;
• ·        от технологии, которую «приятно иметь» к технологии как основному движущему фактору трансформации;
• ·        от медленного к быстрому и еще более быстрому;
• ·        от предрассудков и предубеждений к работе, основанной на фактических данных, на надежной аналитике;
• ·        от жестких иерархических организаций к открытым, прозрачным организациям сетевого типа;
• ·        от больших долгосрочных планов к экспериментированию с использованием гибких методологий;
• ·        от работы в угоду боссу к созданию ценного опыта сотрудника;
• ·        возрастающее значение HR-операций.

Тренды, которые будут наблюдаться в 2020 году

1. Целостный HR

HR движется к более целостному подходу.

• ·        Использование передовых технологий и ориентация на человека;
• ·        повышение ценности для всех заинтересованных сторон, а не только для руководства;
• ·        сочетание интуиции и тщательной аналитики;
• ·        внутренний и внешний фокус;
• ·        стратегический и оперативный;
• ·        краткосрочный и долгосрочный;
• ·        ориентированный на действие и рефлексивный (быстрый и медленный).

Читать:

o   To a more human and holistic HR.

2. Меньше внимания уделяется совершенствованию процессов

На различных HR-конференциях я слушал много выступлений HR-лидеров. Я также побывал на различных HR-выставках (таких, как  Unleash и Zukunft Personal Europe). Как правило, основное внимание уделяется улучшению процесса. Старые процессы перестраиваются и вводятся новые инструменты. На первый взгляд это выглядит современно и многообещающе, но если заглянуть «под капот», реальные изменения окажутся незначительными. Решения и программы по-прежнему сильно сфокусированы на организации (мы хотим иметь то, что заставит наших сотрудников справляться). Реальных решений, ориентированных на сотрудников, недостаточно.

В то же время кандидаты, сотрудники и менеджеры не видят явных преимуществ HR-инициатив. Эти процессы слишком сложны и слишком стандартизированы. Хотя мы уже несколько лет говорим об ориентации на клиента в HR, опыт клиента дома часто лучше, чем на работе.

Ожидания были высокими, но результаты оказались ниже. Для HR пришло время вернуться к чертежной доске и стать намного ближе к различным группам клиентов. Каковы насущные потребности и проблемы, и как мы можем внести свой вклад сегодня?

Читать:

o   Josh Bersin: HRTechnology – the dirty little secret

o   Tom Haak: Howcan HR give time back to the organisation?

3. Будьте добрее!

Пару недель назад я разговаривал с руководителем отдела персонала компании Mollie (Ingeborg van Harten). «Давайте будем добры друг к другу» – очень откровенная философия в Mollie, а HR – важный хранитель и движущая сила доброты. Были реализованы некоторые простые меры отражения доброты, такие как выходной в день рождения сотрудника, милый приветственный презент, включающий футболки Mollie для всей семьи и высококачественные фотоснимки для использования в LinkedIn и других целей.

Мои познания о «движении доброты» ограничены, но если вы загуглите доброту, откроется целый новый мир (например, концепция RAK – «случайные добрые дела»).

Доброта витает в воздухе, и это, безусловно, перспективный HR тренд 2020 года.

Предупреждение: иногда люди могут сомневаться в вашей искренности, когда вы добры. Я выставил старый, но хороший телевизор на онлайн-рынке за 100 евро. Прошло две недели – никакой реакции. Я хотел избавиться от него, так как он загораживал коридор. Наконец, откликнулся потенциальный покупатель и спросил, какова моя минимальная цена. Я ответил: «Вы можете забрать его даром». Он сказал: «Но почему бесплатно? С ним что-то не так? Я хочу приобрести его для своей матери». Я ответил: «Это хороший товар, и, конечно, вы будете рады дать мне за него немного денег». Его реакция: «Хорошо, спасибо. 75 евро подойдет?» Доброта платит…

Читать:

o   Brad Areanson: 103 randomacts of kindness – ideas to inspire kindness

o   Erika Stoerkel: Can randomacts for kindness increase wellbeing? (with many nice references).

