Программная статья, описывающая меняющуюся роль HR в сегодняшней практике управления талантами. Процессы и области наиболее сильно подверженные изменениям.
HR переходит в Agile.
Вы могли бы сказать, что HR идет “облегченным agile”(light agile), применяя общие принципы и не применяя все инструменты и протоколы из технологического мира. Это путь от подхода, основанного на правилах и планировании, к более простой и быстрой модели, основанной на отзывах участников. Эта новая парадигма действительно применяется в области управления эффективностью. (В опросе Deloitte, проведенном в 2017 году, 79% мировых руководителей оценили agile-управление производительностью как высокий организационный приоритет). Но другие процессы HR также начинают меняться.
Во многих компаниях это происходит постепенно, почти органично, как побочный эффект от ИТ, где более 90% организаций уже используют agile-методы. Например, в Банке Монреаля (BMO) изменения начались с того, что технические сотрудники присоединились к межфункциональным группам по разработке продуктов, чтобы сделать банк более ориентированным на клиента. Бизнес-часть научилась agile- принципам со стороны ИТ-коллег, и ИТ узнала о потребностях клиентов в бизнесе. Одним из результатов является то, что BMO теперь думает об управлении эффективностью с точки зрения команд, а не только отдельных лиц. В другой компании переход к agile-HR был более быстрым и преднамеренным. Ярким примером является GE. Рассматриваемая много лет, как образец управления эффективностью, они переключились на FastWorks — это lean-подход, который сокращает финансовые инструменты сверху вниз и дает возможность командам управлять проектами по мере развития потребностей.
Изменения в HR идут уже давно. После Второй мировой войны, когда производство доминировало в индустриальном ландшафте, планирование было в центре человеческих ресурсов: компании вербовали людей пожизненно, давали им ротационные задания для поддержки их развития, ухаживали за ними многие годы, чтобы взять на себя все большую и большую роль, и привязать их к движению вверх по карьерной лестнице. Бюрократия была точкой зрения: организации хотели, чтобы их талант-практики были основаны на правилах и внутренних последовательностях, чтобы они могли надежно соответствовать пятилетним (а иногда и 15-летним) планам. Это имело смысл. Каждый функциональный аспект компаний, от основного бизнеса до административных функций, занимал много времени с точки зрения постановки целей, составления бюджета и операций. HR отражал и поддерживал то, что они делали.
К 1990-м годам, поскольку бизнес стал менее предсказуемым, и компаниям необходимо было быстро приобретать новые навыки, этот традиционный подход начал менять форму, но он не изменился полностью. Внешний найм — чтобы получить большую гибкость — заменил значительную часть внутреннего развития и рекламных акций. “Broadband”-компенсация дала менеджерам большую свободу, чтобы вознаграждать людей за рост и достижения в их ролях. Однако, по большей части, старая модель сохранялась. Как и другие функции, HR все еще строился в долгосрочной перспективе. Планирование рабочей силы и преемственности продолжалось, хотя изменения в экономике и в бизнесе часто делали эти планы неуместными. Ежегодные оценки продолжались, несмотря на почти всеобщее недовольство ими.
Теперь мы видим более радикальную трансформацию. Почему момент для этого наступил? Потому что быстрые инновации стали стратегическим императивом для большинства компаний, а не просто подмножеством. Чтобы добиться этого, предприятия обратились к Силиконовой долине и к компаниям-разработчикам программного обеспечения, в частности, подражая их гибкой практике управления проектами. Таким образом, модели планирования сверху вниз уступают место гибким, ориентированным на пользователя методам, которые лучше подходят для адаптации в ближайшем будущем, такие как быстрое прототипирование, итеративная обратная связь, командные решения и ориентированные на задачи “спринты”. Как говорит главный руководитель трансформаций BMO, Линн Роджер: “Скорость — новая валюта бизнеса”.
Поскольку бизнес пересматривает старые системы управления персоналом и переходит к agile playbook, доступной для копирования, управление людьми, наконец, также получает свой долгожданный пересмотр. В этой статье мы проиллюстрируем некоторые из глубоких изменений, которые компании совершают в своей талант-практике и описывают проблемы, с которыми они сталкиваются при переходе в agile-HR.
Недавний опрос, проведенный компанией CEB показал, что люди фактически получали меньше отзывов и поддержки, если их работодатели убирали ежегодные обзоры производительности. Это потому, что многие компании ничего не предлагали взамен. Менеджеры не испытывали насущной необходимости принять новую модель обратной связи и переключали свое внимание на другие приоритеты. Но сокращение оценок без плана заполнения этой пустоты было, конечно, рецептом неудачи.
Пройдя этот трудный урок многие организации перешли на частые оценки эффективности, часто проводимые менеджером проекта. Это изменение распространилось на ряд отраслей, включая розничную торговлю (Gap), большую фармацевтику (Pfizer), страхование (Cigna), инвестирование (OppenheimerFunds), потребительские товары (P&G) и учет (все фирмы “большой четверки”). Он наиболее известен в GE, по всему спектру бизнеса фирмы и в IBM. В целом, основное внимание уделяется предоставлению немедленной обратной связи в течение года, с тем чтобы команды могли становиться гибкими, делать “правильные” ошибки, улучшать производительность и учиться итеративно — все ключевые принципы agile.
В удобном для пользователя формате менеджеры и сотрудники имели возможность формировать, тестировать и совершенствовать новые процессы. Например, Johnson& Johnson предложил своим компаниям возможность участвовать в эксперименте: они могут опробовать новый процесс непрерывной обратной связи, используя индивидуальное приложение, в котором сотрудники, коллеги и боссы могут обмениваться комментариями в режиме реального времени.
Новый процесс был попыткой отойти от основанной на фреймворке “пяти разговоров”, основанном на событиях J&J (в котором основное внимание уделялось постановке целей, обсуждению карьеры, обзору эффективности в середине года, оценке на конец года и обзору вознаграждения) к модели постоянного диалога. Те, кто пробовал это, делились тем, насколько хорошо все работает, какие были ошибки, и так далее. Эксперимент длился три месяца. Поначалу активно участвовали только 20% менеджеров пилота. Инерцию предыдущих лет ежегодных оценок трудно преодолеть. Но затем компания использовала тренинг для того, чтобы показать менеджерам, что хорошая обратная связь может выглядеть и обозначить “чемпионов изменений”, чтобы моделировать желаемое поведение в своих командах. К концу трех месяцев к ней присоединилось 46% менеджеров пилотной группы, предоставивших 3000 отзывов.
Regeneron Pharmaceuticals, быстрорастущая биотехнологическая компания, идет еще дальше с ее пересмотром оценки. Мишель Вайцман-Гарсия, глава отдела развития персонала Regeneron, утверждала, что результаты работы ученых, занимающихся разработкой лекарств, группы по поставкам продуктов, торговых представителей, работающих “в поле” и корпоративными функциями, не должны измеряться в одном и том же цикле или одинаково. Она отметила, что эти группы сотрудников нуждаются в различной обратной связи и что они даже работают на различных календарях.
Таким образом, компания создала четыре различных процесса оценки, ориентированных на потребности различных групп. Исследователи и ученые, например, жаждут метрик и увлекаются оценкой компетенций, поэтому они встречаются с менеджерами два раза в год для оценки компетентности и контрольных точек. Группы, ориентированные на клиента, включают отзывы клиентов в своих оценках. Хотя необходимость управлять четырьмя отдельными процессами добавляет сложности, все они усиливают новую норму постоянной обратной связи. И Вейцман-Гарсия говорит, что преимущества для организации намного превышают затраты на персонал.
DigitalOcean, основанный в Нью-Йорке, ориентированный на инфраструктуру программного обеспечения (SaaS), привлекает профессионального тренера на полный рабочий день, чтобы помочь всем менеджерам лучше реагировать на сотрудников и, в более широком смысле, развивать внутренние коучинговые возможности. Идея состоит в том, что, получив коучинговый опыт один раз, человек становится коучем для своих подчиненных. Не каждый, как ожидается, станет отличным коучем — те, кто предпочитают коучингу написание кода, могут продвигаться по пути технической карьеры, но навыки коучинга считаются центральными для управленческой карьеры.
P&G тоже намерен сделать менеджеров лучшими коучами. Это часть более масштабных усилий по созданию процесса подготовки и развития для руководителей и повышению их роли в организации. Путем упрощения процесса обзора производительности, отделяя оценку от обсуждений в области развития и устранения калибрующих талант-сессий (произвольная торговля между супервайзерами, которая часто “идет в комплекте” с субъективной и политизированной рейтинговой моделью), P&G освободила много времени, чтобы посвятить себя сотрудникам и их росту. Но заставить супервайзеров переходить от контроля сотрудников к их коучингу в повседневной работе было проблемой в культуре богатых традициями P&G. Таким образом, компания вложила значительные средства в обучение руководителей по таким темам, как определение приоритетов и целей сотрудников, предоставление отзывов об их вкладах и способы согласования карьерных стремлений сотрудников с бизнес-потребностями и планами обучения и развития. Идея заключается в том, что наращивание потенциала сотрудников и взаимоотношений с супервайзерами увеличит взаимодействие и, следовательно, поможет компании внедрять инновации и двигаться быстрее. Несмотря на то, что это все еще не работает в масштабах всей компании, P& G уже сообщает об улучшениях в этих областях на всех уровнях управления.
В этом контексте организации должны научиться справляться с:
Обратная связь от коллег важна для корректировки курса и развития сотрудников в agile-среде, потому что члены команды знают лучше, чем кто-либо другой, как каждый человек вносит свой вклад. Это редко бывает формальным процессом, и комментарии, как правило, направляются на сотрудника, а не на руководителя. Это делает подачу конструктивной и предотвращает “подкоп” под коллег, который иногда встречается в гиперконкурентной рабочей среде.
Однако некоторые руководители полагают, что обратная связь с коллегами должна влиять на оценку эффективности. Дайан Херсон, глава отдела управления персоналом IBM, объясняет, что “отношения между менеджерами и сотрудниками меняются в контексте сети (набор проектов, в которых работают сотрудники)”. Поскольку agile-среда делает практически невозможным “контролировать” производительность в старом смысле, менеджеры IBM запрашивают информацию от других, чтобы помочь им выявить и решить проблемы на раннем этапе. Если они не получают необходимого уровня понимания, этот способ дополняется ежедневными постоянными встречами команды и виден в приложении. Сотрудники могут выбрать, включать ли менеджеров и других в свои чаты. Риск некорректного поведения смягчается тем фактом, что комментарии коллег по отношению к супервайзеру также идут в команду. Любой, кто пытается дискредитировать коллег, будет изолирован.
