Чему учит стюардесс авиакомпания «Победа»

«Победа» пытается повысить лояльность пассажиров и сократить число скандалов.
Авиакомпания «Победа» (на 100% принадлежит «Аэрофлоту») прошлой осенью всерьез взялась за повышение качества сервиса. «Победа» занимает шестое место в России по количеству перевозимых пассажиров, в январе – августе ее показатели составят 4,45 млн человек, прогноз на весь 2018 год – около 7 млн. Она начала полеты в декабре 2014 г. и стала, безусловно, самой скандальной российской авиакомпанией: между пассажирами и сотрудниками лоукостера постоянно возникали споры и конфликты, связанные с проносом ручной клади, размещением в салоне, доступностью различных услуг и опций. В обмен на низкие цены «Победа» требует буквального соблюдения правил перевозок, объясняет представитель авиакомпании Елена Селиванова.

Пассажиры в основном недовольны не работой экипажей, а правилами: не разрешили пересесть («Победа» это запрещает, так как выбор места на борту – платный), не дали плед, не дали кофе, не откидываются спинки (у кресел просто нет подголовников), россияне к этому не сразу привыкли, продолжает она.
Лояльность пассажиров повышается естественным путем, по мере того как пассажиры приспосабливаются к требованиям лоукостера, а более взыскательные возвращаются к традиционным авиакомпаниям, говорит исполнительный директор агентства «Авиапорт» Олег Пантелеев.

Проигрывают по улыбкам

Гендиректор «Победы» Андрей Калмыков один-два раза в месяц летает собственными рейсами лоукостера в качестве бортпроводника – в поиске идей по оптимизации работы, рассказывает Селиванова. Почти все нововведения появились после его полетов: например, зашить кармашки кресел (сбор оставленных пассажирами вещей занимал много времени), приклеить инструкции по безопасности к спинкам кресел (пассажиры часто забирали инструкции с собой), метод более быстрой и согласованной уборки салона после рейса.

Агентство «Авиапорт» проводит оценку сервиса у всех регулярных российских авиакомпаний. Поскольку в России нет лоукостеров и «Победу» не с кем сравнивать, то «Победа» шла вне конкурса: ее сравнивали с третьим по пассажиропотоку европейским лоукостером Wizz Air, рассказал Пантелеев. Руководителем сервиса и бортпроводников в «Победе» с 2017 г. работает Ласло Сабо, выходец из Wizz Air.

Как нанять лучшего IT-специалиста

Выиграв конкуренцию за кадры и не переплачивая.
Распространение киберугроз привело к изменению требований к IT-специалистам, а также к росту спроса на специалистов по информационной безопасности (ИБ). Злонамеренная интернет-активность превратилась в масштабную преступную деятельность. На передний план вышло рекламное и шпионское ПО. Окончательно стало ясно, что бизнесу нужен не классический IT-специалист с базовым образованием, а человек, работающий на стыке разных областей знаний. В частности, возникла необходимость в менеджерах по продуктам – как в сфере IT, так и в ИБ.
Примеры востребованных специальностей в ИБ: аудитор ИБ, специалист по анализу защищенности, по реагированию на инциденты ИБ, аналитик вредоносного ПО. Компании также нужны IT-специалисты со знанием технологий блокчейна, виртуальной реальности, облачных вычислений; специалисты по 3D-принтерам, а также сотрудники служб техподдержки пользователей.

* Вы можете воспользоваться бесплатной услугой Сколько я стою на рынке, чтобы узнать, сколько получают специалисты, похожие на вас

Согласно последнему исследованию PwC, охватившему более 1000 руководителей во всем мире, на протяжении последних лет одной из главных проблем, с которыми сталкиваются компании, является недостаток квалифицированных кадров, в том числе в IT. Одна из причин – образовательные программы не успевают угнаться за бурно развивающейся IT-отраслью. Поэтому самые продвинутые компании создают собственные школы и академии для студентов или молодых специалистов.

Компаниям также надо пересмотреть процедуры рекрутинга IT-специалистов. Сотрудники подбора кадров часто не понимают специфику IT, чтобы объективно оценить компетентность соискателя. Это ухудшает качество первичного отбора и увеличивает долю кандидатов, не обладающих нужными навыками, которые попадают на собеседования к руководителям. Так компании не только упускают ценных кандидатов, но и удлиняют процесс рекрутинга. По данным PwC, процесс подбора в российских компаниях занимает в среднем 25 дней или более, тогда как соискатели готовы ждать ответа не более двух недель. Поэтому работодателям следует привлекать рекрутеров со знанием IT или обучать их.

