Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год

Перевод статьи 12 HR Trends for 2020 нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Neelie Verlinden, партнер проекта analyticsinhr.com - рекомендую.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
2. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
3. HR 21 века – три больших шага в будущее 
4. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
5. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
6. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
7. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
8. Несколько идей о персонализации в HR
9. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
10. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
11. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
12. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
13. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 

Итак, 

Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год

Долгосрочные мегатренды

Конечно, долгосрочные мегатренды не меняются каждый год. Топовые трендовые направления, по моему мнению:

• ·        от подхода коллективного к персонализированному;
• ·        от технологии, которую «приятно иметь» к технологии как основному движущему фактору трансформации;
• ·        от медленного к быстрому и еще более быстрому;
• ·        от предрассудков и предубеждений к работе, основанной на фактических данных, на надежной аналитике;
• ·        от жестких иерархических организаций к открытым, прозрачным организациям сетевого типа;
• ·        от больших долгосрочных планов к экспериментированию с использованием гибких методологий;
• ·        от работы в угоду боссу к созданию ценного опыта сотрудника;
• ·        возрастающее значение HR-операций.

Тренды, которые будут наблюдаться в 2020 году

1. Целостный HR

HR движется к более целостному подходу.

• ·        Использование передовых технологий и ориентация на человека;
• ·        повышение ценности для всех заинтересованных сторон, а не только для руководства;
• ·        сочетание интуиции и тщательной аналитики;
• ·        внутренний и внешний фокус;
• ·        стратегический и оперативный;
• ·        краткосрочный и долгосрочный;
• ·        ориентированный на действие и рефлексивный (быстрый и медленный).

Читать:

o   To a more human and holistic HR.

2. Меньше внимания уделяется совершенствованию процессов

На различных HR-конференциях я слушал много выступлений HR-лидеров. Я также побывал на различных HR-выставках (таких, как  Unleash и Zukunft Personal Europe). Как правило, основное внимание уделяется улучшению процесса. Старые процессы перестраиваются и вводятся новые инструменты. На первый взгляд это выглядит современно и многообещающе, но если заглянуть «под капот», реальные изменения окажутся незначительными. Решения и программы по-прежнему сильно сфокусированы на организации (мы хотим иметь то, что заставит наших сотрудников справляться). Реальных решений, ориентированных на сотрудников, недостаточно.

В то же время кандидаты, сотрудники и менеджеры не видят явных преимуществ HR-инициатив. Эти процессы слишком сложны и слишком стандартизированы. Хотя мы уже несколько лет говорим об ориентации на клиента в HR, опыт клиента дома часто лучше, чем на работе.

Ожидания были высокими, но результаты оказались ниже. Для HR пришло время вернуться к чертежной доске и стать намного ближе к различным группам клиентов. Каковы насущные потребности и проблемы, и как мы можем внести свой вклад сегодня?

Читать:

o   Josh Bersin: HRTechnology – the dirty little secret

o   Tom Haak: Howcan HR give time back to the organisation?

3. Будьте добрее!

Пару недель назад я разговаривал с руководителем отдела персонала компании Mollie (Ingeborg van Harten). «Давайте будем добры друг к другу» – очень откровенная философия в Mollie, а HR – важный хранитель и движущая сила доброты. Были реализованы некоторые простые меры отражения доброты, такие как выходной в день рождения сотрудника, милый приветственный презент, включающий футболки Mollie для всей семьи и высококачественные фотоснимки для использования в LinkedIn и других целей.

Мои познания о «движении доброты» ограничены, но если вы загуглите доброту, откроется целый новый мир (например, концепция RAK – «случайные добрые дела»).

Доброта витает в воздухе, и это, безусловно, перспективный HR тренд 2020 года.