4. Тщательнее разбираться в сложных вопросах

В одном из журналов по менеджменту я прочитал интервью с новым генеральным директором одной из компаний, где я работал. Конечно, ему нужно было привнести много изменений, ведь его предшественники могли оказаться лучше. Управление персоналом было не на высоте, поскольку только 70% преемников на ключевые должности пришли изнутри. Он упомянул важные KPI: процент внутренних преемников (цель ­– 90%) и добровольная текучесть (цель – 10%).  Я мог представить себе, как он дает указание директору по персоналу, а тот немедленно начинает совершенствовать процесс выявления и развития талантов.

Иногда можно что-то упростить, но также полезно оценить сложность организаций и человеческого поведения. Почему внутренние кандидаты лучше внешних? Есть ли доказательства этого? Что-то подходит лучше некоторым дисциплинам (техническая сфера, сложные показатели), но уже не так хорошо для других областей (HR, IT, цифровой бизнес, топ-менеджмент). То же самое с добровольной текучестью. Зачем стремиться удерживать людей как можно дольше? Если вы работаете на основе фактических данных, то получите лучшее представление о сложности организационных систем. Вмешательство HR может быть строго целенаправленным и адаптированным. Высокий уровень сырого KPI не имеет смысла, вам нужно более детальное измерение.

Читать:

Dave Pollard: Systems thinking and complexity101

5. Адаптивные системы

Когда я бронирую рейс в KLM (нидерландская авиакомпания), у меня спрашивают, через какой канал я хочу получать от них сообщения: электронную почту, Twitter или WhatsApp. Как только я выбрал, они запомнили мой выбор для следующего раза. Очень просто, но не слишком продвинуто. Во многих организациях даже такой выбор невозможно сделать, не говоря уже о том, чтобы умная система пыталась узнать пользователя и адаптировать свое поведение под него.

На прошлой неделе я обсуждал пульс-опросы в одной организации. Они считали, что доля отсутствующих ответов по-прежнему высока (около 30%). Процесс опроса у них был не совсем адаптивен. Все сотрудники получали ежемесячно ссылку на опрос по электронной почте.

Можно сделать некоторые изменения, например, прекратить отправку приглашений людям, не отреагировавшим два-три раза подряд, либо снизить частоту. Содержание опроса также легко можно адаптировать в зависимости от ответа (Вы счастливы? – Да! – Спасибо; Вы счастливы? – Нет. – Ок, что конкретно мешает Вам быть счастливым? – Спасибо, Вы упомянули своего босса, что бы он смог улучшить?). Технология – не проблема, на рынке предлагаются решения, применяющие адаптивные технологии в опросах.

Есть много возможностей сделать ваши системы адаптивными в 2020 году. И вам не придется изощряться. Вот некоторые идеи.

·        Спросите (или сделайте вывод сами), хотят ли соискатели быстрого или медленного процесса найма. Не все любят скорость. Если вы все сделаете правильно, вашей команде по подбору понадобится меньше усилий.

·        Измерьте, насколько довольны участники (как руководители, так и сотрудники) различными аспектами процесса оценки эффективности. Обратная связь позволит вам предлагать различные варианты, которые могут быть сопоставлены с пользователями (например, измерение поддержки, предложение поддержки «снизу вверх»). Если ваша организация достаточно гибкая, вы также можете улучшить зависимость между сотрудниками и менеджерами/тренерами (менеджеры/тренеры с низким рейтингом получают меньше людей, директивные менеджеры/тренеры получают выгоду от своего подхода).

Читать:

o   Tom Haak: AIand analytics: please improve my experience! 

o   Tom Haak: Personalisationin HR: some ideas

6. От аналитики людей к аналитике для людей

Отсутствие доверия может сильно повлиять на все усилия по аналитике. Если преимущественно внимание уделяется эффективности и контролю, то сотрудники будут сомневаться, есть ли вообще какие-либо плюсы для них.

В целом наблюдается переход к более ориентированным на сотрудников организациям. Хотя иногда возникают сомнения в том, насколько искренние усилия по улучшению опыта сотрудников.

Задаваться вопросом: «А какая в этом выгода для сотрудников?» – хорошая отправная точка для большинства проектов по HR-аналитике. Это также помогает получить согласие людей, которое становится все более важным с введением защиты персональных данных.

Просто измерение «настроения» сотрудников и других ключевых показателей (производительность, стаж) не обязательно приносит пользу сотрудникам. Это может производить обратный эффект: сотрудники чувствуют, что их контролируют, и их не собираются услышать.

