Конкуренция между компаниями за лучших сотрудников растет: в некоторых сферах вакансий больше, чем соискателей. О том, как победить в борьбе за таланты, рассказал глобальный вице-президент по стратегии компании Universum
Кто такой Ричард Мосли
Один из наиболее известных специалистов в области брендинга работодателей. Компания Universum была основана в 1988 году шведским студентом, стремившимся улучшить взаимопонимание между студентами и фирмами, в которые они хотят устроиться. Сегодня у Universum более 2 тыс. клиентов, среди которых немало компаний из списка Fortune 500. Глобальный вице-президент по стратегии Universum Ричард Мосли занимался проектами для BP, eBay, Ferrero, HSBC, LEGO Group, L'Oreal, PepsiCo, Santander, Unilever.
— Самое простое определение — это бренд компании с точки зрения найма: то, с чем вы ассоциируетесь у соискателей. Бренд вашей компании написан на лицах людей, которые узнают, где вы работаете. Он формируется из суммы всего, чем вы можете заинтересовать сотрудника. Более конкретное значение — то, какой сама компания желала бы видеть себя, какими качествами в глазах потенциальных соискателей хотела бы обладать.
— Самое очевидное — конечно же, предложить кандидату хорошую зарплату. Однако следует подумать и о том, как сотрудник будет развиваться на своей должности. Необходимо также обеспечить ему возможность выполнять свою работу наилучшим образом, но так, как он сам считает нужным. Наконец, необходимо ощущение какой-то всеобъемлющей цели. Это ключевые компоненты.
— Конечно. В последние десятилетия спрос на рабочие руки со стороны промышленности значительно сократился. Когда человек приходит в компанию, занятую в сфере услуг или как-то связанную с экономикой знаний, ему очень важно дать себе ответ на вопрос: для чего нужна моя работа? Во всем мире смысл работы становится все более значимым фактором при выборе работодателя. То же можно сказать и про условия труда и корпоративную культуру. Ожидания людей относительно того, в какой атмосфере они будут работать, значительно выросли. И это особенно касается наиболее талантливых сотрудников. Работники, особенно молодые, рассчитывают на то, что на своей работе они будут продолжать учиться и развивать свои навыки.
— Да, людям нужна уже не только хорошая зарплата, а интересная работа и позитивная корпоративная культура. Тут можно вспомнить пирамиду потребностей Маслоу — когда удовлетворены базовые потребности, возрастает значение более сложных.
— Да, так уже не только в Америке, но и на многих других национальных рынках: благодаря новым технологиям возникает множество рабочих мест, безработица падает. Теперь это рынок соискателя: не работодатель выбирает сотрудников, а скорее наоборот. Для работодателей наступили непростые времена. Но, пожалуй, это и к лучшему — им приходится предлагать более привлекательные условия.
— Для начала нужно научиться выполнять обещания об условиях труда, которые она предложили. Многие компании не делают даже этого. Если вы не обманываете сотрудников, обещая им одни условия, а в итоге предоставляя совершенно другие, вы уже отличаетесь от конкурентов в лучшую сторону. Как только вы начинаете это делать, вы выходите на другой уровень, — вступаете в борьбу за таланты с теми работодателями, которые также не нарушают своих обещаний. Здесь уже нужно подумать, как вам подчеркнуть те свои преимущества в корпоративной культуре и целях, которые трудно скопировать другим компаниям.