В agile-организациях высоко ценятся отзывы “снизу-вверх” от сотрудников к руководителям команд и супервайзерам. Некоммерческие исследовательские центры Mitre Corporation предприняли шаги по ее поощрению, но они считают, что для этого требуются концентрированные усилия. Они начали с периодических конфиденциальных опросов сотрудников и фокус-групп, чтобы узнать, какие проблемы люди хотели обсудить со своими менеджерами. Затем HR перерабатывал эти данные для супервайзеров, чтобы сообщать об их беседах с подчиненными. Тем не менее, сотрудники изначально не решались предоставить обратную связь — хотя это было анонимно и использовалось только для целей развития, потому что они не привыкли высказывать свои мысли о том, что делает менеджмент.
Mitre также узнала, что самый важный фактор в том, чтобы заставить подчиненных быть откровенными, заключался в том, чтобы менеджеры прямо заявили, что хотят и ценят комментарии. В противном случае волнение людей по этому поводу было бы вполне разумным и обоснованным потому, что их лидеры не были открыты для обратной связи и не готовы применить ее. Как и при любом опросе сотрудников, “вымогательство” обратной связи и отказ от нее оказывают снижающее влияние на вовлеченность; это подрывает с трудом заработанное доверие между сотрудниками и их менеджерами. Когда начался новый процесс управления эффективностью и обратной связью, генеральный директор признал, что исследовательским центрам необходимо будет выполнять итерации и совершенствоваться. В этом году будет развернута пересмотренная система обратной связи.
Поскольку обратная связь распространяется в командах во всех направлениях, многие компании используют технологии для управления ее объемом. Приложения позволяют супервайзерам, коллегам и клиентам предоставлять друг другу немедленную обратную связь, где бы они ни находились. Существенно, что супервайзеры могут выгрузить все комментарии позже, когда приходит время делать оценки. В некоторых приложениях сотрудники и руководители могут оценивать прогресс в достижении целей; по крайней мере одно из них помогает менеджерам анализировать разговоры на платформах управления проектами, например Slack, для обеспечения обратной связи по сотрудничеству. Cisco использует проприетарную технологию для сбора еженедельных необработанных данных или “сухих крошек” от сотрудников о производительности своих коллег. Такие инструменты позволяют менеджерам видеть колебания в индивидуальной производительности с течением времени, даже внутри команд. Разумеется, приложения не дают официального отчета о производительности, и сотрудники могут обсуждать проблемы лицом к лицу, чтобы избежать их записи в файл, который можно выгрузить. Мы знаем, что компании признают и вознаграждают улучшение, а также фактическую производительность, поэтому проблемы с её сокрытием могут быть не всегда быть выгодны для сотрудников.
Фундаментальный сдвиг в сторону команд также повлиял на права принятия решений: организации перемещают это право к фронтлайн сотрудникам, оснащают и дают им возможность работать более самостоятельно. Но это огромное поведенческое изменение, и людям нужна поддержка, чтобы принять его. Вернемся к примеру Банка Монреаля, чтобы проиллюстрировать, как это может работать. Когда BMO представил гибкие команды для разработки некоторых новых услуг для клиентов, старшие руководители были не совсем готовы отказаться от власти, а люди под ними не привыкли её брать. Таким образом, банк встроил agile-коучей в бизнес-команды. Они начали с того, что каждый, включая руководителей высокого уровня, проходил через “ретроспективы”, участвовал в регулярных обсуждениях и сеансах обратной связи, проводимых после каждой итерации. Это agile-версия “разборов полетов”; их цель — продолжать совершенствовать процессы. Поскольку ретроспективы быстро выявили конкретные успехи, неудачи и первопричины, старшие руководители BMO сразу узнали о своей ценности, что помогло им стать более гибкими в принципе и ослабить свою власть в принятии решений.
Наконец, поскольку роль супервайзера отходит от управления людьми к гораздо более сложной задаче содействия продуктивной, здоровой командной динамике, компании признали, что людям тоже часто нужна помощь. Специальная группа Team Intelligence от Cisco обеспечивает такую поддержку. Ей поручено определить наиболее эффективные команды компании, проанализировать, как они работают, и помочь другим командам узнать, как стать более похожими на них. Для этого используется корпоративная платформа под названием Team Space, которая которая отслеживает данные о командных проектах, потребностях и достижениях как для измерения, так и для улучшения того, что команды делают в подразделениях и во всей компании.
Оплата также меняется. Простая адаптация к agile-работе, наблюдаемой в розничных компаниях, таких как Macy’s, заключается в использовании спотовых бонусов для признания вкладов, в тот момент, когда они происходят, а не исключительно на увеличение зарплаты в конце года. Исследования и практика показали, что компенсация лучше всего работает в качестве мотиватора, когда она приходит как можно скорее после желаемого поведения. Мгновенные вознаграждения усиливают мгновенную обратную связь весьма мощно. Ежегодные повышения на основе заслуг менее эффективны, потому что проходит слишком много времени.
Patagonia фактически ликвидировала ежегодные повышения для своих знаниевых сотрудников. Вместо этого компания корректирует заработную плату для каждой работы гораздо чаще в соответствии с мониторингом рынка. Увеличение также может быть, когда сотрудники берут на себя более сложные проекты или идут дальше и дальше другими способами. Компания сохраняет бюджет для топ-1% индивидуальных вкладчиков, а руководители могут подать заявку на любой размер вознаграждения, который заслуживает этого, включая вознаграждение команды.
Восходящая обратная связь от сотрудников к руководителям команд ценится в agile-организациях
Компенсация также используется для укрепления agile-ценностей, таких как обучение и обмен знаниями. В мире стартапов, например, онлайн-компания по прокату одежды Rent the Runway снизила отдельные бонусы, относя их на базовую оплату. Генеральный директор Дженнифер Хаймен сообщает, что бонусная программа мешает честной обратной связи. Сотрудники не предоставляли конструктивной критики, зная, что это может иметь негативные финансовые последствия для их коллег. Новая система предотвращает эту проблему “убивая двух зайцев одним выстрелом”, — говорит Хаймен.
DigitalOcean переработала свои вознаграждения, чтобы обеспечить справедливое отношение к сотрудникам и культуру сотрудничества. Регулирование заработной платы теперь происходит два раза в год, чтобы реагировать на изменения на внешнем рынке труда, на рабочих местах и производительности. Что еще более важно, DigitalOcean ликвидировала разрывы в оплате за эквивалентную работу. Они сознательно исключили внутреннюю конкуренцию, ясно осознавая проблемы в гиперконкурентных культурах (подумайте о Microsoft и Amazon). Чтобы персонализировать компенсацию, фирма показывает, где люди оказывают влияние на свои роли и где им нужно расти и развиваться. Данные о влиянии людей на бизнес являются ключевым фактором в обсуждении вопроса о заработной плате. Переговоры о повышении зарплаты мучительные и сложные. И только первый 1% достижений вознаграждаются в финансовом отношении; в других случаях оплата не производится. Все сотрудники имеют право на получение бонусов, которые основаны на эффективности компании, а не на отдельных вкладах. Для дальнейшей поддержки сотрудничества DigitalOcean диверсифицирует свой портфель вознаграждений, включая нефинансовые, значимые подарки, такие как Kindle, наполненные “лучшими книгами” генерального директора.
Как DigitalOcean мотивирует людей делать все возможное без завышенных финансовых вознаграждений? Мэтт Хоффман, его вице-президент, говорит, что он фокусируется на создании культуры, которая вдохновляет на цель и творчество. Пока что это работает. Последний опрос, проведенный через Culture Amp, приводит цифру DigitalOcean на 17 пунктов выше отраслевого уровня в удовлетворенности компенсациями.
С улучшениями в экономике после Великой рецессии, рекрутинг и найм стали более актуальными и более гибкими. Чтобы быстро увеличить масштабы работы в 2015 году, новое цифровое подразделение GE впервые разработало несколько интересных рекрутинговых экспериментов. Например, кросс-функциональная команда работает вместе над всеми наймами. “Руководитель подсчета голосов” представляет интересы внутренних заинтересованных сторон, которые хотят, чтобы их должности заполнялись быстро и надлежащим образом. Менеджеры по найму перемещаются внутри и за пределами команды, в зависимости от того, занимаются ли они наймом в настоящее время, и скрам-мастер контролирует этот процесс.
Чтобы процесс продвигался, команда фокусируется на вакансиях, которые максимально ясны и никаких проблем не возникает, если же нет — дискуссии о желаемых атрибутах кандидатов продолжаются. Требования оцениваются, и команда концентрируется на первоочередном найме, пока он не будет завершен. Это работает сразу с несколькими сотрудниками, чтобы участники могли делиться информацией о кандидатах, которые могут лучше соответствовать другим ролям. Команда отслеживает время своего цикла для заполнения позиций и контролирует все открытые заявки по принципу канбана для выявления узких мест и блокированных процессов. IBM теперь использует аналогичный подход к набору персонала.
Компании также больше полагаются на технологии, чтобы находить и отслеживать кандидатов, которые хорошо подходят для agile-среды. GE, IBM и Cisco работают с поставщиком Ascendify для создания программного обеспечения, которое делает именно это. ИТ-рекрутинговая компания HackerRank предлагает онлайн-инструмент для этой же цели.
Как и найм, L&D пришлось менять, чтобы быстрее вводить новые навыки в организации. Большинство компаний уже имеют набор модулей онлайн-обучения, которые сотрудники могут получить по требованию. Хотя это полезно для тех, у кого есть четко определенные потребности, это немного напоминает предоставление студенту ключа к библиотеке и указание ему выяснить, что он должен знать, а затем изучить это. Новые подходы используют анализ данных для определения навыков, необходимых для конкретных рабочих мест и продвижения, а затем предлагают отдельным сотрудникам, какие виды обучения и будущие рабочие места имеют для них смысл, учитывая их опыт и интересы.