Читать:

o   Rob van Dijk & Tony Brugman: Peoplecentric analytics – How can employees benefit from data analytics?

o   David Green, Melissa Kantor, and Luk Smeyers: What are thebenefits of people analytics for employees? (video)

o   Tom Haak. 10trends in people analytics

7. Обучение в процессе работы

Это может иметь значение, если сотрудник должен активно искать необходимый учебный модуль, или если небольшой учебный модуль предлагается в соответствующий момент рабочего процесса, основываясь на наблюдении за поведением сотрудника в реальном времени. Если у вас намечена встреча с компанией X, в вашем личном учебном пособии может быть вопрос: «Вы хотите узнать больше о компании X?» Если вы застряли на разработке сложного макроса Excel, чат-бот Excel спрашивает вас: «Могу я вам помочь в разработке макроса?»

Если у вас запланирована встреча с сотрудником с низким уровнем производительности (по данным специальной информационной системы учета), вам предлагается краткий модуль «Как работать с неэффективными сотрудниками». Во время телефонных продаж вы получите сообщение на экране о том, как улучшить разговор («Задайте несколько вопросов», «Постарайтесь закончить»). Затем ваш разговор сравнивается с лучшими в своей группе примерами, что приводит к дополнительным пунктам обучения.

Решения будут еще лучше, если учитывать ваш индивидуальный стиль обучения и уровень ваших возможностей.

Читать:

Josh Bersin: A new paradigm for corporatelearning – Learning in the flow of work. 

8. Более жесткий подход к разнообразию и равным возможностям.

Во многих странах различия между мужчинами и женщинами на рабочем месте по-прежнему велики. То же самое касается различий между людьми в зависимости от цвета кожи. Разрыв сокращается, но очень медленно.

Грядущий 2020 год станет хорошим годом для более решительных и эффективных действий. Похоже, мягкий подход не работает. Некоторые организации уже приняли смелые меры, и за ними последуют новые. Провайдер финансовых услуг APG обнаружил необъяснимые различия между заработной платой мужчин и женщин и довел «женскую» зарплату до «мужского» уровня.

Университет Эйдховена объявил, что вакансии профессорско-преподавательского состава открыты пока только для женщин. Установление квот для женщин на руководящих должностях всегда вызывает горячие дискуссии, но сторонников квоты, похоже, становится все больше.

Мы будем внимательно следить за этим вопросом в 2020 году и надеемся на настоящий прорыв.

Читать:

o   Heike Anger: Genderquotas make an impact in the boardroom

o   Jess Huang and others: Womenin the workplace 2019

o   Payscale: The state ofthe gender pay gap

o   Eurostat: Gender pay gapstatistics

9. Всестороннее лидерство

Ожидания сотрудников и других заинтересованных сторон от руководства часто завышены. Часто вы слышите: «Перемены надо начинать с верхов» и «Руководители должны подавать пример». Такие утверждения способны все парализовать. Когда сотрудники ждут указаний сверху и становятся деморализованными, если их руководители неидеальны, это не сулит для организации ничего хорошего. Переход к более инклюзивному лидерству может быть полезным для организаций.

Всестороннее лидерство сосредоточено на чертах лидера. Речь также идет об особенностях организации и подходе к развитию лидерства. Я все еще вижу много программ по развитию лидерства, выстроенных весьма традиционно: Эксклюзивная программа для топ-менеджеров, программа для менеджеров среднего звена и флагманская программа для талантов. Подобные установки не укрепляют всестороннее лидерство. Пришло время HR инициировать новые подходы.

Читать:

o   Inclusive leadership – A theoretical framework

o   Juliet Bourke and Andrea Espedido: Why inclusive leaders are good fororganisations – and how to become one

10. Производительность

В последние годы производительности не уделяли много внимания. Сейчас мы видим на горизонте некоторые изменения.

Традиционно проблемы с производительностью решались путем привлечения новых сотрудников. Это привело к ряду проблем. Я наблюдал такое не один раз в быстро растущих масштабах.

Поскольку прирост ограничен возможностью находить новых людей, критерии отбора (часто неосознанно) снижаются, ведь нужно людей много и быстро. Эти новые люди не так продуктивны, как уже существующая команда. Чем больше людей, тем больше требуется менеджеров. Чем больше низкоквалифицированных сотрудников и менеджеров, тем ниже производительность.