— Возьмем PepsiCo, Procter & Gamble и Unilever. Они заняты примерно в одной и той же сфере — в производстве потребительских товаров, но позиционируют себя совершенно по-разному. Procter & Gamble известна тем, что много усилий тратит на развитие сотрудников: уже студентам она предлагает позиции с определенным уровнем ответственности. Процесс развития сотрудников внутри этой корпорации хорошо продуман и структурирован: попадая туда, студент воспринимает работу как продолжение университетского обучения, но уже на более практическом уровне. В PepsiCo такой системы нет, да и нанимать студентов там не слишком стремятся. Зато их программы развития персонала построены так, чтобы сотрудники могли поработать на разных направлениях, получить богатый опыт и в итоге самостоятельно решить, чем же им хочется заниматься в компании. Что касается Unilever, то в этой корпорации сильный акцент делается на психологию — там умеют создать такую атмосферу, при которой сотрудники чувствуют, что компания нуждается в них, и ощущают себя ее незаменимой частью.
— Американцы хотят работать в ФБР, а не в Facebook по той же причине, о которой я говорил выше: они ищут в работе прежде всего смысл для общества. Люди понимают, что Boston Consulting Group — престижное место, а Facebook — увлекательное, но все это перевешивает осмысленность. Но тут надо, конечно, сказать, что молодежь воспринимает ФБР и ЦРУ такими, какими их показывают по телевизору и в кино. Студенты думают, что их ждет захватывающая, наполненная приключениями карьера. На самом деле, конечно, в ФБР и ЦРУ много скучных рабочих мест, где круглыми сутками надо сидеть и анализировать множество данных. Никакими подвигами в духе Джеймса Бонда там и не пахнет.
— Для поколения X (людей, родившихся между 1965 и 1979 годом. — РБК) статус, влияние, громкие должности и деньги намного важнее, чем для миллениалов. Нужно учитывать, что жизнь миллениалов оказалась в чем-то проще. Конечно, они тоже пострадали от финансового кризиса 2008 года, но в целом у них обеспеченные родители: в основном годы их жизни пришлись на период мира и процветания. Поэтому они сильнее фокусируются на смысле своей работы, требуют от работодателя большей гибкости, большей независимости для себя. Начальство для них не обладает авторитетом по умолчанию: с их точки зрения, руководитель должен еще доказать, что умеет управлять. Эти особенности еще сильнее выражены у центениалов (людей, рожденных после 1995 года. — РБК). Они намного чаще руководствуются идеалистическими соображениями и ищут работу, которая даст возможность реализовать их собственные идеи. Центениалы с большой вероятностью предпочтут стартап известной корпорации, потому что работа в стартапе дает ощущение, что вы можете на что-то повлиять.
— Есть и чисто прагматические причины. Понятно, что ваша роль в небольшой компании будет намного значительнее, чем в крупной, а в случае успеха стартапа вы сможете занять должность, до которой в корпорации вряд ли дослужились бы. Потом — гибкость. Трудиться в стартапах приходится много, но эта работа организована менее формально. Правда, это ощущение может быть обманчивым: в реальности работа в молодом проекте может заполнить всю вашу жизнь без остатка, и вы позавидуете тем, кто приходит и уходит строго по звонку. Наконец, стартап дает выход энергии, креативности, там особая среда. Это кажется приключением — вы вместе с единомышленниками собираетесь сделать что-то особенное. Можете победить или проиграть, и это решится довольно быстро — за год-два. Эти яркие ощущения будоражат многих людей.
— Это зависит от того, кого именно вы планируете нанять. Когда задача состоит в том, чтобы вызвать те или иные чувства у потенциальных соискателей, соцсети очень важны. Ведь через них можно делиться историями, показывать атмосферу в компании с помощью снимков офисных рабочих мест, например. Молодое поколение хочет почувствовать культуру компании, прежде чем устраиваться туда на работу. Однако в том, что касается непосредственно найма сотрудников, соцсети сильно уступают рекрутинговым порталам, в том числе в России. Сегодня такие порталы позволяют компаниям подбирать сотрудников намного эффективнее, чем раньше.