IBM использует искусственный интеллект для создания таких рекомендаций, начиная с профилей сотрудников, которые включают в себя предыдущие и текущие роли, ожидаемую траекторию карьеры и завершенные учебные программы. Компания также создала специальную подготовку для agile- среды — используя, например, анимированные симуляции, построенные вокруг серии “персоны”, чтобы проиллюстрировать полезные способы поведения, например, предлагать конструктивную критику.
Традиционно L&D включала планирование преемственности — воплощение подхода “сверху-вниз”, долгосрочного мышления, в соответствии с которым люди выбирали за годы заранее, чтобы взять на себя самые важные руководящие роли, обычно в надежде, что они будут развивать определенные возможности по графику. Однако мир часто не поддерживает эти планы. Компании регулярно обнаруживают, что к тому времени, когда открываются старшие руководящие должности, их потребности изменились. Наиболее распространенное решение — игнорировать план и начинать поиск с нуля. Но организации в любом случае продолжают делать долгосрочное планирование преемственности. (Около половины крупных компаний имеют план разработки преемников для работы на высоком уровне.) Pepsi — это одна из компаний, которая делает простой шаг от этой модели, сокращая сроки. Она предоставляет краткие ежеквартальные обновления о развитии возможных преемников — в отличие от обычных ежегодных обновлений — и задерживает назначения, чтобы они были ближе к тому сроку, когда преемники, вероятно, вступят в свои роли.
И даже когда это стоит применять, можно встретить сопротивление, особенно в HR. Множество процессов должно измениться для организации, чтобы отойти от модели, основанной на планировании, “каскадировании” (которые являются линейной, а не гибкой и адаптивной системами), а некоторые из них связаны с информационными системами, названиями должностей и т.д. Переход к облачным ИТ, который происходит независимо, облегчил использование приложений на основе инструментов. Но проблемы людей остаются решающим моментом. Многие задачи в области управления персоналом, такие как традиционные подходы к набору персонала, адаптации и программам координации устаревают, так же как и опыт в этих областях.
Тем временем создаются новые задачи. Помочь супервайзерам заменить «судейство» на коучинг — большая проблема не только с точки зрения навыков, но и потому, что она подрывает их статус и официальную власть. Смещение внимания руководства от отдельных лиц к командам может быть еще сложнее, потому что динамика команды может быть черным ящиком для тех, кто все еще пытается понять, как освоить персональный коучинг. Большой вопрос заключается в том, могут ли компании помочь менеджерам принять все это и увидеть в нём ценность.
Функция HR также потребует перепрошивки. Это потребует большего опыта в области ИТ-поддержки, особенно с учетом всех данных о производительности, создаваемых новых приложениях, и более глубоких знаний о командах и практическом наблюдении. В последние десятилетия HR не должен был меняться почти так же, как и поддерживаемые им функциональные процессы. Но давление продолжается, и оно основано на меняющихся рабочих задачах, и вследствие этого гораздо сложнее цепляться за старые методы и практики талантов.
В этой части статьи руководители глобальных корпораций делятся опытом agile-талант-практик
HBR: В каком смысле IBM ставит сотрудников в центр менеджмента людей?
ХЕРСОН: Как и многие другие компании, мы начали с убеждения, что, если люди будут очень рады работать с нами, наши клиенты тоже будут рады. Эта мысль была не нова, но это, безусловно, то, к чему мы относились очень серьезно, вернувшись к ней примерно через четыре или пять лет. Все это время мы наблюдали за этим. Мы обнаружили, что взаимодействие с сотрудником объясняет две трети наших показателей опыта работы с клиентами. И если мы сможем повысить удовлетворенность клиентов пятью пунктами в рейтинге, мы получим в среднем дополнительные 20% дохода. Это влияние совершенно прозрачно. Это экономическое обоснование изменений.
Но это потребовало сдвига в мышлении. Раньше мы были склонны полагаться на экспертов для создания наших HR-программ. Теперь мы приглашаем сотрудников в процесс проектирования, совместно создаем их опыт и повторяем это с течением времени, чтобы мы могли удовлетворить потребности людей.
Хорошим примером является адаптация сотрудников — первый процесс, на который мы очень внимательно посмотрели. Мы знали, что хотим, чтобы люди преодолевали себя, думая: “Я в полном восторге, я здесь, и я понимаю, что мне нужно знать, чтобы идти дальше”. Но мы стартовали слишком слабо. Мы начали традиционным способом, и сделали очень подробную процедуру того, как все должно идти в первый рабочий день. Как только мы начали спрашивать новых вновь нанятых сотрудников о том, как они себя чувствовали, мы услышали такие вещи, как: “вовремя не получил свой ноутбук”, или “я не мог получить свою кредитную карту вовремя, чтобы добраться до первой встречи”, “у меня были проблемы с доступом к внутренней сети”. Все это влияет на то, как человек чувствует, что присоединился к компании.
Как только вы это осознаете, полномочия и круг проблем для команды, которая планирует адаптационные мероприятия расширяется, чтобы понять, как люди переживают весь процесс, до конца. Чтобы все было правильно, вам нужно работать с более широким набором опций и опыта. Вы ввели контроль, чтобы убедиться, что там есть значки. Вы вносите изменения в офисы, чтобы люди имели физическое пространство и знали, куда идти. Вы подключаете Интранет, чтобы убедиться, что их удаленный доступ запущен и работает. Все это является частью адаптационного процесса. Это не просто отличная встреча с толпой других новых сотрудников в ваш первый день.
Нам понадобилось время, чтобы понять это. Вы должны расширить свой охват и перестать думать в рамках департаментов, чтобы создать отличный опыт сотрудников.
Она адаптирована по ролям, с интеллектуальными рекомендациями, которые постоянно обновляются. И она организована как Netflix с разными каналами. Вы можете видеть, как другие оценили различные предложения. Там также есть консультант в реальном времени, который помогает учащимся в данный момент.
Мы измеряем области HR, такие как обучение с помощью показателя Net Promoter Score — метрика для неотразимого опыта. Раньше мы использовали классическую пятибалльную шкалу удовлетворенности. Даже если кто-то оценил вас в 3,1, вы в конечном итоге можете сказать, что они были удовлетворены, тогда как с Net Promoter вы должны быть в конце шкалы, чтобы это означало весь спектр опыта, с учетом всех негативных сторон. Это гораздо труднее получить, и это дает вам гораздо более точную обратную связь о том, что люди переживают на самом деле. Для понимания того, чего мы смогли добиться, в конце концов, — наш NPS (индекс потребительской лояльности — прим.пер.) был 60. Это в “отличном” диапазоне, но, конечно, еще есть возможности для улучшения.
“Люди с меньшей вероятностью будут противостоять изменениям, когда они приложили руку к их формированию”
IBM также провела капитальный ремонт своей системы управления производительностью. Как сотрудники были вовлечены в этот процесс?
Как вы знаете, управление производительностью является своего рода громоотводом в большинстве компаний. Вместо типичной вещи, которую мы должны были бы сделать: провести некоторый бенчмаркинг, потом собрать вместе множество экспертов, придумать новый дизайн и тестировать его — мы решили приложить все силы и совместно создать его с нашими сотрудниками в ходе расширенного хакатона. Мы использовали дизайн-мышление и придумали то, что вы могли бы назвать “концептуальным автомобилем” — что-то для людей, чтобы тестировать вождение и менять шины, вместо того, чтобы просто иметь дело с концепциями. Мы сделали это летом 2015 года и реализовали его в компании пятью месяцами позже. Это сила привлечения всего персонала — люди гораздо менее склонны противостоять изменениям, когда они приложили руку к его формированию.
Чтобы начать процесс со-творчества, я однажды написала об этом в блоге и сказала: “Мы будем рады вашему вкладу. Если вам ненавистна эта мысль, мы начнем с самого начала, никаких проблем. Но мы действительно хотим ваших идей”. Мы сделали несколько видео о том, как мы думали, как это может выглядеть. Я получила 18 000 ответов за ночь. К счастью, у нас была технология, чтобы проанализировать все это и посмотреть, что понравилось и не понравилось людям.
Сначала некоторые говорили: “Это такая фикция — вы уже знаете, то, чего хотите”. Но мы объяснили, что нам действительно хотелось услышать это от них, и мы пригласили их на различные форумы. Это заняло некоторое время, но я думаю, что мы их вовлекали. Мы продолжали общаться и говорили: “Хорошо, это вам понравилось; это — не понравилось, и здесь есть области, где вы не можете согласиться. В ходе этого, мы создавали прототипы, чтобы показать людям.
Я поняла, что есть некоторые основные правила. Например, мы не собирались избавляться от оценок в сфере производительности, и мы хотели платить за производительность. Но в целом это было широко открыто. Весь процесс занял меньше времени, чем в большинстве компаний, которые пересматривают свои программы управления производительностью, и мы задействовали около 100 000 сотрудников. Наконец, мы спросили: “Как вы хотите это назвать?” Проголосовали десятки тысяч человек. В конце концов у нас было три названия, и выбрана контрольная точка.
Управление производительностью никогда не может быть идеальным. Но ваш ребенок никогда не уродлив. Наши сотрудники создали собственную программу и они гордятся этим. Вы можете видеть это в их блогах, где мы просим их говорить о том, что работает, а что нет, и рассказывать нам, как мы можем улучшить систему. Мы это делали все время с тех пор, как мы её создали. Их общее послание было таким: “Это то, что мы хотели”. Это было названо в качестве главной причины улучшения. Люди получают гораздо больше отзывов из этой системы, гораздо более обширными способами. И что более важно, они не чувствуют себя зрителями в нашей трансформации; они являются активными участниками.
“Мы смогли быстро обнаружить проблемы и что-то с ними сделать”
Анализ настроений очень полезен в мире, где люди всегда комментируют онлайн. Наша когнитивная технология рассматривает слова, которые люди выбирают и определяет тон. Она определяет, является ли он положительным или отрицательным, а затем идет глубже, говоря, что он сильно положительный или сильно отрицательный. Таким образом, это почти похоже на просмотр музыки — там, где есть очень высокие ноты или очень низкие ноты, или очень громкие. Это всегда внутри нашего брандмауэра, никогда снаружи. Она не обращает внимания ни на какую информацию, которую люди просматривают, или на их контент электронной почты или их поведение в браузере. Это просто взгляд на тон в их блогах и комментарии внутри брандмауэра.
