Josh Bersin: Эффективность и вознаграждение в будущем работы

Перевод статьи "Performance and Rewards In The Future of Work" проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор в представлении, надеюсь, не нуждается - Josh Bersin.

Эффективность и вознаграждение в будущем работы

Нет никаких сомнений в том, что в 2020 году мы собираемся потратить много времени на обсуждение будущего работы, меня постоянно об этом спрашивают.

Пока я готовлюсь опубликовать наши рекомендации на следующий год, позвольте мне затронуть важную тему эффективности и вознаграждения, потому что они оказывают важное влияние на поведение человека.

Во-первых, как вы все знаете, организации стали крайне взаимосвязаны между собой. Это означает, что люди работают в более гибкой манере (не обязательно в методологии аджайл), они протягивают руку помощи другим проектам и командам, и их менеджеры меньше вовлечены в их ежедневные активности.

Как однажды написал мне Эдгар Шейн, самое ценное культурное достояние каждой компании, это “люди, которые хотят помогать друг другу”. Каким образом мы платим, вознаграждаем и поощряем людей, чтобы они хотели помогать друг другу? Это составляет ядро процессов производительности и вознаграждения.

Также, как вы знаете, традиционный процесс управления производительностью основан на индивидуальных достижениях (все опирается на концепцию “сильных личностей”, каждый из которых может достичь вершины), каких-то целях, различных формах матриц 9-box (планах преемственности), обзорах талантов и периодических повышениях зарплаты. Эти практики относятся к категории “управления эффективностью”. Сегодня исследования показывают, что наиболее высокоэффективные компании вознаграждают сотрудников не только за достижение личных целей, но и за командные достижения, однако это делает менее трети компаний.

В третьих, мы также знаем, что этот процесс связан с определенными проблемами. Новое исследование компании Mercer (отличное исследование) показало, что только 2% компаний считают, что их производительность обеспечивает высокую стоимость, только половина из них имеет цели на уровне бизнес-единицы (как вы устанавливаете индивидуальные цели, когда у вас нет цели бизнес-единицы?), и менее 3% считают, что практикуют эффективную обратную связь. 

Чтобы усложнить вопрос - исследование также показало, что только 30% компаний оценивают менеджеров по их лидерским способностям и только 9% вознаграждают менеджеров, основываясь на их способности руководить людьми.

Звучит дико, не так ли?

Итак, исследование, которое стоит прочитать, по существу указывает на одну из самых фундаментальных вещей, происходящих в бизнесе. Сейчас мы находимся в мире, где компании работают как сети команд (я хочу сказать, что каждая компания превращается в компанию, предоставляющую профессиональные услуги), и практика управления должна наверстать упущенное

Как я узнал за семь лет работы в Deloitte, компании, ориентированной на услуги (людей, обслуживающих клиентов, коллег по команде и внутренние организации), весь успех организации основан на согласовании, постоянной обратной связи, доверии и подотчетности. Исследование Mercer ясно указывает на то, что “оплата за эффективность” находится на подъеме (и это довольно сильно развито в консалтинговых компаниях), а главным фактором успеха является чувство справедливости и прозрачности в оплате труда.

Другими словами, управление эффективностью снова вернулось в центр внимания, но на этот раз речь идет о разумном целеполагании, четких ожиданиях, фокусе, обратной связи, росте и справедливом, честном и хорошо продуманном способе вознаграждения людей.

Mercer верят, что “ясность цели - прежде всего”. И, конечно, это всегда было правдой. Но ключевое слово здесь - «ясность», а не «цели». Знают ли ваши менеджеры, как помочь людям сосредоточиться? Сказать им, чего не следует делать? Где перестать тратить свое время? Это все о развитии менеджмента и привязке процесса управления эффективностью к самим бизнес-целям.

Я только что, на прошлой неделе, посетил PNC Bank, где руководитель отдела HR-аналитики также является руководителем отдела бизнес-аналитики. Они могут сообщить количество открываемых новых банковских счетов, средний баланс на каждом счете, а также то, когда филиал или регион отстают от своих целей. Таким образом, нет никакой путаницы в отношении того, какие «цели» должны быть у людей - бизнес-цели ясны и от них выстраивается практика управления персоналом. Слишком мало компаний работают таким образом, поэтому мы должны сделать наш процесс управления персоналом напрямую связанным с целями бизнес-лидера.

Что это значит по отношению к рейтингам? Отчет Mercer показывает, что 15% компаний в настоящее время покончили с рейтингами (удвоенными за последние шесть лет), но избавление от рейтингов не является панацеей. Без качественной обратной связи рейтинги не имеют большого значения. Другими словами, ключ к управлению эффективностью - это «управление». Общение с людьми.

