Что такое прозрачность и открытость в отношениях между работодателем и сотрудниками не на словах, а на деле? Можно ли прийти в крупную компанию «с улицы» и сделать карьеру благодаря талантам и упорству? Почему стоит серьезно подумать, прежде чем отказать кандидату 45+? Почему HR-специалисты сейчас должны действовать как маркетологи? Об этом и многом другом мы поговорили с Еленой Ивановой, директором по работе с персоналом Tele2 и почетным членом жюри «Премии HR-бренд».
За что сотрудники так ценят Tele2
— В рейтинге работодателей HeadHunter 2018 года компания Tele2 в двадцатке лидеров. Согласно исследованию KFHG, 88% сотрудников Tele2 готовы рекомендовать компанию как работодателя. Это очень высокий показатель не только по российским, но и по западным меркам. Что такого Tele2 делает для своих сотрудников, чтобы те настолько ценили своего работодателя?
— Сразу скажу: такого эффекта невозможно добиться за год-два. Это результат поступательной, ежедневной работы всего менеджмента Tele2 с поддержкой со стороны HR-функции на протяжении всей жизни компании.
Менеджмент Tele2 всегда стратегически опирался на то, что люди — наше серьезное конкурентное преимущество. Эта позиция не менялась, несмотря на все объективные сложности, через которые оператор проходил на рынке, я имею в виду интеграцию и дальнейшую серьезную трансформацию оператора. Мы никогда не отклонялись от этого курса.
— В чем этот курс выражается, если говорить о простых, приземленных вещах? В Tele2 самые высокие зарплаты в отрасли «Интернет и телеком»? Какие-то невероятные соцпакеты?
— Задачу войти в число работодателей-лидеров невозможно решить одной «серебряной пулей», то есть одним элементом привлекательности, мотивации, вознаграждения или развития. Искусство — в создании и поддержании хорошего баланса между достойным вознаграждением, прозрачностью самой системы компенсаций и льгот и рядом других вещей, очень важных для любого работающего человека.
И тут очень важно не допускать провалов. Могу сказать, что даже в сложные годы в Tele2 не сократили обучение, корпоративные программы ДМС и страхования жизни. Мы понимали: это не то, на чем стоит экономить. Такое решение привело бы к демотивации, апатии, а чтобы потом всё это реанимировать, потребовалось бы в разы больше усилий.
— Что вы имеете в виду под другими важными вещами, с которыми должно быть сбалансировано достойное вознаграждение?
— Если я много времени провожу на работе, мне должно быть комфортно и интересно работать — это про условия труда и содержание рабочих задач. А еще мне должно быть абсолютно понятно, куда движется компания, какие у нее перспективы и какие перспективы у меня в компании, какие конкретно компетенции мне нужно демонстрировать для качественных карьерных шагов, как строится система вознаграждений, от чего зависит уровень моей зарплаты и премии.
То есть очень важен элемент прозрачности и открытости. В том числе когда компания переживает непростые времена и ей приходится принимать непопулярные решения, а такое в нашей истории тоже случалось, мы этого не скрываем, тоже важно открыто и честно доносить свою позицию. .
— Под непопулярными решениями вы подразумеваете высвобождение работников — сокращения? Разве возможно в таком тяжелом случае сделать что-то, чтобы у людей не осталось осадка?
— Главное в такой ситуации — открыто доносить свою позицию, как минимум объяснить причины, почему так произошло. И, конечно, нести ответственность за людей: если так вышло, что компания вторгается нежелательным образом в жизнь сотрудника, то нужно использовать имеющиеся возможности его трудоустроить.
В Tele2 много раз менялись организационные структуры, и всегда при создании новых подразделений или изменении текущих структур мы продумываем, каким образом можно в новые или измененные рабочие места встроить имеющихся работников — без потерь для последних и с учетом их компетенции, интересов. Этому уделяется очень много внимания и со стороны руководителей, и HR-службы.
Как строятся карьерные пути и кадровый резерв
— Вы упомянули, что сотрудникам важно понимать свои карьерные возможности в компании. Но как быть, если карьерного роста хотят очень многие, а новые руководящие должности появляются не так уж часто? Чем тут помогает открытость — честным признанием: «Прости, но сейчас мы тебе ничего предложить не можем, подожди еще»?
— Нужен открытый диалог с сотрудником о том, как он видит свое карьерное развитие и как его видит компания. Да, встречные ожидания не всегда совпадают, но нужно уметь объяснить, в чем дельта, насколько она управляема и как ее можно поправить в пользу сотрудника. А главное — за словами должны следовать действия. Например, если человек претендовал на какую-то открытую позицию, но не занял ее, ему нужно дать правильную обратную связь — объяснить, каких компетенций в моменте не хватает и как их можно развить.