При таком подходе вы можете довольно быстро попасть в точку, если есть область, в которую вы должны погрузиться. Мы смогли быстро выявлять проблемы, которые начинают бурлить, и, что более важно, обязательно что-то делать с ними. Это самая захватывающая часть работы с социальной платформой. У нас было несколько примеров того, что мы сделали неправильно. Некоторые из моих ребят решили, что мы не возместим им расходы на питание. Сотрудники заволновались и я смогла быстро ответить на беспокойство. “Я прочла все ваши комментарии, — сказала я им, — и вы показали несколько замечательных моментов, о которых мы не подумали. Мы пытались следить за вашей безопасностью, но, в целом, это был неправильный выбор. Мы вернемся к нашей первоначальной политике”. Все это произошло в течение 24 часов. Люди чувствовали себя услышанными и были очень благодарны.
У нас была похожая ситуация примерно год назад. Мы должны были относить на счет дохода средства на поездку, когда вы были у клиента в течение целой недели, и вместо того, чтобы немедленно вернуться домой, с вами был ваш супруг или друг, присоединившийся к вам на выходные. Поскольку нам приходилось возмещать путешествие гостя, это создавало налоговую проблему. Мы изменили программу, потому что это становилось беспорядочным, и сотрудники снова были возмущены. Я конечно, могу понять, почему. Если вы все время находитесь в дороге, вы, возможно, захотите, чтобы ваш супруг присоединился к вам на выходные. Люди не хотели, чтобы мы принимали решение за них. Это был еще один случай, когда мы быстро собрались и сказали: ”Эй, если они хотят нести ответственность за свои собственные налоги, они могут это сделать”. Это был хороший призыв к пробуждению, чтобы мы не были такими патерналистами.
В организациях, где люди физически не связаны друг с другом, вы можете использовать анализ настроений, чтобы понять, где у вас проблемы, где ваше руководство недостаточно сильное, где группы людей выражают негативные мнения. Это позволяет вам регистрироваться на этих сайтах или в группах и узнавать, что происходит.
В начале 2000-х годов у нас был бы проект с экспертами со всего мира, и они потратили часть своего времени на этот проект, потому что они также работали над другими проектами. Они присоединились к конференциям, что всегда сложно, потому что люди находятся в разных часовых поясах. И я уверена, что им приходилось решать другие задачи, пока они были на этих звонках. Этот проект занял, примерно, шесть месяцев в году. Теперь мы возьмем меньшую группу преданных делу людей и объединим их в течение трех месяцев, и они сделают все это с использованием гибкой методологии. Это другой способ задуматься о том, как создать ценность для клиентов. Этот подход реагирует на их потребность в скорости.
Когда веб-и мобильные технологии взломали банковскую отрасль, потребители все больше и больше осознавали, что они хотят для себя. Они быстро приняли то, что Ральф Хамерс, генеральный директор глобальной банковской группы ING, называет “банкинг в дороге”.
К 2014 году около 40% всех взаимодействий с розничными клиентами ING проходили через мобильные приложения. (Сейчас эта цифра ближе к 60% — включая посещения филиалов, а звонки в контактные центры упали ниже 1%.) Даже тогда мобильные клиенты ожидали легкого доступа к актуальной информации всякий раз, когда и где бы они ни вошли. Например, кто-то кто начал транзакцию ссуды во время поездки на поезде домой с работы, хотел бы продолжить ее на рабочем столе в ту же ночь. “Наши клиенты тратили большую часть своего времени в Интернете на таких платформах, как Facebook и Netflix”, — говорит Хамерс. “Они устанавливают стандарт для пользователей”.
Это означало, что ING необходимо было стать гибким и более ориентированным на пользователей, чтобы обслуживать 30 миллионов своих клиентов по всему миру в каждый момент их финансовых путешествий. Итак, Хамерс работал с Ником Джу, тогдашним генеральным директором группы ING в Нидерландах, для запуска экспериментальной трансформации в штаб-квартире крупнейшего подразделения ING, его голландских розничных операций. Первым шагом было помочь другим старшим лидерам и правлению представить новую гибкую, основанную на команде систему для развертывания, развития и оценки талантов. (ING уже применяла гибкие и сложные методики в своем голландском подразделении ИТ, но эти способы работы были новыми для других подразделений организации.) Хамерс и его команда лидеров встретились с людьми в тех технологических компаниях, которыми они восхищались, узнав, как их системы талантов позволили улучшить обслуживание клиентов. К весне 2015 года штаб-квартира ING Netherlands, где работает около 3500 штатных сотрудников, заменила большую часть своей традиционной структуры подвижной гибкой, организацией, состоящей из кланов, групп и глав.
У лидерского клана есть еще одна важная область ответственности: создать с участием членов клана самоуправляемые команды, состоящих из девяти или менее человек, для удовлетворения конкретных потребностей клиентов путем предоставления и поддержки новых продуктов и услуг. Эти команды являются междисциплинарными — как правило, сочетание специалистов по маркетингу, аналитиков данных, дизайнеров пользователей, ИТ-инженеров и специалистов по продуктам. Один член команды назначается “владельцем продукта”, ответственным за координацию деятельности и установление приоритетов. Команда остается вместе до тех пор, пока она необходима для удовлетворения потребностей клиентов от начала до конца — будь то, например, улучшение удобства пользователей в мобильном приложении или создание определенной функции. Некоторые задачи выполняются в течение двух недель; другие могут занять 18 месяцев. Иногда команды распускаются, а их участники присоединяются к другим. Чаще всего, однако, команды, которые работают хорошо, остаются вместе и переходят к другим потребностям клиентов.
Работая в таких небольших подразделениях и с коллегами из разных дисциплин, члены команды могут быстро решать проблемы, которые раньше могли футболиться от отдела к отделу. Обмен информацией поощряется с помощью таких механизмов, как скрам-митинг и скрам над скрамом — виды встреч, которые вы найдете при технической разработке. Видение проекта от начала до конца дает каждой команде чувство собственности и подключение к клиенту.
Реализация гибкой системы талантов не означает падение в хаос. Фактически, хорошо продуманная система соблюдает четко определенные правила и гарантии для обеспечения институциональной стабильности. У каждого клана, например, есть несколько agile-коучей, которые помогают кланам и отдельным людям эффективно сотрудничать в среде, где сотрудникам предлагается решать проблемы на местах, а не передавать их кому-то другому. Хотя вы, возможно, думаете, что адаптация будет сложнее для сотрудников банка, которые уже давно работают, это не так, по данным ING Netherlands CIO Peter Jacobs. Многие из них “адаптировались еще быстрее и легче, чем молодое поколение”, — говорит он, возможно, потому, что их опыт теперь имеет большее влияние, чем в прошлом, когда требовалось столько подписей.
Источник: Новые правила Talent Management (окончание) — Talent Management
HR переходит в Agile.
Вы могли бы сказать, что HR идет “облегченным agile”(light agile), применяя общие принципы и не применяя все инструменты и протоколы из технологического мира. Это путь от подхода, основанного на правилах и планировании, к более простой и быстрой модели, основанной на отзывах участников. Эта новая парадигма действительно применяется в области управления эффективностью. (В опросе Deloitte, проведенном в 2017 году, 79% мировых руководителей оценили agile-управление производительностью как высокий организационный приоритет). Но другие процессы HR также начинают меняться.
Во многих компаниях это происходит постепенно, почти органично, как побочный эффект от ИТ, где более 90% организаций уже используют agile-методы. Например, в Банке Монреаля (BMO) изменения начались с того, что технические сотрудники присоединились к межфункциональным группам по разработке продуктов, чтобы сделать банк более ориентированным на клиента. Бизнес-часть научилась agile- принципам со стороны ИТ-коллег, и ИТ узнала о потребностях клиентов в бизнесе. Одним из результатов является то, что BMO теперь думает об управлении эффективностью с точки зрения команд, а не только отдельных лиц. В другой компании переход к agile-HR был более быстрым и преднамеренным. Ярким примером является GE. Рассматриваемая много лет, как образец управления эффективностью, они переключились на FastWorks — это lean-подход, который сокращает финансовые инструменты сверху вниз и дает возможность командам управлять проектами по мере развития потребностей.
Изменения в HR идут уже давно. После Второй мировой войны, когда производство доминировало в индустриальном ландшафте, планирование было в центре человеческих ресурсов: компании вербовали людей пожизненно, давали им ротационные задания для поддержки их развития, ухаживали за ними многие годы, чтобы взять на себя все большую и большую роль, и привязать их к движению вверх по карьерной лестнице. Бюрократия была точкой зрения: организации хотели, чтобы их талант-практики были основаны на правилах и внутренних последовательностях, чтобы они могли надежно соответствовать пятилетним (а иногда и 15-летним) планам. Это имело смысл. Каждый функциональный аспект компаний, от основного бизнеса до административных функций, занимал много времени с точки зрения постановки целей, составления бюджета и операций. HR отражал и поддерживал то, что они делали.
К 1990-м годам, поскольку бизнес стал менее предсказуемым, и компаниям необходимо было быстро приобретать новые навыки, этот традиционный подход начал менять форму, но он не изменился полностью. Внешний найм — чтобы получить большую гибкость — заменил значительную часть внутреннего развития и рекламных акций. “Broadband”-компенсация дала менеджерам большую свободу, чтобы вознаграждать людей за рост и достижения в их ролях. Однако, по большей части, старая модель сохранялась. Как и другие функции, HR все еще строился в долгосрочной перспективе. Планирование рабочей силы и преемственности продолжалось, хотя изменения в экономике и в бизнесе часто делали эти планы неуместными. Ежегодные оценки продолжались, несмотря на почти всеобщее недовольство ими.
Теперь мы видим более радикальную трансформацию. Почему момент для этого наступил? Потому что быстрые инновации стали стратегическим императивом для большинства компаний, а не просто подмножеством. Чтобы добиться этого, предприятия обратились к Силиконовой долине и к компаниям-разработчикам программного обеспечения, в частности, подражая их гибкой практике управления проектами. Таким образом, модели планирования сверху вниз уступают место гибким, ориентированным на пользователя методам, которые лучше подходят для адаптации в ближайшем будущем, такие как быстрое прототипирование, итеративная обратная связь, командные решения и ориентированные на задачи “спринты”. Как говорит главный руководитель трансформаций BMO, Линн Роджер: “Скорость — новая валюта бизнеса”.