Предупреждение: иногда люди могут сомневаться в вашей искренности, когда вы добры. Я выставил старый, но хороший телевизор на онлайн-рынке за 100 евро. Прошло две недели – никакой реакции. Я хотел избавиться от него, так как он загораживал коридор. Наконец, откликнулся потенциальный покупатель и спросил, какова моя минимальная цена. Я ответил: «Вы можете забрать его даром». Он сказал: «Но почему бесплатно? С ним что-то не так? Я хочу приобрести его для своей матери». Я ответил: «Это хороший товар, и, конечно, вы будете рады дать мне за него немного денег». Его реакция: «Хорошо, спасибо. 75 евро подойдет?» Доброта платит…

Читать:

o   Brad Areanson: 103 randomacts of kindness – ideas to inspire kindness

o   Erika Stoerkel: Can randomacts for kindness increase wellbeing? (with many nice references).

4. Тщательнее разбираться в сложных вопросах

В одном из журналов по менеджменту я прочитал интервью с новым генеральным директором одной из компаний, где я работал. Конечно, ему нужно было привнести много изменений, ведь его предшественники могли оказаться лучше. Управление персоналом было не на высоте, поскольку только 70% преемников на ключевые должности пришли изнутри. Он упомянул важные KPI: процент внутренних преемников (цель ­– 90%) и добровольная текучесть (цель – 10%).  Я мог представить себе, как он дает указание директору по персоналу, а тот немедленно начинает совершенствовать процесс выявления и развития талантов.

Иногда можно что-то упростить, но также полезно оценить сложность организаций и человеческого поведения. Почему внутренние кандидаты лучше внешних? Есть ли доказательства этого? Что-то подходит лучше некоторым дисциплинам (техническая сфера, сложные показатели), но уже не так хорошо для других областей (HR, IT, цифровой бизнес, топ-менеджмент). То же самое с добровольной текучестью. Зачем стремиться удерживать людей как можно дольше? Если вы работаете на основе фактических данных, то получите лучшее представление о сложности организационных систем. Вмешательство HR может быть строго целенаправленным и адаптированным. Высокий уровень сырого KPI не имеет смысла, вам нужно более детальное измерение.

Читать:

Dave Pollard: Systems thinking and complexity101

5. Адаптивные системы

Когда я бронирую рейс в KLM (нидерландская авиакомпания), у меня спрашивают, через какой канал я хочу получать от них сообщения: электронную почту, Twitter или WhatsApp. Как только я выбрал, они запомнили мой выбор для следующего раза. Очень просто, но не слишком продвинуто. Во многих организациях даже такой выбор невозможно сделать, не говоря уже о том, чтобы умная система пыталась узнать пользователя и адаптировать свое поведение под него.

На прошлой неделе я обсуждал пульс-опросы в одной организации. Они считали, что доля отсутствующих ответов по-прежнему высока (около 30%). Процесс опроса у них был не совсем адаптивен. Все сотрудники получали ежемесячно ссылку на опрос по электронной почте.

Можно сделать некоторые изменения, например, прекратить отправку приглашений людям, не отреагировавшим два-три раза подряд, либо снизить частоту. Содержание опроса также легко можно адаптировать в зависимости от ответа (Вы счастливы? – Да! – Спасибо; Вы счастливы? – Нет. – Ок, что конкретно мешает Вам быть счастливым? – Спасибо, Вы упомянули своего босса, что бы он смог улучшить?). Технология – не проблема, на рынке предлагаются решения, применяющие адаптивные технологии в опросах.

Есть много возможностей сделать ваши системы адаптивными в 2020 году. И вам не придется изощряться. Вот некоторые идеи.

·        Спросите (или сделайте вывод сами), хотят ли соискатели быстрого или медленного процесса найма. Не все любят скорость. Если вы все сделаете правильно, вашей команде по подбору понадобится меньше усилий.

·        Измерьте, насколько довольны участники (как руководители, так и сотрудники) различными аспектами процесса оценки эффективности. Обратная связь позволит вам предлагать различные варианты, которые могут быть сопоставлены с пользователями (например, измерение поддержки, предложение поддержки «снизу вверх»). Если ваша организация достаточно гибкая, вы также можете улучшить зависимость между сотрудниками и менеджерами/тренерами (менеджеры/тренеры с низким рейтингом получают меньше людей, директивные менеджеры/тренеры получают выгоду от своего подхода).