Другой подход заключается в том, чтобы больше сосредоточиться на повышении производительности имеющихся сотрудников вместо найма дополнительного персонала и на улучшении критериев отбора.

Используя HR-аналитику, вы можете попытаться выявить признаки наиболее эффективных сотрудников и команд, а также условия, способствующие повышению производительности.

Результаты могут быть использованы для повышения производительности и отбора кандидатов, обладающих характеристиками лучших исполнителей. Если производительность растет, вам требуется меньше людей для достижения таких же результатов.

Читать:

o   Tom Haak: Stop counting heads

o   Jaana Remes and others: Solvingthe productivity puzzle

11. Блокчейн-прорыв

Я ни в коем случае не эксперт по блокчейн, и по какой-то причине я не нахожу эту тему очень привлекательной. Но… использование блокчейн в HR-сфере, похоже, захватывает, поэтому не хочу представлять этот обзор без его упоминания. Пожалуйста, прочтите статьи ниже, что бы получить более полную картину.

o   Andrew Spence: Blockchain and the Chief HumanResource Officer

o   Jackie Wiles: 5ways blockchain will affect HR

12. Корпоративная и кадровая активность.

Многие организации по-прежнему сосредоточены на самих себе. Чаще ключевым вопросом является «Как мы можем решить наши проблемы», а не «Как мы можем решить проблемы нашего общества». Принятие на себя ответственности за корпоративную и социальную ответственность может быть больше, чем предоставление сотрудникам возможности делать добрые дела один раз в год.

Исследования Povaddo показали, что более половины тех, кто работает в крупнейших американских компаниях, считают, что корпоративная Америка должна играть более активную роль в решении важных социальных проблем.

Есть достаточно проблем, требующих решения. Сотрудники готовы внести свой вклад. HR может играть важную роль в содействии и стимулировании корпоративной активности и активности сотрудников.

Читать:

o   Aaron Chatterji and Michael Toffel: Thenew CEO activists

o   Gijs Corstens: CorporateActivism. Why is this a thing, and what does it mean for us? 

o   Kaya Payseno: Top20 corporate social responsibility initiatives of 2018

o   Craig Smith: Anew framework for corporate activism

o   Patrick Thibodeau: Employeeactivism, from composting to protests, is an HR issue

Семинар Power BI для HR: анализ и визуализация, Москва 26-27 марта

Каждая компания уникальна, как уникален каждый из нас. Не существует единственно верного набора hr-метрик или продвинутых аналитических решений, которые будут применимы в каждой компании без серьезной адаптации. Свой набор полезной для бизнеса отчетности и дашбордов придется скорее всего создавать самостоятельно.
Единственно универсальными инструментами являются инструменты аналитика – excel, R, Python или Power BI. Владея этими инструментами, вы сможете быстро найти единственно верное и нужное решение для вашей компании. И если вы хотите стать действительно хорошим специалистом в области обработки данных, то бОльшую часть из этих инструментов вам придется освоить. И среди этих инструментов одно из ведущих мест сейчас занял Power BI от компании Microsoft – создателя всеми любимого и неубиваемого excel 😊
Power BI стремительно завоевывает наши головы и сердца. После первых часов знакомства с ним вы сможете изучить свои данные и построить первый интерактивный дашборд своими руками, который поможет вам быстро увидеть ценное в ваших данных.
Power BI создан не просто для визуализации результатов – этот инструмент расширяет ваши возможности как аналитика. Вы легко можете загрузить и соединить в одно целое разные источники данных, начиная от excel и заканчивая данными в Web и facebook. Согласитесь, в наше время на просторах интернета можно найти много полезной для HR информации. С Power BI можно обрабатывать не только данные в цифровом формате, но и тексты – вы сможете по-новому показать обратную связь от ваших сотрудников. Если вы давно используете excel в своей работе, то найдете много знакомого. Но и новых вещей будет более чем достаточно. Главное не боятся пробовать и все получится.
Итак:

Power BI для HR: анализируем и визуализируем 

Требования

Ноутбук с установленным Power BI desktop. ПО бесплатное и доступно по  ссылке

Для ряда задач желательно иметь доступ в интернет.

Место проведения: 

PM Expert
Адрес: г. Москва, ул. Каланчёвская, д. 15, м. Красные ворота

Ведущий

Рогова Людмила, руководитель hr-отчетности и аналитики. Опыт работы с hr - отчетностью и аналитикой в крупнейших банках РФ более 6-ти лет.