Один из клиентов, с которым я разговаривал вчера, сказал мне, что они ненавидят рейтинги (у которых есть тенденция отталкивать большинство людей), поэтому они покончили с ними, заменив их процессом разработки матрицы 9-Box, чтобы КАЖДЫЙ человек ежегодно получал представление о своих потребностях в развитии и потенциальных возможностях. Это хорошо работает в их компании. Важно последнее, а не первое

 

Что мы будем делать с оплатой труда? Она всё ещё очень важна, но в будущем нам будет необходимо пересматривать её гораздо чаще, корректировать с учетом изменений рынка, и обеспечивать полную прозрачность этого процесса.

Представители одной из наиболее эффективных компаний, с которыми я общался на этой неделе, сказали мне, что они проводят квартальный обзор заработных плат всех ключевых должностей и оценку их соответствия бенчмаркам, и сотрудники получают корректировку уровня дохода не реже одного раза в год.

Patagonia выравнивает надбавки (к базовой ставке) за производительность сотрудника на рабочем месте, а затем выплачивает высокие бонусы за вклад “сверх текущей работы.” Здесь есть множество возможностей для инноваций.

Наконец, как и все мои другие исследования, исследование указывает, что карьерный рост - это ключ к повышению производительности и вознаграждения. Лучшей наградой для любого амбициозного сотрудника является продвижение. И это не обязательно означает более высокий уровень, это означает новую, захватывающую, расширенную роль. Как я уже много раз писал в этом году, создание сети талантов для карьерного роста это ключ к будущему работы.

В Deloitte (и других консалтинговых фирмах) ваш рост в значительной степени связан с вашими клиентами, проектами и ролями в сфере услуг. Все перемещаются  и множество людей продвигаются “вверх” через продвижение “по кругу”. На самом деле, я смеялся, что, когда у нас были внутренние встречи и люди представлялись, все начинали с "Я возглавляю...". Другими словами, в будущем работы будет много лидерских ролей, и не все они будут заняты менеджерами.

(Обратите внимание, как низко оценили компании способность своих менеджеров обучать и направлять их людей) 

“Менеджеры обладают развитыми навыками обеспечения карьерного роста, коучинга и направления сотрудников”

Когда вы размышляете о своих приоритетах на предстоящий год, я действительно думаю, что вы должны вернуться к этому комплексному набору практик в вашей компании. В Академии Джоша Берсина мы создаем для этого несколько продвинутых курсов, и я буду продолжать рассказывать о значительных исследованиях, когда я буду их находить. И я исследую тему OKR ( Objectives and Key Results - «цели и ключевые результаты»), практика, которая сейчас развивается во многих компаниях (и бизнес-функциях) в новом мире.

Кстати, в начале 2020 года я планирую опубликовать потрясающий отчет об Управлении техническим персоналом, который мы только что закончили с  HRPS. Технические работники, как вы знаете, сейчас являются наиболее востребованными сотрудниками в мире. Вы увидите, что расширение прав и возможностей, четкие цели, вознаграждение за эффективность и прозрачность - все это ключ к высокой производительности в этой области. Так что в каком-то смысле они "канарейки в угольной шахте", учат нас тому, что нужно каждому, чтобы лучше работать в этом новом мире. Этот отчет скоро выйдет.

‏В заключении позвольте мне поделиться одним интересным выводом из исследования Mercer. Авторы заявляют: “Менеджеры, в том виде, в котором мы их знаем, перестанут существовать и большую роль будет играть искусственный интеллект”.

‏Что ж, я думаю, это немного чересчур, но в этом есть смысл. Одной из важнейших тем, с которой я сталкиваюсь, встречаясь с HR командами по всему миру это “переориентация или развитие лидеров, чтобы они осознали свою новую роль”. Лидерство в новом мире - это не просто работа по “постановке целей и поддержании в людях ответственности”. Я бы утверждал, что это самая простая часть: теперь в этой деятельности необходимо слушать, развивать, советовать, связывать, и выступать карьерным проводником для людей вокруг вас.

Посмотрите на модель вашего лидерства в предстоящем году и не будьте в числе 91% компаний, которые не награждают лидеров за ту реальную роль, которую они играют. В работе будущего каждый является лидером, важно в предстоящем году, чтобы мы пересмотрели то, что делают лидеры.

Оставайтесь с нами, чтобы узнать больше о предстоящем годе, и я хочу поблагодарить Mercer за фантастическое исследование, которое стоит прочитать.