Поскольку бизнес пересматривает старые системы управления персоналом и переходит к agile playbook, доступной для копирования, управление людьми, наконец, также получает свой долгожданный пересмотр. В этой статье мы проиллюстрируем некоторые из глубоких изменений, которые компании совершают в своей талант-практике и описывают проблемы, с которыми они сталкиваются при переходе в agile-HR.
Где мы видим самые большие изменения
Поскольку HR затрагивает все аспекты и каждого сотрудника организации, agile- трансформация в HR может быть еще более обширной (и более сложной), чем изменения в других функциях. Компании пересматривают свои талант-практики в следующих областях:Оценки эффективности
Когда предприятия начали применять agile-методы в своих основных операциях, они пытались планировать на год или более вперед то, как будут идти проекты и когда они закончатся. Поэтому во многих случаях первая традиционная практика в области управления персоналом — это ежегодный обзор эффективности, а также цели сотрудников, которые “каскадируются” от целей бизнеса и подразделений каждый год. Поскольку люди работали над более краткосрочными проектами различной длины, которые часто управлялись разными лидерами и организовывались вокруг команд, представление о том, что обратная связь по производительности приходит один раз в год, от одного босса, имеет мало смысла. Им нужно было больше этого, чаще всего, от большего числа людей.Недавний опрос, проведенный компанией CEB показал, что люди фактически получали меньше отзывов и поддержки, если их работодатели убирали ежегодные обзоры производительности. Это потому, что многие компании ничего не предлагали взамен. Менеджеры не испытывали насущной необходимости принять новую модель обратной связи и переключали свое внимание на другие приоритеты. Но сокращение оценок без плана заполнения этой пустоты было, конечно, рецептом неудачи.
Пройдя этот трудный урок многие организации перешли на частые оценки эффективности, часто проводимые менеджером проекта. Это изменение распространилось на ряд отраслей, включая розничную торговлю (Gap), большую фармацевтику (Pfizer), страхование (Cigna), инвестирование (OppenheimerFunds), потребительские товары (P&G) и учет (все фирмы “большой четверки”). Он наиболее известен в GE, по всему спектру бизнеса фирмы и в IBM. В целом, основное внимание уделяется предоставлению немедленной обратной связи в течение года, с тем чтобы команды могли становиться гибкими, делать “правильные” ошибки, улучшать производительность и учиться итеративно — все ключевые принципы agile.
В удобном для пользователя формате менеджеры и сотрудники имели возможность формировать, тестировать и совершенствовать новые процессы. Например, Johnson& Johnson предложил своим компаниям возможность участвовать в эксперименте: они могут опробовать новый процесс непрерывной обратной связи, используя индивидуальное приложение, в котором сотрудники, коллеги и боссы могут обмениваться комментариями в режиме реального времени.
Новый процесс был попыткой отойти от основанной на фреймворке “пяти разговоров”, основанном на событиях J&J (в котором основное внимание уделялось постановке целей, обсуждению карьеры, обзору эффективности в середине года, оценке на конец года и обзору вознаграждения) к модели постоянного диалога. Те, кто пробовал это, делились тем, насколько хорошо все работает, какие были ошибки, и так далее. Эксперимент длился три месяца. Поначалу активно участвовали только 20% менеджеров пилота. Инерцию предыдущих лет ежегодных оценок трудно преодолеть. Но затем компания использовала тренинг для того, чтобы показать менеджерам, что хорошая обратная связь может выглядеть и обозначить “чемпионов изменений”, чтобы моделировать желаемое поведение в своих командах. К концу трех месяцев к ней присоединилось 46% менеджеров пилотной группы, предоставивших 3000 отзывов.
Regeneron Pharmaceuticals, быстрорастущая биотехнологическая компания, идет еще дальше с ее пересмотром оценки. Мишель Вайцман-Гарсия, глава отдела развития персонала Regeneron, утверждала, что результаты работы ученых, занимающихся разработкой лекарств, группы по поставкам продуктов, торговых представителей, работающих “в поле” и корпоративными функциями, не должны измеряться в одном и том же цикле или одинаково. Она отметила, что эти группы сотрудников нуждаются в различной обратной связи и что они даже работают на различных календарях.
Таким образом, компания создала четыре различных процесса оценки, ориентированных на потребности различных групп. Исследователи и ученые, например, жаждут метрик и увлекаются оценкой компетенций, поэтому они встречаются с менеджерами два раза в год для оценки компетентности и контрольных точек. Группы, ориентированные на клиента, включают отзывы клиентов в своих оценках. Хотя необходимость управлять четырьмя отдельными процессами добавляет сложности, все они усиливают новую норму постоянной обратной связи. И Вейцман-Гарсия говорит, что преимущества для организации намного превышают затраты на персонал.
Коучинг
Компании, которые наиболее эффективно внедряют agile талант-практики, инвестируют в повышение навыков коучинга менеджеров. Супервайзеры в Cigna проходят тренинг коучей, предназначенный для занятых менеджеров: он разбивается на еженедельные 90-минутные видеоролики, которые можно просмотреть, когда у людей есть время. Супервайзеры также участвуют в учебных занятиях, которые, как и “обучающие спринты” в agile-управлении проектами, являются краткими, чтобы позволить людям рефлексировать и тестировать новые навыки на работе. Односторонняя обратная связь также включена в обучение менеджера Cigna: коллеги формируют обучающие когорты, чтобы делиться идеями и тактикой. У них есть такие беседы, которые, как хотят в компаниях, руководители имели бы с их прямыми подчиненными, но они чувствуют себя свободнее, чтобы делиться ошибками друг с другом, не опасаясь, что “оценка” висит над их головами.DigitalOcean, основанный в Нью-Йорке, ориентированный на инфраструктуру программного обеспечения (SaaS), привлекает профессионального тренера на полный рабочий день, чтобы помочь всем менеджерам лучше реагировать на сотрудников и, в более широком смысле, развивать внутренние коучинговые возможности. Идея состоит в том, что, получив коучинговый опыт один раз, человек становится коучем для своих подчиненных. Не каждый, как ожидается, станет отличным коучем — те, кто предпочитают коучингу написание кода, могут продвигаться по пути технической карьеры, но навыки коучинга считаются центральными для управленческой карьеры.
P&G тоже намерен сделать менеджеров лучшими коучами. Это часть более масштабных усилий по созданию процесса подготовки и развития для руководителей и повышению их роли в организации. Путем упрощения процесса обзора производительности, отделяя оценку от обсуждений в области развития и устранения калибрующих талант-сессий (произвольная торговля между супервайзерами, которая часто “идет в комплекте” с субъективной и политизированной рейтинговой моделью), P&G освободила много времени, чтобы посвятить себя сотрудникам и их росту. Но заставить супервайзеров переходить от контроля сотрудников к их коучингу в повседневной работе было проблемой в культуре богатых традициями P&G. Таким образом, компания вложила значительные средства в обучение руководителей по таким темам, как определение приоритетов и целей сотрудников, предоставление отзывов об их вкладах и способы согласования карьерных стремлений сотрудников с бизнес-потребностями и планами обучения и развития. Идея заключается в том, что наращивание потенциала сотрудников и взаимоотношений с супервайзерами увеличит взаимодействие и, следовательно, поможет компании внедрять инновации и двигаться быстрее. Несмотря на то, что это все еще не работает в масштабах всей компании, P& G уже сообщает об улучшениях в этих областях на всех уровнях управления.
Команды
Традиционный HR ориентирован на отдельных лиц — на их цели, их производительность, их потребности. Но теперь, когда так много компаний организуют свою работу от проекта к проекту, их системы управления и талант-практик становятся все более ориентированными на команды. Группы создают, выполняют и пересматривают свои задачи с помощью скрам-методологии — на уровне команды в реальном времени адаптируются к новой информации по мере ее поступления. (“Скрам” может быть самым известным термином в agile-лексике. Это берет начало от регби, где игроки собираются вместе, чтобы возобновить игру). Они также управляют своим вниманием, чтобы отслеживать свой прогресс, выявлять препятствия, оценивать лидерство и генерировать информацию о том, как повысить производительность.
В этом контексте организации должны научиться справляться с:
Многонаправленной обратной связью
Однако некоторые руководители полагают, что обратная связь с коллегами должна влиять на оценку эффективности. Дайан Херсон, глава отдела управления персоналом IBM, объясняет, что “отношения между менеджерами и сотрудниками меняются в контексте сети (набор проектов, в которых работают сотрудники)”. Поскольку agile-среда делает практически невозможным “контролировать” производительность в старом смысле, менеджеры IBM запрашивают информацию от других, чтобы помочь им выявить и решить проблемы на раннем этапе. Если они не получают необходимого уровня понимания, этот способ дополняется ежедневными постоянными встречами команды и виден в приложении. Сотрудники могут выбрать, включать ли менеджеров и других в свои чаты. Риск некорректного поведения смягчается тем фактом, что комментарии коллег по отношению к супервайзеру также идут в команду. Любой, кто пытается дискредитировать коллег, будет изолирован.
В agile-организациях высоко ценятся отзывы “снизу-вверх” от сотрудников к руководителям команд и супервайзерам. Некоммерческие исследовательские центры Mitre Corporation предприняли шаги по ее поощрению, но они считают, что для этого требуются концентрированные усилия. Они начали с периодических конфиденциальных опросов сотрудников и фокус-групп, чтобы узнать, какие проблемы люди хотели обсудить со своими менеджерами. Затем HR перерабатывал эти данные для супервайзеров, чтобы сообщать об их беседах с подчиненными. Тем не менее, сотрудники изначально не решались предоставить обратную связь — хотя это было анонимно и использовалось только для целей развития, потому что они не привыкли высказывать свои мысли о том, что делает менеджмент.
Mitre также узнала, что самый важный фактор в том, чтобы заставить подчиненных быть откровенными, заключался в том, чтобы менеджеры прямо заявили, что хотят и ценят комментарии. В противном случае волнение людей по этому поводу было бы вполне разумным и обоснованным потому, что их лидеры не были открыты для обратной связи и не готовы применить ее. Как и при любом опросе сотрудников, “вымогательство” обратной связи и отказ от нее оказывают снижающее влияние на вовлеченность; это подрывает с трудом заработанное доверие между сотрудниками и их менеджерами. Когда начался новый процесс управления эффективностью и обратной связью, генеральный директор признал, что исследовательским центрам необходимо будет выполнять итерации и совершенствоваться. В этом году будет развернута пересмотренная система обратной связи.