Программа семинара

1-й день

• Знакомство с Power BI:
• Знакомство с интерфейсом
• Пример - первая загрузка данных из excel
• Встроенные визуализации
• Пример – построим первый дашборд
• Загрузка данных
• Очень беглый обзор списка доступных источников
• Загрузка файлов – excel, txt/csv
• Пример - Много файлов одинакового формата
• Загрузка с Web – расширяем наши источники данных
• Пример – загрузка курсов валют с сайта ЦБ
• Пример – загрузка данных из google таблиц
• Пример  – загрузка содержания открытых страниц Facebook
• Создание модели данных
• Что такое модель данных
• Создание связей между таблицами. Типы связей. Направленность связей
• Еще раз про критичность связей для корректной работы модели данных
• Примеры на закрепление
• Расчетные столбцы и меры – сердце модели данных. Знакомимся с DAX
• Расчетные столбцы. Создание, использование
• Меры. Создание. Использование
• Обзор базовых функций DAX: общие с excel и принципиально новые

2-й день

• Контекст фильтров и контекст строк. Первое знакомство с Calculate() – самой мощной функцией в DAX 😊
• Что такое контекст фильтров и строк. Как он влияет на результат расчетов
• Как изменить влияние контекстов для использования в своих целях. Calculate()-начало.
• Формулы Date Intelligence – расширение возможностей работы с датами
• Таблица дат – ключ для работы с этими функциями.
• Загрузка готовой таблицы дат
• Примеры работы с функциями
• Расчет значений за аналогичный период прошлого периода
• Нарастающий итог с начала периода
• Скользящее среднее
• Трансформация данных в Power Query – подготовка данных (низкого качества неподходящего формата) к анализу
• Удаление дубликатов, замена значений, слияние и разделение столбцов
• Соединение таблиц в query – аналоги merge и union
• Трансформация данных разных форматов
• Соединяем все изученное вместе и создаем собственный дашборд о деятельности HR
• Рассчитываем и визуализируем:
• Штатную и фактическую численность, коэффициент заполнения штатного расписания
• Стоимость трудовых ресурсов. Сравнение с планом
• Текучесть персонала + анализ exit-интервью (научимся обрабатывать текст)
• Стаж работы (медиана и среднее)

Стоимость участия:

27 000 рублей для юр лиц, 16 500 для физ лиц

Josh Bersin: Эффективность и вознаграждение в будущем работы

Перевод статьи "Performance and Rewards In The Future of Work" проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор в представлении, надеюсь, не нуждается - Josh Bersin.

Эффективность и вознаграждение в будущем работы

Нет никаких сомнений в том, что в 2020 году мы собираемся потратить много времени на обсуждение будущего работы, меня постоянно об этом спрашивают.

Пока я готовлюсь опубликовать наши рекомендации на следующий год, позвольте мне затронуть важную тему эффективности и вознаграждения, потому что они оказывают важное влияние на поведение человека.

Во-первых, как вы все знаете, организации стали крайне взаимосвязаны между собой. Это означает, что люди работают в более гибкой манере (не обязательно в методологии аджайл), они протягивают руку помощи другим проектам и командам, и их менеджеры меньше вовлечены в их ежедневные активности.

Как однажды написал мне Эдгар Шейн, самое ценное культурное достояние каждой компании, это “люди, которые хотят помогать друг другу”. Каким образом мы платим, вознаграждаем и поощряем людей, чтобы они хотели помогать друг другу? Это составляет ядро процессов производительности и вознаграждения.

Также, как вы знаете, традиционный процесс управления производительностью основан на индивидуальных достижениях (все опирается на концепцию “сильных личностей”, каждый из которых может достичь вершины), каких-то целях, различных формах матриц 9-box (планах преемственности), обзорах талантов и периодических повышениях зарплаты. Эти практики относятся к категории “управления эффективностью”. Сегодня исследования показывают, что наиболее высокоэффективные компании вознаграждают сотрудников не только за достижение личных целей, но и за командные достижения, однако это делает менее трети компаний.

В третьих, мы также знаем, что этот процесс связан с определенными проблемами. Новое исследование компании Mercer (отличное исследование) показало, что только 2% компаний считают, что их производительность обеспечивает высокую стоимость, только половина из них имеет цели на уровне бизнес-единицы (как вы устанавливаете индивидуальные цели, когда у вас нет цели бизнес-единицы?), и менее 3% считают, что практикуют эффективную обратную связь. 