Мы призываем людей не стесняться заниматься своим профессиональным ростом и, со своей стороны, стараемся управлять ожиданиями сотрудников по развитию карьеры.
— Например, каким образом можно управлять такими ожиданиями? Через систему кадрового резерва?
— Да, и через систему кадрового резерва, и за счет честного информирования о том, что для карьерного роста зачастую необходимо менять географию. Такова реальность: в одном регионе на данный момент возможностей для развития карьеры в интересном сотруднику направлении может не быть, но они есть или ожидаются в скором времени в другом регионе. Если человек согласен на переезд, то мы готовы оказывать материальную поддержку для перемещения всей семьей и помогаем обосноваться на новом месте. Могу сказать, что это работает. Не всегда и не со всеми, но в целом работает.
— Расскажите подробнее про систему кадрового резерва. Как она у вас устроена?
— Сначала линейные сотрудники растут по карьерной лестнице естественным образом. Но с определенного уровня у менеджеров, во-первых, замедляется рост, потому что на управленческих должностях нормально задерживаться на три-пять лет, иначе не будет заметен устойчивый результат от работы конкретного руководителя. Во-вторых, у менеджеров появляется развилка дальнейших возможных направлений карьеры.
Чтобы вовремя всё это оценить, мы системно выявляем уровень потенциала среди оцениваемой категории, или, если говорить по-простому, — определяем резервистов. Таким сотрудникам выдается паспорт развития, который подразумевает участие в расширенных образовательных программах, и руководители находятся с ними в диалоге на предмет возможностей дальнейшего развития. Эти сотрудники всегда находятся в фокусе внимания руководства.
— Как вы выявляете такие бриллианты, то есть сотрудников с высоким потенциалом?
— С помощью трехступенчатой процедуры. Она состоит из объективного и независимого тестирования, мнения непосредственного руководителя и так называемой калибровочной сессии.
Сегодня мы используем продукт Digital Agility. Этот тест примерно раз в полтора года проходят руководители определенного уровня. Он оценивает такие важные в современной бизнес-среде компетенции, как способность к взаимодействию с цифровыми технологиями, инновационность, лидерские качества, стрессоустойчивость, адаптивность, умение доводить начатое до конца, энергичность, многозадачность, клиентоориентированность.
Стадия калибровки — это, по сути, коллегиальное решение, можно сказать, мнение «жюри» — руководителей топ-уровня, которые взаимодействовали с конкретным оцениваемым менеджером в разных проектах, видели его в деле. Они собираются, смотрят результаты первых двух оценок (теста и мнение непосредственного руководителя) и высказывают свое мнение.
— Почему этот процесс называется так необычно — калибровкой?
— В ходе этого процесса складывается некое универсальное мнение о тех оценках, которые предварительно показал тест и дал непосредственный руководитель оцениваемого менеджера. Мы ведь все отлично понимаем, что тестирование не панацея. У результатов теста возможна погрешность из-за эмоционального и даже физического состояния человека.
Мнение непосредственного руководителя очень важно. Однако руководитель видит своего подчиненного не всегда таким, каким его видят коллеги, взаимодействуя с ним в кросс-функциональных проектах. Когда у тебя пять внутренних заказчиков, бывает, что ты для одного — идеальный и он тебя очень хвалит, а про остальных ты забыл и ничего для них выдающегося не сделал. В каком-то проекте ты себя проявил блестяще, а в другом — слабее. Коллегиальное мнение позволяет сформировать более или менее объективное, взвешенное представление о потенциале человека.
— Но ведь такая оценка потенциала, тем более что речь идет не об одном-двух сотрудниках компании, требует времени. А топ-менеджменту обычно и так задач хватает.
— Да, безусловно, это требует времени — как от топ-менеджмента, так и от HR. Весь процесс требует организации и качественной поддержки. Кроме того, его нужно постоянно совершенствовать, менять акценты. Но это правильная управленческая диагностика. И очень здорово, что руководство Tele2 на всех уровнях разделяет мою убежденность в том, что этим процессом надо заниматься регулярно.
У нас и не может быть по-другому. Перед Tele2 на протяжении последних лет стояли и стоят сейчас сверхамбициозные задачи: в условиях стагнирующего рынка сотовой связи мы растем двузначными темпами. А такие результаты возможны, только если в компании работают высокоэффективные люди, способные генерировать удачные идеи, внедрять их на рынке быстрее остальных и делать всё это с относительно небольшими затратами.
— Самому сотруднику «статус» высокопотенциального что-то дает? Что представляет собой паспорт развития, который такой сотрудник получает, — некий план движения из точки А в точку Б?