— Думаю, многие из этих проблем позволит решить применение искусственного интеллекта, который сможет в том числе отфильтровывать сотрудников по компетенциям. Технологии ИИ в этой сфере только начинают применяться: фактически этот тренд обозначился в последние пару лет. У крупных порталов есть средства для инвестиций в это направление, они им плотно занимаются. Один из плюсов использования ИИ для подбора сотрудников заключается в том, что он берет на себя львиную долю рутинной работы — занимается предварительным отсевом соискателей на основании исходных требований, опыта и так далее. Этим объясняется популярность в последнее время рекрутинговых чат-ботов. Для компании очень трудно отобрать из массы соискателей тех, чьи резюме действительно стоит рассматривать. Чат-боты берут на себя именно эту функцию. На данный момент складывается впечатление, что чат-боты с ней хорошо справляются. При этом, конечно, нельзя рассчитывать на то, что ИИ в итоге сам выберет нужного кандидата. На последнем этапе обязательно нужен человеческий интеллект.
«Времена изменились. Быстрое развитие социальных медиа сделало компании намного более прозрачными. Люди с куда более высокой вероятностью будут доверять тому, что говорят о компании ее сотрудники, чем тому, что написано в объявлениях о вакансии».
«Когда я начинал свою карьеру в качестве исследователя рынка, один многоопытный директор по маркетингу сказал мне: «Если ты занят в основном попытками соответствовать ожиданиям клиента, это значит, что ты скоро прогоришь».
«Есть простая, хорошо известная фраза, которую каждый бизнес-лидер должен серьезно обдумать и учесть, когда дает обещания сотрудникам: «Дела говорят громче слов».
Источники: «Брендинг работодателей для чайников», Harvard Business Review
— У вас процесс привлечения сотрудников в большей степени построен на использовании хедхантинговых сайтов, а не на развитии бренда работодателя, о важности которого ваши компании часто не задумываются. Возможно, это связано с тем, что рынок только переходит в зрелое состояние. Такая же ситуация во многих других странах, например в Китае, Индии, Бразилии. Но все это не означает, что в России нет хороших брендов работодателей.
— В новых технологических компаниях по всему миру — в Европе, США, Китае — число сотрудников, нанятых таким образом, составляет большой процент. С помощью нетворкинга руководителю ИТ-компании удобно искать людей, которые обладают навыками, схожими с его собственными. Исследования показывают, что сотрудники, привлеченные таким образом, больше вовлечены в работу компании и дольше остаются в ней. Это ценные сотрудники, при этом их привлечение в компанию обходится дешевле. На многих рынках значение такого способа рекрутинга растет. Однако, если зайти по этому пути слишком далеко, это может негативно сказаться на культурном и личностном разнообразии персонала, ведь вы будете получать все больше людей с одинаковыми навыками и образом мышления.
— Во-первых, важно понимать, на кого именно должен быть рассчитан ваш бренд. Я имею в виду не технические компетенции будущих сотрудников, а то, какими людьми они должны быть, каковы их ценности и подход к работе. Нужно четко понимать, кто вам нужен. Во-вторых, компания должна честно посмотреть на себя и определить свои сильные стороны как работодателя. Это может быть обучение сотрудников, командная работа, щедрое вознаграждение, гибкость. В-третьих, нужно показать, в каком направлении вы двигаетесь, чего пытаетесь достичь. Бренд работодателя наиболее жизнеспособен, когда он не просто отражает существующую ситуацию, но также описывает направление движения компании. Сначала нужно продумать все это, а уже потом приступать к коммуникации.
Редакция благодарит за помощь в организации интервью компанию HeadHunter. Ричард Мосли выступит на саммите HR Digital 2019 (30 сентября — 1 октября 2019 года) в Москве.
Автор: Максим Момот
Источник РБК
Кто такой Ричард Мосли
Один из наиболее известных специалистов в области брендинга работодателей. Компания Universum была основана в 1988 году шведским студентом, стремившимся улучшить взаимопонимание между студентами и фирмами, в которые они хотят устроиться. Сегодня у Universum более 2 тыс. клиентов, среди которых немало компаний из списка Fortune 500. Глобальный вице-президент по стратегии Universum Ричард Мосли занимался проектами для BP, eBay, Ferrero, HSBC, LEGO Group, L'Oreal, PepsiCo, Santander, Unilever.