Поскольку обратная связь распространяется в командах во всех направлениях, многие компании используют технологии для управления ее объемом. Приложения позволяют супервайзерам, коллегам и клиентам предоставлять друг другу немедленную обратную связь, где бы они ни находились. Существенно, что супервайзеры могут выгрузить все комментарии позже, когда приходит время делать оценки. В некоторых приложениях сотрудники и руководители могут оценивать прогресс в достижении целей; по крайней мере одно из них помогает менеджерам анализировать разговоры на платформах управления проектами, например Slack, для обеспечения обратной связи по сотрудничеству. Cisco использует проприетарную технологию для сбора еженедельных необработанных данных или “сухих крошек” от сотрудников о производительности своих коллег. Такие инструменты позволяют менеджерам видеть колебания в индивидуальной производительности с течением времени, даже внутри команд. Разумеется, приложения не дают официального отчета о производительности, и сотрудники могут обсуждать проблемы лицом к лицу, чтобы избежать их записи в файл, который можно выгрузить. Мы знаем, что компании признают и вознаграждают улучшение, а также фактическую производительность, поэтому проблемы с её сокрытием могут быть не всегда быть выгодны для сотрудников.
Право принятия решения передней линией
Фундаментальный сдвиг в сторону команд также повлиял на права принятия решений: организации перемещают это право к фронтлайн сотрудникам, оснащают и дают им возможность работать более самостоятельно. Но это огромное поведенческое изменение, и людям нужна поддержка, чтобы принять его. Вернемся к примеру Банка Монреаля, чтобы проиллюстрировать, как это может работать. Когда BMO представил гибкие команды для разработки некоторых новых услуг для клиентов, старшие руководители были не совсем готовы отказаться от власти, а люди под ними не привыкли её брать. Таким образом, банк встроил agile-коучей в бизнес-команды. Они начали с того, что каждый, включая руководителей высокого уровня, проходил через “ретроспективы”, участвовал в регулярных обсуждениях и сеансах обратной связи, проводимых после каждой итерации. Это agile-версия “разборов полетов”; их цель — продолжать совершенствовать процессы. Поскольку ретроспективы быстро выявили конкретные успехи, неудачи и первопричины, старшие руководители BMO сразу узнали о своей ценности, что помогло им стать более гибкими в принципе и ослабить свою власть в принятии решений.
Сложная командная динамика
Наконец, поскольку роль супервайзера отходит от управления людьми к гораздо более сложной задаче содействия продуктивной, здоровой командной динамике, компании признали, что людям тоже часто нужна помощь. Специальная группа Team Intelligence от Cisco обеспечивает такую поддержку. Ей поручено определить наиболее эффективные команды компании, проанализировать, как они работают, и помочь другим командам узнать, как стать более похожими на них. Для этого используется корпоративная платформа под названием Team Space, которая которая отслеживает данные о командных проектах, потребностях и достижениях как для измерения, так и для улучшения того, что команды делают в подразделениях и во всей компании.
Компенсация
Оплата также меняется. Простая адаптация к agile-работе, наблюдаемой в розничных компаниях, таких как Macy’s, заключается в использовании спотовых бонусов для признания вкладов, в тот момент, когда они происходят, а не исключительно на увеличение зарплаты в конце года. Исследования и практика показали, что компенсация лучше всего работает в качестве мотиватора, когда она приходит как можно скорее после желаемого поведения. Мгновенные вознаграждения усиливают мгновенную обратную связь весьма мощно. Ежегодные повышения на основе заслуг менее эффективны, потому что проходит слишком много времени.
Patagonia фактически ликвидировала ежегодные повышения для своих знаниевых сотрудников. Вместо этого компания корректирует заработную плату для каждой работы гораздо чаще в соответствии с мониторингом рынка. Увеличение также может быть, когда сотрудники берут на себя более сложные проекты или идут дальше и дальше другими способами. Компания сохраняет бюджет для топ-1% индивидуальных вкладчиков, а руководители могут подать заявку на любой размер вознаграждения, который заслуживает этого, включая вознаграждение команды.
Восходящая обратная связь от сотрудников к руководителям команд ценится в agile-организациях
Компенсация также используется для укрепления agile-ценностей, таких как обучение и обмен знаниями. В мире стартапов, например, онлайн-компания по прокату одежды Rent the Runway снизила отдельные бонусы, относя их на базовую оплату. Генеральный директор Дженнифер Хаймен сообщает, что бонусная программа мешает честной обратной связи. Сотрудники не предоставляли конструктивной критики, зная, что это может иметь негативные финансовые последствия для их коллег. Новая система предотвращает эту проблему “убивая двух зайцев одним выстрелом”, — говорит Хаймен.
DigitalOcean переработала свои вознаграждения, чтобы обеспечить справедливое отношение к сотрудникам и культуру сотрудничества. Регулирование заработной платы теперь происходит два раза в год, чтобы реагировать на изменения на внешнем рынке труда, на рабочих местах и производительности. Что еще более важно, DigitalOcean ликвидировала разрывы в оплате за эквивалентную работу. Они сознательно исключили внутреннюю конкуренцию, ясно осознавая проблемы в гиперконкурентных культурах (подумайте о Microsoft и Amazon). Чтобы персонализировать компенсацию, фирма показывает, где люди оказывают влияние на свои роли и где им нужно расти и развиваться. Данные о влиянии людей на бизнес являются ключевым фактором в обсуждении вопроса о заработной плате. Переговоры о повышении зарплаты мучительные и сложные. И только первый 1% достижений вознаграждаются в финансовом отношении; в других случаях оплата не производится. Все сотрудники имеют право на получение бонусов, которые основаны на эффективности компании, а не на отдельных вкладах. Для дальнейшей поддержки сотрудничества DigitalOcean диверсифицирует свой портфель вознаграждений, включая нефинансовые, значимые подарки, такие как Kindle, наполненные “лучшими книгами” генерального директора.
Как DigitalOcean мотивирует людей делать все возможное без завышенных финансовых вознаграждений? Мэтт Хоффман, его вице-президент, говорит, что он фокусируется на создании культуры, которая вдохновляет на цель и творчество. Пока что это работает. Последний опрос, проведенный через Culture Amp, приводит цифру DigitalOcean на 17 пунктов выше отраслевого уровня в удовлетворенности компенсациями.
Рекрутинг
С улучшениями в экономике после Великой рецессии, рекрутинг и найм стали более актуальными и более гибкими. Чтобы быстро увеличить масштабы работы в 2015 году, новое цифровое подразделение GE впервые разработало несколько интересных рекрутинговых экспериментов. Например, кросс-функциональная команда работает вместе над всеми наймами. “Руководитель подсчета голосов” представляет интересы внутренних заинтересованных сторон, которые хотят, чтобы их должности заполнялись быстро и надлежащим образом. Менеджеры по найму перемещаются внутри и за пределами команды, в зависимости от того, занимаются ли они наймом в настоящее время, и скрам-мастер контролирует этот процесс.
Чтобы процесс продвигался, команда фокусируется на вакансиях, которые максимально ясны и никаких проблем не возникает, если же нет — дискуссии о желаемых атрибутах кандидатов продолжаются. Требования оцениваются, и команда концентрируется на первоочередном найме, пока он не будет завершен. Это работает сразу с несколькими сотрудниками, чтобы участники могли делиться информацией о кандидатах, которые могут лучше соответствовать другим ролям. Команда отслеживает время своего цикла для заполнения позиций и контролирует все открытые заявки по принципу канбана для выявления узких мест и блокированных процессов. IBM теперь использует аналогичный подход к набору персонала.
Компании также больше полагаются на технологии, чтобы находить и отслеживать кандидатов, которые хорошо подходят для agile-среды. GE, IBM и Cisco работают с поставщиком Ascendify для создания программного обеспечения, которое делает именно это. ИТ-рекрутинговая компания HackerRank предлагает онлайн-инструмент для этой же цели.
Обучение и развитие
Как и найм, L&D пришлось менять, чтобы быстрее вводить новые навыки в организации. Большинство компаний уже имеют набор модулей онлайн-обучения, которые сотрудники могут получить по требованию. Хотя это полезно для тех, у кого есть четко определенные потребности, это немного напоминает предоставление студенту ключа к библиотеке и указание ему выяснить, что он должен знать, а затем изучить это. Новые подходы используют анализ данных для определения навыков, необходимых для конкретных рабочих мест и продвижения, а затем предлагают отдельным сотрудникам, какие виды обучения и будущие рабочие места имеют для них смысл, учитывая их опыт и интересы.
IBM использует искусственный интеллект для создания таких рекомендаций, начиная с профилей сотрудников, которые включают в себя предыдущие и текущие роли, ожидаемую траекторию карьеры и завершенные учебные программы. Компания также создала специальную подготовку для agile- среды — используя, например, анимированные симуляции, построенные вокруг серии “персоны”, чтобы проиллюстрировать полезные способы поведения, например, предлагать конструктивную критику.
Традиционно L&D включала планирование преемственности — воплощение подхода “сверху-вниз”, долгосрочного мышления, в соответствии с которым люди выбирали за годы заранее, чтобы взять на себя самые важные руководящие роли, обычно в надежде, что они будут развивать определенные возможности по графику. Однако мир часто не поддерживает эти планы. Компании регулярно обнаруживают, что к тому времени, когда открываются старшие руководящие должности, их потребности изменились. Наиболее распространенное решение — игнорировать план и начинать поиск с нуля. Но организации в любом случае продолжают делать долгосрочное планирование преемственности. (Около половины крупных компаний имеют план разработки преемников для работы на высоком уровне.) Pepsi — это одна из компаний, которая делает простой шаг от этой модели, сокращая сроки. Она предоставляет краткие ежеквартальные обновления о развитии возможных преемников — в отличие от обычных ежегодных обновлений — и задерживает назначения, чтобы они были ближе к тому сроку, когда преемники, вероятно, вступят в свои роли.