— Паспорт развития, как правило, содержит программные обязательства, как со стороны работника, так и со стороны компании, относительно дальнейшего профессионального развития и инвестиций в него. Но мы не обещаем сотруднику, что, если он сделает то-то и то-то, через 12 месяцев окажется в такой-то точке (займет такую-то новую должность). Мы прогнозируем, но не гарантируем. Обещать это на 100% было бы просто нечестно. И здесь мы опять возвращаемся к тому, как важны открытость и честность в коммуникациях.
Паспорт развития работает как элемент удержания и мотивации. Образно говоря, паспорт дает понять: мы признаем, что ты замечательный и очень перспективный, высоко ценим тебя и уважаем, но, поскольку прямо сейчас нет возможности предложить тебе более высокую должность, давай договоримся, что мы готовы для тебя сделать на данном этапе. Может быть, ты хочешь расширить свой кругозор и получить дополнительные знания? Вот образовательная программа, а вот возможность принимать участие в международных конференциях. Мы инвестируем в это. Может быть, тебе интересна роль наставника? Мы поможем тебе в этом. Нам хотелось бы сделать твое пребывание в нашей компании еще более комфортным. Мы предлагаем расширенный пакет дополнительных льгот.
Контактный центр как кузница кадров
— Скажите, а какие в Tele2 есть возможности для старта карьеры? Может человек прийти на самую простую, массовую позицию и однажды дорасти до высокопотенциального?
— Разумеется. Наш контактный центр, например, — настоящая кузница кадров, там большая ротация. С учетом того, как серьезно мы готовим операторов, они после этой работы востребованы целым рядом других функций: продукт, продажи, ИТ, обслуживание и другими.
Работа оператора не такая тривиальная задача, как может показаться. Она требует и компьютерной грамотности, и умения выполнять определенные задачи очень быстро, находясь при этом в диалоге с клиентом, а самое главное — большой эмпатии и стрессоустойчивости. Работа связана в первую очередь с интенсивным общением. Всему этому мы серьезно обучаем, конечно, но и при найме проводим тщательный отбор. Так что уже на входе мы получаем людей с хорошим потенциалом.
— Как вы оцениваете кандидатов в операторы?
— С помощью целого комплекса инструментов отбора — от онлайн-тестирования до деловых игр и тестовой работы на линии.
Возраст как плюс и теория поколений
— Сейчас очень болезненная тема — отношение работодателей к кандидатам и сотрудникам в возрасте 45 и старше. А в цифровой, технологичной среде — тем более болезненная. Вы видите в них потенциал?
— Конечно. Более того, я считаю, что зона зрелости сопряжена с определенными возрастными характеристиками, которые можно рассматривать как преимущество. Чем выше должность, тем больше требований, для соответствия которым нужны мудрость и зрелость в управленческих решениях.
Мне кажется, сбалансированный, разумный человек в зрелом возрасте меньше склонен к необдуманным поступкам. У него карьерные амбиции выровнены относительно своих возможностей, и человек в целом настроен просто хорошо работать. Определенные операции, пока еще не роботизированные, люди в зрелом возрасте выполняют гораздо тщательнее, внимательнее и осознаннее молодых, с меньшим количеством ошибок.
Что касается цифровой восприимчивости, умения разбираться в технологиях, то эти качества далеко не всегда линейно зависят от возраста. Есть люди, которые в принципе к этому склонны, а есть те, у кого такой склонности нет. У молодых склонность выше, просто потому, что они выросли в диджитал-среде. Но и люди старшего поколения могут достаточно легко перестраиваться. Тому есть множество примеров.
— Вы верите в теорию поколений — что у представителей поколений Х, Y и Z абсолютно разная мотивация для работы и разные ценности, поэтому в компании надо разрабатывать какие-то особенные правила для первых, вторых и третьих?
— Я бы говорила не о разнице между поколениями, а о разной жизненной философии у людей независимо от поколений. Кто-то хочет работать всерьез и долго в крупной компании, а кто-то хочет путешествовать и искать себя. Я вижу, как «серфингистов» с подходом «Я у вас потрудился пару лет, теперь хочу посмотреть мир», так и совсем молодых людей, которые прекрасно откликаются на то же, на что откликаюсь я, по возрасту годящаяся им в мамы.
Сейчас у одного работодателя может складываться вообще очень разнообразная кандидатская «палитра», не только по возрасту, но и по жизненному опыту, и это хорошо. Задача работодателя — отыскать в этом многообразии самых эффективных, грамотно их мотивировать и удерживать.