— В западной HR-практике популярен термин «ценностное предложение работодателя» (EVP). Что означает это понятие?
— Самое простое определение — это бренд компании с точки зрения найма: то, с чем вы ассоциируетесь у соискателей. Бренд вашей компании написан на лицах людей, которые узнают, где вы работаете. Он формируется из суммы всего, чем вы можете заинтересовать сотрудника. Более конкретное значение — то, какой сама компания желала бы видеть себя, какими качествами в глазах потенциальных соискателей хотела бы обладать.
— О чем работодатель должен думать прежде всего?
— Самое очевидное — конечно же, предложить кандидату хорошую зарплату. Однако следует подумать и о том, как сотрудник будет развиваться на своей должности. Необходимо также обеспечить ему возможность выполнять свою работу наилучшим образом, но так, как он сам считает нужным. Наконец, необходимо ощущение какой-то всеобъемлющей цели. Это ключевые компоненты.
— Значимость каждого из этих компонентов как-то изменилась за последнее время?
— Конечно. В последние десятилетия спрос на рабочие руки со стороны промышленности значительно сократился. Когда человек приходит в компанию, занятую в сфере услуг или как-то связанную с экономикой знаний, ему очень важно дать себе ответ на вопрос: для чего нужна моя работа? Во всем мире смысл работы становится все более значимым фактором при выборе работодателя. То же можно сказать и про условия труда и корпоративную культуру. Ожидания людей относительно того, в какой атмосфере они будут работать, значительно выросли. И это особенно касается наиболее талантливых сотрудников. Работники, особенно молодые, рассчитывают на то, что на своей работе они будут продолжать учиться и развивать свои навыки.
— То есть баланс между зарплатой и нематериальными выгодами сместился в сторону последних?
— Да, людям нужна уже не только хорошая зарплата, а интересная работа и позитивная корпоративная культура. Тут можно вспомнить пирамиду потребностей Маслоу — когда удовлетворены базовые потребности, возрастает значение более сложных.
«Для работодателей наступили непростые времена»
— Ситуация для работодателей, по крайней мере в США, усложняется тем, что число вакансий в самых быстрорастущих областях превышает число соискателей. Это так?
— Да, так уже не только в Америке, но и на многих других национальных рынках: благодаря новым технологиям возникает множество рабочих мест, безработица падает. Теперь это рынок соискателя: не работодатель выбирает сотрудников, а скорее наоборот. Для работодателей наступили непростые времена. Но, пожалуй, это и к лучшему — им приходится предлагать более привлекательные условия.
— Как компании выделиться среди конкурентов, чтобы привлечь лучших сотрудников?
— Для начала нужно научиться выполнять обещания об условиях труда, которые она предложили. Многие компании не делают даже этого. Если вы не обманываете сотрудников, обещая им одни условия, а в итоге предоставляя совершенно другие, вы уже отличаетесь от конкурентов в лучшую сторону. Как только вы начинаете это делать, вы выходите на другой уровень, — вступаете в борьбу за таланты с теми работодателями, которые также не нарушают своих обещаний. Здесь уже нужно подумать, как вам подчеркнуть те свои преимущества в корпоративной культуре и целях, которые трудно скопировать другим компаниям.
— Можете привести пример, как компаниям удается отличаться от других в этом плане?