Текущие вызовы
Разумеется, не каждая организация или группа горячо стремится к быстрым инновациям. Некоторые рабочие места должны оставаться, в основном, базирующимися на правилах. (Рассмотрите работу, которую делают.бухгалтеры, операторы атомных станций и хирурги). В таких случаях гибкая практика талантов может не иметь смысла.И даже когда это стоит применять, можно встретить сопротивление, особенно в HR. Множество процессов должно измениться для организации, чтобы отойти от модели, основанной на планировании, “каскадировании” (которые являются линейной, а не гибкой и адаптивной системами), а некоторые из них связаны с информационными системами, названиями должностей и т.д. Переход к облачным ИТ, который происходит независимо, облегчил использование приложений на основе инструментов. Но проблемы людей остаются решающим моментом. Многие задачи в области управления персоналом, такие как традиционные подходы к набору персонала, адаптации и программам координации устаревают, так же как и опыт в этих областях.
Тем временем создаются новые задачи. Помочь супервайзерам заменить «судейство» на коучинг — большая проблема не только с точки зрения навыков, но и потому, что она подрывает их статус и официальную власть. Смещение внимания руководства от отдельных лиц к командам может быть еще сложнее, потому что динамика команды может быть черным ящиком для тех, кто все еще пытается понять, как освоить персональный коучинг. Большой вопрос заключается в том, могут ли компании помочь менеджерам принять все это и увидеть в нём ценность.
Функция HR также потребует перепрошивки. Это потребует большего опыта в области ИТ-поддержки, особенно с учетом всех данных о производительности, создаваемых новых приложениях, и более глубоких знаний о командах и практическом наблюдении. В последние десятилетия HR не должен был меняться почти так же, как и поддерживаемые им функциональные процессы. Но давление продолжается, и оно основано на меняющихся рабочих задачах, и вследствие этого гораздо сложнее цепляться за старые методы и практики талантов.
В этой части статьи руководители глобальных корпораций делятся опытом agile-талант-практик
Совместное создание опыта сотрудников
Компании, которые внедряют agile-методы в практики талантов, много думают о том, как чувствуют себя сотрудники на рабочем месте — в некотором роде, рассматривают их как клиентов. Дайан Херсон, HR-директор IBM, недавно поговорила с HBR о том, как это происходит, когда знаковая техническая компания обновляет свою бизнес-модель. Далее отредактированные выдержки:HBR: В каком смысле IBM ставит сотрудников в центр менеджмента людей?
ХЕРСОН: Как и многие другие компании, мы начали с убеждения, что, если люди будут очень рады работать с нами, наши клиенты тоже будут рады. Эта мысль была не нова, но это, безусловно, то, к чему мы относились очень серьезно, вернувшись к ней примерно через четыре или пять лет. Все это время мы наблюдали за этим. Мы обнаружили, что взаимодействие с сотрудником объясняет две трети наших показателей опыта работы с клиентами. И если мы сможем повысить удовлетворенность клиентов пятью пунктами в рейтинге, мы получим в среднем дополнительные 20% дохода. Это влияние совершенно прозрачно. Это экономическое обоснование изменений.
Но это потребовало сдвига в мышлении. Раньше мы были склонны полагаться на экспертов для создания наших HR-программ. Теперь мы приглашаем сотрудников в процесс проектирования, совместно создаем их опыт и повторяем это с течением времени, чтобы мы могли удовлетворить потребности людей.
Как это выглядит на практике?
Хорошим примером является адаптация сотрудников — первый процесс, на который мы очень внимательно посмотрели. Мы знали, что хотим, чтобы люди преодолевали себя, думая: “Я в полном восторге, я здесь, и я понимаю, что мне нужно знать, чтобы идти дальше”. Но мы стартовали слишком слабо. Мы начали традиционным способом, и сделали очень подробную процедуру того, как все должно идти в первый рабочий день. Как только мы начали спрашивать новых вновь нанятых сотрудников о том, как они себя чувствовали, мы услышали такие вещи, как: “вовремя не получил свой ноутбук”, или “я не мог получить свою кредитную карту вовремя, чтобы добраться до первой встречи”, “у меня были проблемы с доступом к внутренней сети”. Все это влияет на то, как человек чувствует, что присоединился к компании.
Как только вы это осознаете, полномочия и круг проблем для команды, которая планирует адаптационные мероприятия расширяется, чтобы понять, как люди переживают весь процесс, до конца. Чтобы все было правильно, вам нужно работать с более широким набором опций и опыта. Вы ввели контроль, чтобы убедиться, что там есть значки. Вы вносите изменения в офисы, чтобы люди имели физическое пространство и знали, куда идти. Вы подключаете Интранет, чтобы убедиться, что их удаленный доступ запущен и работает. Все это является частью адаптационного процесса. Это не просто отличная встреча с толпой других новых сотрудников в ваш первый день.
Нам понадобилось время, чтобы понять это. Вы должны расширить свой охват и перестать думать в рамках департаментов, чтобы создать отличный опыт сотрудников.
Как изменился подход IBM к обучению и развитию?
Люди теперь потребляют контент на своих телефонах и планшетах — они используют YouTube и TED-видео, чтобы наверстать то, чего они не знают. Поэтому нам пришлось отказаться от нашей традиционной системы управления обучением и по-другому начать думать об образовании и развитии. Опять же, мы представили наших миллениалов, привезли наших пользователей и создали кодовую платформу обучения, которая индивидуально персонализирована для каждого из наших 380 000 сотрудников.Она адаптирована по ролям, с интеллектуальными рекомендациями, которые постоянно обновляются. И она организована как Netflix с разными каналами. Вы можете видеть, как другие оценили различные предложения. Там также есть консультант в реальном времени, который помогает учащимся в данный момент.
Мы измеряем области HR, такие как обучение с помощью показателя Net Promoter Score — метрика для неотразимого опыта. Раньше мы использовали классическую пятибалльную шкалу удовлетворенности. Даже если кто-то оценил вас в 3,1, вы в конечном итоге можете сказать, что они были удовлетворены, тогда как с Net Promoter вы должны быть в конце шкалы, чтобы это означало весь спектр опыта, с учетом всех негативных сторон. Это гораздо труднее получить, и это дает вам гораздо более точную обратную связь о том, что люди переживают на самом деле. Для понимания того, чего мы смогли добиться, в конце концов, — наш NPS (индекс потребительской лояльности — прим.пер.) был 60. Это в “отличном” диапазоне, но, конечно, еще есть возможности для улучшения.
Какие инструменты вы используете для настройки обучения?
С помощью Watson Analytics мы можем сделать вывод о том, что опыт людей зависит от их цифрового следа внутри компании, и мы сравниваем это с тем, где они должны быть в своей конкретной работе. Это “умная” система, поэтому она вас знает — она обработала данные о ваших навыках и способна дать вам индивидуальные рекомендации по обучению. Она говорит вам: “Хорошо, вам нужно увеличить глубину своей экспертизы в этих областях, и вот предложения, которые помогут вам сделать это”. Затем вы можете включить их в свой учебный план или поставить в очередь в своем календаре для будущего обучения. Система также рассматривает, насколько скоро вы сможете заработать цифровой бейдж, который мы начали использовать всего в последние пару лет, чтобы продемонстрировать, какие сотрудники применяют новые навыки. Затем инструмент поможет вам достичь получения бейджа, рекомендуя конкретные вебинары и внутренние и внешние курсы. Все это основано на искусственном интеллекте. На данный момент уровень IE составляет 96%.“Люди с меньшей вероятностью будут противостоять изменениям, когда они приложили руку к их формированию”
Откуда ты это знаешь?
Раньше у нас был такой кропотливый ручной процесс привлечения людей к заполнению анкет и их менеджеры должны были подписываться на них. Но это быстро устаревает. Поэтому мы перестали это делать. Вместо этого лидеры, в частности, те, кто возглавляет Job-семьи или функциональные области, проверяют, насколько правильно мы продвигаемся. Они берут интервью у сотрудников и определяют, где они находятся, сравнивая это с тем, что было запланировано в нашей системе.IBM также провела капитальный ремонт своей системы управления производительностью. Как сотрудники были вовлечены в этот процесс?
Как вы знаете, управление производительностью является своего рода громоотводом в большинстве компаний. Вместо типичной вещи, которую мы должны были бы сделать: провести некоторый бенчмаркинг, потом собрать вместе множество экспертов, придумать новый дизайн и тестировать его — мы решили приложить все силы и совместно создать его с нашими сотрудниками в ходе расширенного хакатона. Мы использовали дизайн-мышление и придумали то, что вы могли бы назвать “концептуальным автомобилем” — что-то для людей, чтобы тестировать вождение и менять шины, вместо того, чтобы просто иметь дело с концепциями. Мы сделали это летом 2015 года и реализовали его в компании пятью месяцами позже. Это сила привлечения всего персонала — люди гораздо менее склонны противостоять изменениям, когда они приложили руку к его формированию.
Чтобы начать процесс со-творчества, я однажды написала об этом в блоге и сказала: “Мы будем рады вашему вкладу. Если вам ненавистна эта мысль, мы начнем с самого начала, никаких проблем. Но мы действительно хотим ваших идей”. Мы сделали несколько видео о том, как мы думали, как это может выглядеть. Я получила 18 000 ответов за ночь. К счастью, у нас была технология, чтобы проанализировать все это и посмотреть, что понравилось и не понравилось людям.
Сначала некоторые говорили: “Это такая фикция — вы уже знаете, то, чего хотите”. Но мы объяснили, что нам действительно хотелось услышать это от них, и мы пригласили их на различные форумы. Это заняло некоторое время, но я думаю, что мы их вовлекали. Мы продолжали общаться и говорили: “Хорошо, это вам понравилось; это — не понравилось, и здесь есть области, где вы не можете согласиться. В ходе этого, мы создавали прототипы, чтобы показать людям.
Я поняла, что есть некоторые основные правила. Например, мы не собирались избавляться от оценок в сфере производительности, и мы хотели платить за производительность. Но в целом это было широко открыто. Весь процесс занял меньше времени, чем в большинстве компаний, которые пересматривают свои программы управления производительностью, и мы задействовали около 100 000 сотрудников. Наконец, мы спросили: “Как вы хотите это назвать?” Проголосовали десятки тысяч человек. В конце концов у нас было три названия, и выбрана контрольная точка.