Чтобы усложнить вопрос - исследование также показало, что только 30% компаний оценивают менеджеров по их лидерским способностям и только 9% вознаграждают менеджеров, основываясь на их способности руководить людьми.

Звучит дико, не так ли?

Итак, исследование, которое стоит прочитать, по существу указывает на одну из самых фундаментальных вещей, происходящих в бизнесе. Сейчас мы находимся в мире, где компании работают как сети команд (я хочу сказать, что каждая компания превращается в компанию, предоставляющую профессиональные услуги), и практика управления должна наверстать упущенное

Как я узнал за семь лет работы в Deloitte, компании, ориентированной на услуги (людей, обслуживающих клиентов, коллег по команде и внутренние организации), весь успех организации основан на согласовании, постоянной обратной связи, доверии и подотчетности. Исследование Mercer ясно указывает на то, что “оплата за эффективность” находится на подъеме (и это довольно сильно развито в консалтинговых компаниях), а главным фактором успеха является чувство справедливости и прозрачности в оплате труда.

Другими словами, управление эффективностью снова вернулось в центр внимания, но на этот раз речь идет о разумном целеполагании, четких ожиданиях, фокусе, обратной связи, росте и справедливом, честном и хорошо продуманном способе вознаграждения людей.

Mercer верят, что “ясность цели - прежде всего”. И, конечно, это всегда было правдой. Но ключевое слово здесь - «ясность», а не «цели». Знают ли ваши менеджеры, как помочь людям сосредоточиться? Сказать им, чего не следует делать? Где перестать тратить свое время? Это все о развитии менеджмента и привязке процесса управления эффективностью к самим бизнес-целям.

Я только что, на прошлой неделе, посетил PNC Bank, где руководитель отдела HR-аналитики также является руководителем отдела бизнес-аналитики. Они могут сообщить количество открываемых новых банковских счетов, средний баланс на каждом счете, а также то, когда филиал или регион отстают от своих целей. Таким образом, нет никакой путаницы в отношении того, какие «цели» должны быть у людей - бизнес-цели ясны и от них выстраивается практика управления персоналом. Слишком мало компаний работают таким образом, поэтому мы должны сделать наш процесс управления персоналом напрямую связанным с целями бизнес-лидера.

Что это значит по отношению к рейтингам? Отчет Mercer показывает, что 15% компаний в настоящее время покончили с рейтингами (удвоенными за последние шесть лет), но избавление от рейтингов не является панацеей. Без качественной обратной связи рейтинги не имеют большого значения. Другими словами, ключ к управлению эффективностью - это «управление». Общение с людьми.

Один из клиентов, с которым я разговаривал вчера, сказал мне, что они ненавидят рейтинги (у которых есть тенденция отталкивать большинство людей), поэтому они покончили с ними, заменив их процессом разработки матрицы 9-Box, чтобы КАЖДЫЙ человек ежегодно получал представление о своих потребностях в развитии и потенциальных возможностях. Это хорошо работает в их компании. Важно последнее, а не первое

 

Что мы будем делать с оплатой труда? Она всё ещё очень важна, но в будущем нам будет необходимо пересматривать её гораздо чаще, корректировать с учетом изменений рынка, и обеспечивать полную прозрачность этого процесса.

Представители одной из наиболее эффективных компаний, с которыми я общался на этой неделе, сказали мне, что они проводят квартальный обзор заработных плат всех ключевых должностей и оценку их соответствия бенчмаркам, и сотрудники получают корректировку уровня дохода не реже одного раза в год.

Patagonia выравнивает надбавки (к базовой ставке) за производительность сотрудника на рабочем месте, а затем выплачивает высокие бонусы за вклад “сверх текущей работы.” Здесь есть множество возможностей для инноваций.

Наконец, как и все мои другие исследования, исследование указывает, что карьерный рост - это ключ к повышению производительности и вознаграждения. Лучшей наградой для любого амбициозного сотрудника является продвижение. И это не обязательно означает более высокий уровень, это означает новую, захватывающую, расширенную роль. Как я уже много раз писал в этом году, создание сети талантов для карьерного роста это ключ к будущему работы.