Как построена HR-функция
— Расскажите про ваш опыт создания единого сервисного центра по работе с персоналом Tele2 в Ростове-на-Дону. Почему вы перешли к такой модели, в чем ее преимущества?
— Сервисный центр занимается только стандартизированными транзакционными процедурами — кадровым документооборотом, расчетом заработной платы, командировочных и так далее. Мы поняли, что типовые процессы можно масштабировать из одной точки на все наши подразделения в 67 регионах. Благодаря централизации процессы становятся идентичными, ошибки минимизируются, а значит, снижаются риски как работодателя, так и работников. Повышаются скорость и норма выработки: при том что в компании работает около 8 тысяч человек, всеми типовыми процедурами по ним в сервисном центре занимаются 24 человека, и они успешно с этим справляются.
Чтобы не было сбоев, мы запускали наш сервисный центр последовательно — сначала один регион, потом второй, третий и так далее.
— При этом HR-функция компании централизована в Москве?
— Да, в Москве, плюс на уровне макрорегиональных штаб-квартир у нас работают макрорегиональные HR-команды. Они проводят в жизнь наши федеральные и свои локальные HR-программы, развивают ключевые компетенции на уровне макрорегионов. Подбор персонала ведется как в Москве, так и в макрорегионах.
— Вы не планируете централизованно перевести функцию по массовому подбору тоже, например, в Ростов-на-Дону?
— Задачи массового подбора, например, в тех же контактных центрах, уже эффективно решены. В иных подразделениях компании подбор не носит постоянного массового характера. Однако мы всегда стремимся улучшить качество и суть наших оцифрованных или автоматизированных HR-процессов.
— Над автоматизацией каких еще HR-функций вы работаете?
— У нас в ближайших планах создание современного мобильного приложения для сотрудников, через которое они могли бы где угодно в любой момент воспользоваться самыми разными внутрикорпоративными, при этом далеко не всегда только HR-сервисами, которые им доступны на рабочем компьютере. Но HR как функция стимулирует разработку и развитие этого продукта.
Логика здесь очень простая: если Tele2 для своих клиентов строит омниканальность, то как высокотехнологичная и последовательная компания она должна о том же самом позаботиться и для своих сотрудников. Сотрудники — наши любимые клиенты, и, развивая ключевые компетенции внутри организации, эйчары сейчас во многом должны действовать как продуктовые маркетологи.
А внутренняя система обучения в духе lifetime-learning для сотрудников — это по сути такой же сервис, как приложение для просмотра кино и сериалов для наших клиентов. Занимаясь этой задачей, менеджеры по обучению все больше и больше должны действовать как полноценные руководители продуктовых направлений в маркетинге.
— У HR-функции действительно много общего с маркетингом, но нельзя сказать, что многие HR-специалисты владеют маркетинговыми инструментами и обладают базовыми знаниями в области маркетинга. Как вы в этом отношении развиваете свою команду?
Мы с командой много разговариваем об этом тренде. И стараемся действовать в партнерстве с нашими маркетологами. Уже в самом ближайшем будущем хотим перевести это партнерство из режима «время от времени» на постоянную основу и отразить в структуре функции.
Важно понимать, что наша внутренняя работа с людьми, их потенциал, настрой, драйв, энергия — всё это должно соответствовать тому, что компания транслирует вовне своим клиентам.
Что значит «HR по другим правилам»
— Компания Tele2 в конце 2018 года в рамках «Премии HR-бренд» учредила специальную номинацию —
— Если говорить о номинации, то это приз за оригинальность, решение стандартного вопроса незаурядным, интересным и при этом эффективным способом. Например, если удается поменять местами какие-то привычные слагаемые из успешных решений подобных задач. Если помните, в соревнованиях по фигурному катанию есть обязательная программа (короткая), произвольная и оригинальный танец. Так вот, наш приз — он за оригинальный танец.
Мы, HR, создаем, поддерживаем и контролируем целый ряд важнейших процессов, которые регламентируют правила пребывания человека в рабочей среде. И, как правило, эти процессы достаточно консервативны. Однако, если удалось придумать что-то нестандартное по сравнению с обычным подходом и это отлично сработало на результат, — прекрасно, это называется «инновации на базовых вещах». Эффективность, производительность, положительные эмоции и, как следствие, более высокая производительность и польза для бизнеса. Когда мы задумывали номинацию, нам хотелось, чтобы рынок узнал про подобные решения и у всех нас была возможность делиться своими практиками. Вдруг коллеги тоже посмотрят на свои устоявшиеся процессы по-другому? Это же здорово! Нам, в Tele2, кажется, что от этого выиграют все участники рынка!
Все фото предоставлены пресс-службой Tele2.
Комментариев нет:
Отправить комментарий