Управление производительностью никогда не может быть идеальным. Но ваш ребенок никогда не уродлив. Наши сотрудники создали собственную программу и они гордятся этим. Вы можете видеть это в их блогах, где мы просим их говорить о том, что работает, а что нет, и рассказывать нам, как мы можем улучшить систему. Мы это делали все время с тех пор, как мы её создали. Их общее послание было таким: “Это то, что мы хотели”. Это было названо в качестве главной причины улучшения. Люди получают гораздо больше отзывов из этой системы, гораздо более обширными способами. И что более важно, они не чувствуют себя зрителями в нашей трансформации; они являются активными участниками.
“Мы смогли быстро обнаружить проблемы и что-то с ними сделать”
Как вы используете ”анализ настроений” для дальнейшего удовлетворения потребностей сотрудников?
Анализ настроений очень полезен в мире, где люди всегда комментируют онлайн. Наша когнитивная технология рассматривает слова, которые люди выбирают и определяет тон. Она определяет, является ли он положительным или отрицательным, а затем идет глубже, говоря, что он сильно положительный или сильно отрицательный. Таким образом, это почти похоже на просмотр музыки — там, где есть очень высокие ноты или очень низкие ноты, или очень громкие. Это всегда внутри нашего брандмауэра, никогда снаружи. Она не обращает внимания ни на какую информацию, которую люди просматривают, или на их контент электронной почты или их поведение в браузере. Это просто взгляд на тон в их блогах и комментарии внутри брандмауэра.
При таком подходе вы можете довольно быстро попасть в точку, если есть область, в которую вы должны погрузиться. Мы смогли быстро выявлять проблемы, которые начинают бурлить, и, что более важно, обязательно что-то делать с ними. Это самая захватывающая часть работы с социальной платформой. У нас было несколько примеров того, что мы сделали неправильно. Некоторые из моих ребят решили, что мы не возместим им расходы на питание. Сотрудники заволновались и я смогла быстро ответить на беспокойство. “Я прочла все ваши комментарии, — сказала я им, — и вы показали несколько замечательных моментов, о которых мы не подумали. Мы пытались следить за вашей безопасностью, но, в целом, это был неправильный выбор. Мы вернемся к нашей первоначальной политике”. Все это произошло в течение 24 часов. Люди чувствовали себя услышанными и были очень благодарны.
У нас была похожая ситуация примерно год назад. Мы должны были относить на счет дохода средства на поездку, когда вы были у клиента в течение целой недели, и вместо того, чтобы немедленно вернуться домой, с вами был ваш супруг или друг, присоединившийся к вам на выходные. Поскольку нам приходилось возмещать путешествие гостя, это создавало налоговую проблему. Мы изменили программу, потому что это становилось беспорядочным, и сотрудники снова были возмущены. Я конечно, могу понять, почему. Если вы все время находитесь в дороге, вы, возможно, захотите, чтобы ваш супруг присоединился к вам на выходные. Люди не хотели, чтобы мы принимали решение за них. Это был еще один случай, когда мы быстро собрались и сказали: ”Эй, если они хотят нести ответственность за свои собственные налоги, они могут это сделать”. Это был хороший призыв к пробуждению, чтобы мы не были такими патерналистами.
В организациях, где люди физически не связаны друг с другом, вы можете использовать анализ настроений, чтобы понять, где у вас проблемы, где ваше руководство недостаточно сильное, где группы людей выражают негативные мнения. Это позволяет вам регистрироваться на этих сайтах или в группах и узнавать, что происходит.
У сотрудников больше власти, чем в прошлом?
Да. Намного больше веса теперь уделяется тому, что сказано внутри организации, потому что это можно услышать и вне, через социальные сети. Glassdoor — прекрасный пример. Раньше у вас, возможно, были компании, работать в которых было не очень хорошо, но об этом знал лишь небольшой круг людей. Теперь об этом знает весь мир, потому что это есть на Glassdoor, и это превратило компании в стеклянные дома. Люди могут прийти и посмотреть, что происходит, и сделать вывод о том, хотят ли они работать там таким образом, чего они были не в состоянии сделать раньше.Давайте вернемся к бизнес-причинам перехода IBM к agile-талант-практикам — можете ли вы сказать об этом больше?
Я упомянула об удовлетворенности клиентов. Клиенты сегодня ищут скорость и отзывчивость, как никогда раньше. Раньше то, что они действительно хотели, было лучшим продуктом с лучшей ценой, но скорость была меньше.В начале 2000-х годов у нас был бы проект с экспертами со всего мира, и они потратили часть своего времени на этот проект, потому что они также работали над другими проектами. Они присоединились к конференциям, что всегда сложно, потому что люди находятся в разных часовых поясах. И я уверена, что им приходилось решать другие задачи, пока они были на этих звонках. Этот проект занял, примерно, шесть месяцев в году. Теперь мы возьмем меньшую группу преданных делу людей и объединим их в течение трех месяцев, и они сделают все это с использованием гибкой методологии. Это другой способ задуматься о том, как создать ценность для клиентов. Этот подход реагирует на их потребность в скорости.
Есть ли надежда на то, что agile -подход к талант-практикам поможет IBM заработать на доходах и обеспечить рост, который она снизила при переходе на облачные вычисления и другие бизнесы?
Мы компания, которая трансформируется: 45% нашего дохода приходится на предприятия, которых у нас не было пять лет назад, и мы являемся компанией с доходом в 80 миллиардов долларов. Когда вы переживаете такой сдвиг и видите спад в некоторых ваших старых предприятиях, и вы обновляете их, когда запускаете новые бизнесы, вы можете увидеть некоторую неравномерность в производительности. Вы, в основном, меняете шины, пока вы управляете автомобилем. И да, это требует гибкости.Эксперимент с agile-командой одного банка
Когда веб-и мобильные технологии взломали банковскую отрасль, потребители все больше и больше осознавали, что они хотят для себя. Они быстро приняли то, что Ральф Хамерс, генеральный директор глобальной банковской группы ING, называет “банкинг в дороге”.
К 2014 году около 40% всех взаимодействий с розничными клиентами ING проходили через мобильные приложения. (Сейчас эта цифра ближе к 60% — включая посещения филиалов, а звонки в контактные центры упали ниже 1%.) Даже тогда мобильные клиенты ожидали легкого доступа к актуальной информации всякий раз, когда и где бы они ни вошли. Например, кто-то кто начал транзакцию ссуды во время поездки на поезде домой с работы, хотел бы продолжить ее на рабочем столе в ту же ночь. “Наши клиенты тратили большую часть своего времени в Интернете на таких платформах, как Facebook и Netflix”, — говорит Хамерс. “Они устанавливают стандарт для пользователей”.
Это означало, что ING необходимо было стать гибким и более ориентированным на пользователей, чтобы обслуживать 30 миллионов своих клиентов по всему миру в каждый момент их финансовых путешествий. Итак, Хамерс работал с Ником Джу, тогдашним генеральным директором группы ING в Нидерландах, для запуска экспериментальной трансформации в штаб-квартире крупнейшего подразделения ING, его голландских розничных операций. Первым шагом было помочь другим старшим лидерам и правлению представить новую гибкую, основанную на команде систему для развертывания, развития и оценки талантов. (ING уже применяла гибкие и сложные методики в своем голландском подразделении ИТ, но эти способы работы были новыми для других подразделений организации.) Хамерс и его команда лидеров встретились с людьми в тех технологических компаниях, которыми они восхищались, узнав, как их системы талантов позволили улучшить обслуживание клиентов. К весне 2015 года штаб-квартира ING Netherlands, где работает около 3500 штатных сотрудников, заменила большую часть своей традиционной структуры подвижной гибкой, организацией, состоящей из кланов, групп и глав.
Кланы, команды и главы
Тринадцать кланов были созданы для решения конкретных областей, таких как ипотечные услуги, ценные бумаги и частные банки. Каждый клан содержит до 150 человек. (Сотрудники по продажам, обслуживанию и поддержке работают вне этой структуры — например, в небольших группах лояльности клиентов, но они сотрудничают с кланами). И у каждого есть лидер, который устанавливает приоритеты, выделяет бюджеты и гарантирует, что знания и идеи распространяются как внутри, так и между кланами.У лидерского клана есть еще одна важная область ответственности: создать с участием членов клана самоуправляемые команды, состоящих из девяти или менее человек, для удовлетворения конкретных потребностей клиентов путем предоставления и поддержки новых продуктов и услуг. Эти команды являются междисциплинарными — как правило, сочетание специалистов по маркетингу, аналитиков данных, дизайнеров пользователей, ИТ-инженеров и специалистов по продуктам. Один член команды назначается “владельцем продукта”, ответственным за координацию деятельности и установление приоритетов. Команда остается вместе до тех пор, пока она необходима для удовлетворения потребностей клиентов от начала до конца — будь то, например, улучшение удобства пользователей в мобильном приложении или создание определенной функции. Некоторые задачи выполняются в течение двух недель; другие могут занять 18 месяцев. Иногда команды распускаются, а их участники присоединяются к другим. Чаще всего, однако, команды, которые работают хорошо, остаются вместе и переходят к другим потребностям клиентов.
Работая в таких небольших подразделениях и с коллегами из разных дисциплин, члены команды могут быстро решать проблемы, которые раньше могли футболиться от отдела к отделу. Обмен информацией поощряется с помощью таких механизмов, как скрам-митинг и скрам над скрамом — виды встреч, которые вы найдете при технической разработке. Видение проекта от начала до конца дает каждой команде чувство собственности и подключение к клиенту.
Реализация гибкой системы талантов не означает падение в хаос. Фактически, хорошо продуманная система соблюдает четко определенные правила и гарантии для обеспечения институциональной стабильности. У каждого клана, например, есть несколько agile-коучей, которые помогают кланам и отдельным людям эффективно сотрудничать в среде, где сотрудникам предлагается решать проблемы на местах, а не передавать их кому-то другому. Хотя вы, возможно, думаете, что адаптация будет сложнее для сотрудников банка, которые уже давно работают, это не так, по данным ING Netherlands CIO Peter Jacobs. Многие из них “адаптировались еще быстрее и легче, чем молодое поколение”, — говорит он, возможно, потому, что их опыт теперь имеет большее влияние, чем в прошлом, когда требовалось столько подписей.
Источник: Новые правила Talent Management (окончание) — Talent Management
Комментариев нет:
Отправить комментарий