Зарплаты в IT-индустрии быстро меняются и сейчас формируются на основе ожиданий соискателей. Иными словами, при определении вознаграждения ключевых IT-специалистов большинство компаний ориентируется не столько на обзоры рынка заработных плат, сколько на требования кандидатов. IT-рынок стремительно растет, вместе с ним наблюдается и рост оплаты труда: по оценкам PwC, средний рост базового вознаграждения на будущий год составит 6,4%. Поэтому работодателям важно контролировать вознаграждения IT-специалистов , чтобы не допускать перегревания рынка, т. е. искусственного завышения предлагаемых зарплат из-за конкурентной борьбы компаний за кадры. Российские организации в целом стараются следовать общемировым трендам, обеспечивая конкурентоспособные заработную плату и пакеты льгот. Согласно внутренним и внешним исследованиям PwC, большая часть общего годового вознаграждения приходится на гарантированные выплаты (годовой бонус в среднем составляет от 10 до 30% совокупного вознаграждения).

Директорам по персоналу следует адаптировать программы развития персонала к новым реалиям и возросшим потребностям предприятий в информационных технологиях. Проблема в том, что в IT-подразделениях работа строится по проектному принципу, что осложняет компаниям разработку индивидуальных планов карьерного роста и затрудняет задачу удержания сотрудников. Важно учитывать, что большинство сегодняшних соискателей в IT – представители поколения Y, которым важна самореализация через создание инновационных продуктов, а также свободный график. Представители поколения Y часто не хотят быть привязанными к определенному месту работы. Им можно предложить фриланс или удаленную работу.

Привлечь молодежь поможет комфортная рабочая атмосфера. Некоторые крупные российские компании создают удобные офисные пространства с лаунж-зонами, игровыми комнатами и библиотеками, оборудуют волейбольные и футбольные площадки, а также отдельные велопарковки. Работодателям нужно думать над расширением льгот, чтобы выиграть конкуренцию за IT-специалистов.

Ведомости

_________________________________________

Читайте нас в фейсбуке, телеграме и вконтакте

«Карьерные лифты» за 4,7 млрд руб. включили в национальный проект

От редакции: у нас было много вопросов к конкурсу Лидеры России, вопросы остались, а бюджет мероприятий растет

В нацпроект «Образование» добавили новую программу стоимостью почти 5 млрд руб. — «Социальные лифты». В ее рамках в России будет формироваться управленческая элита

Министерство просвещения подготовило и направило в правительство новый вариант национального проекта «Образование». Копия документа есть у РБК, его подлинность подтвердил федеральный чиновник.
В последней версии появился новый, десятый, федеральный проект — «Социальные лифты», на реализацию которого предполагается выделить 4,74 млрд руб. В рамках проекта предлагается проводить ежегодные профессиональные конкурсы. К 2024 году должно появиться 35 конкурсов для карьерного и профессионального роста. Ответственные ведомства — Минпросвещения, Министерство науки и высшего образования и форум «Россия — страна возможностей», среди организаторов которого указан первый заместитель главы администрации президента Сергей Кириенко.

Работодатели все чаще страдают от кандидатов-призраков

Перспективные кандидаты исчезают без следа, получив предложение работы от нанимателя.
Кошмарный сон искателей работы – после нескольких собеседований не получить никакой обратной связи от нанимателя. Многие жалуются на такое поведение работодателей. Двое коллег рассказали, что столкнулись с внезапным и загадочным молчанием компаний: один прошел два собеседования, после чего наниматель пропал без вести, а другой – три собеседования.

Но в последнее время сценарий сменился на противоположный. Компании, набирающие персонал, находят кандидатов, те благополучно выдерживают собеседования и проверку анкетных данных. Компания делает им официальное предложение о работе, а потом кандидаты внезапно прекращают общение либо исчезают уже после того, как соглашаются занять место.

Это странное поведение претендентов «сводит с ума», пишут в LinkedIn представители компаний из Канады, США и Великобритании. Они утверждают, что это явление сначала было замечено в разработке программного обеспечения и финансах, а теперь захватило даже сферу общественного питания.
Логично предположить, что это может происходить только в таких странах, как США, где безработица опустилась до 18-летнего минимума, а технологические титаны буквально вычищают инженеров-разработчиков и других дефицитных специалистов с рынка труда. В Великобритании безработица находится на самом низком уровне за последние 40 лет, и удивительно высокое количество компаний стало жертвами «призраков» – людей, внезапно перестающих выходить на связь после собеседования.