Читать:

o   Tom Haak: AIand analytics: please improve my experience! 

o   Tom Haak: Personalisationin HR: some ideas

6. От аналитики людей к аналитике для людей

Отсутствие доверия может сильно повлиять на все усилия по аналитике. Если преимущественно внимание уделяется эффективности и контролю, то сотрудники будут сомневаться, есть ли вообще какие-либо плюсы для них.

В целом наблюдается переход к более ориентированным на сотрудников организациям. Хотя иногда возникают сомнения в том, насколько искренние усилия по улучшению опыта сотрудников.

Задаваться вопросом: «А какая в этом выгода для сотрудников?» – хорошая отправная точка для большинства проектов по HR-аналитике. Это также помогает получить согласие людей, которое становится все более важным с введением защиты персональных данных.

Просто измерение «настроения» сотрудников и других ключевых показателей (производительность, стаж) не обязательно приносит пользу сотрудникам. Это может производить обратный эффект: сотрудники чувствуют, что их контролируют, и их не собираются услышать.

Читать:

o   Rob van Dijk & Tony Brugman: Peoplecentric analytics – How can employees benefit from data analytics?

o   David Green, Melissa Kantor, and Luk Smeyers: What are thebenefits of people analytics for employees? (video)

o   Tom Haak. 10trends in people analytics

7. Обучение в процессе работы

Это может иметь значение, если сотрудник должен активно искать необходимый учебный модуль, или если небольшой учебный модуль предлагается в соответствующий момент рабочего процесса, основываясь на наблюдении за поведением сотрудника в реальном времени. Если у вас намечена встреча с компанией X, в вашем личном учебном пособии может быть вопрос: «Вы хотите узнать больше о компании X?» Если вы застряли на разработке сложного макроса Excel, чат-бот Excel спрашивает вас: «Могу я вам помочь в разработке макроса?»

Если у вас запланирована встреча с сотрудником с низким уровнем производительности (по данным специальной информационной системы учета), вам предлагается краткий модуль «Как работать с неэффективными сотрудниками». Во время телефонных продаж вы получите сообщение на экране о том, как улучшить разговор («Задайте несколько вопросов», «Постарайтесь закончить»). Затем ваш разговор сравнивается с лучшими в своей группе примерами, что приводит к дополнительным пунктам обучения.

Решения будут еще лучше, если учитывать ваш индивидуальный стиль обучения и уровень ваших возможностей.

Читать:

Josh Bersin: A new paradigm for corporatelearning – Learning in the flow of work. 

8. Более жесткий подход к разнообразию и равным возможностям.

Во многих странах различия между мужчинами и женщинами на рабочем месте по-прежнему велики. То же самое касается различий между людьми в зависимости от цвета кожи. Разрыв сокращается, но очень медленно.

Грядущий 2020 год станет хорошим годом для более решительных и эффективных действий. Похоже, мягкий подход не работает. Некоторые организации уже приняли смелые меры, и за ними последуют новые. Провайдер финансовых услуг APG обнаружил необъяснимые различия между заработной платой мужчин и женщин и довел «женскую» зарплату до «мужского» уровня.

Университет Эйдховена объявил, что вакансии профессорско-преподавательского состава открыты пока только для женщин. Установление квот для женщин на руководящих должностях всегда вызывает горячие дискуссии, но сторонников квоты, похоже, становится все больше.

Мы будем внимательно следить за этим вопросом в 2020 году и надеемся на настоящий прорыв.