В Deloitte (и других консалтинговых фирмах) ваш рост в значительной степени связан с вашими клиентами, проектами и ролями в сфере услуг. Все перемещаются  и множество людей продвигаются “вверх” через продвижение “по кругу”. На самом деле, я смеялся, что, когда у нас были внутренние встречи и люди представлялись, все начинали с "Я возглавляю...". Другими словами, в будущем работы будет много лидерских ролей, и не все они будут заняты менеджерами.

(Обратите внимание, как низко оценили компании способность своих менеджеров обучать и направлять их людей) 

“Менеджеры обладают развитыми навыками обеспечения карьерного роста, коучинга и направления сотрудников”

Когда вы размышляете о своих приоритетах на предстоящий год, я действительно думаю, что вы должны вернуться к этому комплексному набору практик в вашей компании. В Академии Джоша Берсина мы создаем для этого несколько продвинутых курсов, и я буду продолжать рассказывать о значительных исследованиях, когда я буду их находить. И я исследую тему OKR ( Objectives and Key Results - «цели и ключевые результаты»), практика, которая сейчас развивается во многих компаниях (и бизнес-функциях) в новом мире.

Кстати, в начале 2020 года я планирую опубликовать потрясающий отчет об Управлении техническим персоналом, который мы только что закончили с  HRPS. Технические работники, как вы знаете, сейчас являются наиболее востребованными сотрудниками в мире. Вы увидите, что расширение прав и возможностей, четкие цели, вознаграждение за эффективность и прозрачность - все это ключ к высокой производительности в этой области. Так что в каком-то смысле они "канарейки в угольной шахте", учат нас тому, что нужно каждому, чтобы лучше работать в этом новом мире. Этот отчет скоро выйдет.

‏В заключении позвольте мне поделиться одним интересным выводом из исследования Mercer. Авторы заявляют: “Менеджеры, в том виде, в котором мы их знаем, перестанут существовать и большую роль будет играть искусственный интеллект”.

‏Что ж, я думаю, это немного чересчур, но в этом есть смысл. Одной из важнейших тем, с которой я сталкиваюсь, встречаясь с HR командами по всему миру это “переориентация или развитие лидеров, чтобы они осознали свою новую роль”. Лидерство в новом мире - это не просто работа по “постановке целей и поддержании в людях ответственности”. Я бы утверждал, что это самая простая часть: теперь в этой деятельности необходимо слушать, развивать, советовать, связывать, и выступать карьерным проводником для людей вокруг вас.

Посмотрите на модель вашего лидерства в предстоящем году и не будьте в числе 91% компаний, которые не награждают лидеров за ту реальную роль, которую они играют. В работе будущего каждый является лидером, важно в предстоящем году, чтобы мы пересмотрели то, что делают лидеры.

Оставайтесь с нами, чтобы узнать больше о предстоящем годе, и я хочу поблагодарить Mercer за фантастическое исследование, которое стоит прочитать.

В ЦБ сообщили подробности новой схемы пенсионных выплат

Гарантированный пенсионный план подразумевает, что после завершения накопительной фазы у человека появится выбор: забрать накопленное сразу, заплатив подоходный налог, или приобрести пожизненный пенсионный план

В соответствии с новой системой пенсионных накоплений — гарантированным пенсионным планом (ГПП) — у граждан будет выбор: получить накопления сразу, заплатив 13% подоходного налога, либо приобрести пожизненный пенсионный план. Об этом «Российской газете» рассказал первый зампред Центробанка Сергей Швецов.

Стандартный план рассчитан на 15–20 лет вперед, каждые два года его будут пересматривать и продлевать еще на два года, рассказал Швецов. Схема подразумевает, что человек сам будет выбирать фонд, который даст ему лучшую ежемесячную выплату. «Мы предполагаем, что первоначальная сумма будет индексироваться на инфляцию ежегодно, это будет требованием к стандартному плану», — заявил первый зампред ЦБ.

Как пояснил Швецов, благодаря «скользящему» варианту выплат граждане смогут передавать остатки пенсионных накоплений по наследству. «Эта пенсия — до смерти, но с точки зрения наследования — это срочная история», — добавил он. Если человек, которому завещана пенсия, находится на стадии накопления, ему перечислят весь остаток сразу, а если он уже получает выплаты, то к ним добавят унаследованные выплаты.