О развитии цифровых технологий в HR Сбербанка

Многие компании сегодня внедряют цифровые технологии — в первую очередь в коммерческих подразделениях. Но в отраслях с высокой конкуренцией современные ИТ-системы необходимы и в работе с персоналом. Недавно цифровую HR-трансформацию начал крупнейший банк России. Скоро умные сервисы будут подсказывать, какую карьеру выбрать сотруднику и кому лучше предлагать новую должность.

Департаменты по работе с персоналом крупных компаний сегодня не могут обойтись без цифровых сервисов. Автоматизация HR-процессов, мобильные приложения, онлайн-обучение, использование чат-ботов и искусственного интеллекта — этот список перспективных направлений для кадровых нужд далеко не исчерпан. По данным опросов, российские компании чаще всего переводят на цифровые рельсы процесс рекрутинга, а также системы обучения и развития сотрудников, некоторые начали собирать данные, обрабатывать их и использовать HR-аналитику.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Сбербанк стремится стать технологичной компанией не только для клиентов, но и для сотрудников. Нужно автоматизировать рутинные процессы, объеди­нить HR-данные в одной системе, настроить быстрый и точный рекрутинг на массовые и руководящие позиции, продумать карьерное планирование.
Решение
HR-департамент внедрил agile-подход, за год перешел на новую платформу SAP Success Factors. Банк разрабатывает цифровые HR-сервисы. Системы HR-аналитики помогают предсказать уход сотрудников, а также предлагают людям разные варианты карьерного развития.

«Очень трудно сказать, кто хороший hr, а кто плохой»: интервью с Русланом Ильясовым

В рубрике «Счастливый эйчар» мы беседуем с с успешными представителями HR-индустрии о том, что радует, волнует, вдохновляет и помогает.

Поговорили с Русланом Ильясовым, заместителем генерального директора по организационному развитию и управлению персоналом «Металлоинвеста», как влиять на людей, которые тебе не подчиняются, почему признание коллег — это и есть успех и возможен ли баланс в жизни топ-руководителей.

Руслан Ильясов

Заместитель генерального директора по организационному развитию и управлению персоналом ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ». Неоднократно избирался на должность Председателя HR-Комитета Американской Торговой Палаты, в течение года работал в должности Председателя Российской Кадровой Лиги, неоднократно входил в десятку наиболее успешных HR-менеджеров по рейтингам СМИ. 

Счастливый HR — это какой?

Как правило, счастливый человек — это тот, кто счастлив в жизни. Безотносительно своей профессии. Он чувствует себя востребованным в жизни и видит свою цель. Он может быть счастливым конкретно на этой работе, или эта работа ему не подходит и он идет на другую. Но он должен быть целостным как человек.

Что касается непосредственно работы, здесь счастье заключается в том, что ты сам видишь результаты своего труда. Твои коллеги, руководитель и подчиненные видят улучшения и признают их. То есть ты получаешь общественное признание за то, что ты делаешь.

Наверное, 100% людей не могут быть всегда довольны результатом, и ты кому-то все равно будешь не нравиться. Но в целом — должно быть признание, что руководитель службы персонала делает полезную работу.

Как нельзя мотивировать сотрудников

Во время выступлений перед большими аудиториями на тему лидерства я часто задаю вопрос: «Кто из вас получал от начальника обидные комплименты?» Всегда, без исключений, более двух третей присутствующих поднимают руки. Когда я пытаюсь выяснить, что людям кажется обидным в похвале начальника, то чаще всего слышу ответы вроде «Он говорил неискренне» или «Он не понимал, о чем говорит».

Когда лидеры применяют очередную мотивационную технику, о которой где-то читали, люди сразу чувствуют неискренность их слов. Со стороны кажется, будто они мысленно поставили галочку напротив графы «Мотивировал сотрудника». Невозможно мотивировать людей, если они не хотят этого. Люди сами решают, когда выложиться по полной, сделать больше, чем от них ожидают, и предложить радикальные идеи. Единственное, что могут сделать лидеры, — это создать условия, в которых другие делают выбор (или нет) в пользу мотивации.

К сожалению, очень мало менеджеров понимают это, именно поэтому и существует значительный разрыв между их усилиями и результатами. Исследование более чем 200 тыс. работников, проводившееся в течение 10 лет, показало, что 79% сотрудников, ушедших с работы, называют основной причиной отсутствие признания их заслуг. А согласно отчету Института Гэллапа за 2017 год, всего 21% опрошенных согласен, что руководители мотивируют сотрудников на выдающиеся результаты. Вот три наиболее оскорбительных формы «мотивации», которые применяют менеджеры, и три прекрасно работающих альтернативных подхода.