Читать:

o   Heike Anger: Genderquotas make an impact in the boardroom

o   Jess Huang and others: Womenin the workplace 2019

o   Payscale: The state ofthe gender pay gap

o   Eurostat: Gender pay gapstatistics

9. Всестороннее лидерство

Ожидания сотрудников и других заинтересованных сторон от руководства часто завышены. Часто вы слышите: «Перемены надо начинать с верхов» и «Руководители должны подавать пример». Такие утверждения способны все парализовать. Когда сотрудники ждут указаний сверху и становятся деморализованными, если их руководители неидеальны, это не сулит для организации ничего хорошего. Переход к более инклюзивному лидерству может быть полезным для организаций.

Всестороннее лидерство сосредоточено на чертах лидера. Речь также идет об особенностях организации и подходе к развитию лидерства. Я все еще вижу много программ по развитию лидерства, выстроенных весьма традиционно: Эксклюзивная программа для топ-менеджеров, программа для менеджеров среднего звена и флагманская программа для талантов. Подобные установки не укрепляют всестороннее лидерство. Пришло время HR инициировать новые подходы.

Читать:

o   Inclusive leadership – A theoretical framework

o   Juliet Bourke and Andrea Espedido: Why inclusive leaders are good fororganisations – and how to become one

10. Производительность

В последние годы производительности не уделяли много внимания. Сейчас мы видим на горизонте некоторые изменения.

Традиционно проблемы с производительностью решались путем привлечения новых сотрудников. Это привело к ряду проблем. Я наблюдал такое не один раз в быстро растущих масштабах.

Поскольку прирост ограничен возможностью находить новых людей, критерии отбора (часто неосознанно) снижаются, ведь нужно людей много и быстро. Эти новые люди не так продуктивны, как уже существующая команда. Чем больше людей, тем больше требуется менеджеров. Чем больше низкоквалифицированных сотрудников и менеджеров, тем ниже производительность.

Другой подход заключается в том, чтобы больше сосредоточиться на повышении производительности имеющихся сотрудников вместо найма дополнительного персонала и на улучшении критериев отбора.

Используя HR-аналитику, вы можете попытаться выявить признаки наиболее эффективных сотрудников и команд, а также условия, способствующие повышению производительности.

Результаты могут быть использованы для повышения производительности и отбора кандидатов, обладающих характеристиками лучших исполнителей. Если производительность растет, вам требуется меньше людей для достижения таких же результатов.

Читать:

o   Tom Haak: Stop counting heads

o   Jaana Remes and others: Solvingthe productivity puzzle

11. Блокчейн-прорыв

Я ни в коем случае не эксперт по блокчейн, и по какой-то причине я не нахожу эту тему очень привлекательной. Но… использование блокчейн в HR-сфере, похоже, захватывает, поэтому не хочу представлять этот обзор без его упоминания. Пожалуйста, прочтите статьи ниже, что бы получить более полную картину.

o   Andrew Spence: Blockchain and the Chief HumanResource Officer

o   Jackie Wiles: 5ways blockchain will affect HR

12. Корпоративная и кадровая активность.

Многие организации по-прежнему сосредоточены на самих себе. Чаще ключевым вопросом является «Как мы можем решить наши проблемы», а не «Как мы можем решить проблемы нашего общества». Принятие на себя ответственности за корпоративную и социальную ответственность может быть больше, чем предоставление сотрудникам возможности делать добрые дела один раз в год.

Исследования Povaddo показали, что более половины тех, кто работает в крупнейших американских компаниях, считают, что корпоративная Америка должна играть более активную роль в решении важных социальных проблем.

Есть достаточно проблем, требующих решения. Сотрудники готовы внести свой вклад. HR может играть важную роль в содействии и стимулировании корпоративной активности и активности сотрудников.

Читать:

o   Aaron Chatterji and Michael Toffel: Thenew CEO activists

o   Gijs Corstens: CorporateActivism. Why is this a thing, and what does it mean for us? 

o   Kaya Payseno: Top20 corporate social responsibility initiatives of 2018

o   Craig Smith: Anew framework for corporate activism

o   Patrick Thibodeau: Employeeactivism, from composting to protests, is an HR issue