Первый зампред ЦБ также рассказал, что перевести пенсионные накопления на счет ГПП в рамках одного негосударственного пенсионного фонда можно будет без комиссий или потерь инвестиционного дохода в режиме реального времени. Накопления в другой фонд будут переведены через пять лет после подачи заявления, при этом текущие платежи будут зачислены на открытый на новом месте счет. Для «молчунов», оставивших накопления в Пенсионном фонде, предусмотрена такая же схема, добавил Швецов.

Законопроект о гарантированном пенсионном плане разработал Минфин. В конце октября прошлого года ведомство опубликовало его для общественного обсуждения. Замминистра финансов Алексей Моисеев заявил РБК, что от Минтруда и негосударственных пенсионных фондов поступило множество замечаний.

Согласно документу, россияне смогут перевести накопления обязательной системы пенсионного страхования (ОПС) в новую ГПП. Перевод будет возможен после окончания действующего шесть месяцев периода охлаждения, чтобы не было возможности получить на руки замороженные пенсионные накопления, рассказывал Моисеев. Как ожидается, закон о гарантированном пенсионном плане будет принят к 1 июля.

Источник РБК

В Финляндии перейдут на 4-дневную рабочую неделю и 6-часовой рабочий день

Новая премьер-министр Финляндии, 34-летняя Санна Марин, предложила ввести в стране 4-дневную рабочую неделю и 6-часовой рабочий день.

Ещё будучи министром транспорта и связи, Марин говорила:

«Четырёхдневная рабочая неделя и шестичасовой рабочий день. Почему это не может быть следующим шагом? Кто сказал, что 8 часов — это истина в последней инстанции?
Я считаю, что люди заслуживают проводить больше времени с семьёй, с любимыми, тратить его на хобби и другие важные аспекты жизни, типа культуры. Возможно, это станет новым этапом нашей рабочей жизни».

Сейчас финны работают 5 дней в неделю по 8 часов в день. Левый альянс, с которым правительство Марин сформировало коалицию, потребовал ввести 6-часовой день на испытательный срок.

Ли Андерссон, министр образования, поддерживает эту идею:

«Важно дать финским гражданам возможность работать меньше. Это не женский стиль управления, а улучшение жизни и честное исполнение обещаний избирателям».

С 6-часовым рабочим днём давно экспериментируют в соседней Швеции. В 2015 году в Гётеборге — втором по величине городе страны — рабочий день в городской больнице и приютах был снижен до 6 часов без понижения оплаты труда. Два года спустя результаты были налицо: работники были довольнее, здоровее и производительнее. При этом количество и качество предоставляемых услуг выросли.

Шведский филиал Toyota также сократил рабочий день до 6 часов, что привело к повышению мотивации и сокращению затрат.

А вы поддерживаете идею финского премьера?

Источник

Опрос: более половины россиян недовольны местом своей работы

Каждый четвертый опрошенный россиянин доволен в 2019 году своим местом работы и готов рекомендовать его друзьям, при этом больше половины (52%) респондентов не удовлетворены работой из-за низкой зарплаты, ее задержек, плохих условий труда или переработок. Об этом говорится в результатах опроса аналитического центра НАФИ, которые имеются в распоряжении ТАСС.

Напоминаю, что вы можете поучаствовать в нашем исследовании Ключевые факторы эффективности и текучести персонала и получить отчет, насколько ваша зарплата "в рынке" - заполните корректно анкету и укажите емайл

«В 2019 году каждый четвертый работающий (25%) доволен своим местом работы и готов рекомендовать друзьям и близким работать в своей организации. Причины, по которым работающие чаще всего рекомендуют своего работодателя: высокая заработная плата, стабильность компании, хороший рабочий коллектив, удобный график работы», — говорится в результатах опроса.

Отмечается, что доля удовлетворенных местом работы выросла почти вдвое с 2016 года: тогда она составляла 13%.

Однако порядка 52% опрошенных недовольны своей работой, в 2016 году их было 55%. Причинами недовольства чаще всего являются низкий уровень зарплаты или ее задержки, высокая нагрузка, переработки, плохие условия труда, неудобный рабочий график. В целом удовлетворены местом работы, но не стали бы его рекомендовать 19% опрошенных.

При этом, несмотря на неудовлетворенность работой, большинство респондентов (77%) не планируют ее менять в течение ближайших шести месяцев.

Источник: ТАСС