— Возьмем PepsiCo, Procter & Gamble и Unilever. Они заняты примерно в одной и той же сфере — в производстве потребительских товаров, но позиционируют себя совершенно по-разному. Procter & Gamble известна тем, что много усилий тратит на развитие сотрудников: уже студентам она предлагает позиции с определенным уровнем ответственности. Процесс развития сотрудников внутри этой корпорации хорошо продуман и структурирован: попадая туда, студент воспринимает работу как продолжение университетского обучения, но уже на более практическом уровне. В PepsiCo такой системы нет, да и нанимать студентов там не слишком стремятся. Зато их программы развития персонала построены так, чтобы сотрудники могли поработать на разных направлениях, получить богатый опыт и в итоге самостоятельно решить, чем же им хочется заниматься в компании. Что касается Unilever, то в этой корпорации сильный акцент делается на психологию — там умеют создать такую атмосферу, при которой сотрудники чувствуют, что компания нуждается в них, и ощущают себя ее незаменимой частью.
— Одно из недавних исследований Universum меня удивило. Отвечая на вопрос, какие работодатели для них самые привлекательные, американские студенты бизнес-отделений предпочли ФБР и ЦРУ работе в Boston Consulting Group и Facebook. Почему?
— Американцы хотят работать в ФБР, а не в Facebook по той же причине, о которой я говорил выше: они ищут в работе прежде всего смысл для общества. Люди понимают, что Boston Consulting Group — престижное место, а Facebook — увлекательное, но все это перевешивает осмысленность. Но тут надо, конечно, сказать, что молодежь воспринимает ФБР и ЦРУ такими, какими их показывают по телевизору и в кино. Студенты думают, что их ждет захватывающая, наполненная приключениями карьера. На самом деле, конечно, в ФБР и ЦРУ много скучных рабочих мест, где круглыми сутками надо сидеть и анализировать множество данных. Никакими подвигами в духе Джеймса Бонда там и не пахнет.
«Центениалы с большой вероятностью предпочтут стартап известной корпорации»
— По своим ожиданиям от работы миллениалы как-то отличаются от более старших поколений?
— Для поколения X (людей, родившихся между 1965 и 1979 годом. — РБК) статус, влияние, громкие должности и деньги намного важнее, чем для миллениалов. Нужно учитывать, что жизнь миллениалов оказалась в чем-то проще. Конечно, они тоже пострадали от финансового кризиса 2008 года, но в целом у них обеспеченные родители: в основном годы их жизни пришлись на период мира и процветания. Поэтому они сильнее фокусируются на смысле своей работы, требуют от работодателя большей гибкости, большей независимости для себя. Начальство для них не обладает авторитетом по умолчанию: с их точки зрения, руководитель должен еще доказать, что умеет управлять. Эти особенности еще сильнее выражены у центениалов (людей, рожденных после 1995 года. — РБК). Они намного чаще руководствуются идеалистическими соображениями и ищут работу, которая даст возможность реализовать их собственные идеи. Центениалы с большой вероятностью предпочтут стартап известной корпорации, потому что работа в стартапе дает ощущение, что вы можете на что-то повлиять.
— Согласно исследованию вашей компании, Universum’s Employer Branding NOW 2019, крупные компании стали рассматривать стартапы как серьезную угрозу в борьбе за таланты. Что, кроме идеализма, заставляет молодежь выбирать стартапы?
— Есть и чисто прагматические причины. Понятно, что ваша роль в небольшой компании будет намного значительнее, чем в крупной, а в случае успеха стартапа вы сможете занять должность, до которой в корпорации вряд ли дослужились бы. Потом — гибкость. Трудиться в стартапах приходится много, но эта работа организована менее формально. Правда, это ощущение может быть обманчивым: в реальности работа в молодом проекте может заполнить всю вашу жизнь без остатка, и вы позавидуете тем, кто приходит и уходит строго по звонку. Наконец, стартап дает выход энергии, креативности, там особая среда. Это кажется приключением — вы вместе с единомышленниками собираетесь сделать что-то особенное. Можете победить или проиграть, и это решится довольно быстро — за год-два. Эти яркие ощущения будоражат многих людей.
— Через какие каналы компания может донести до своих потенциальных сотрудников свое ценностное предложение? Через соцсети?
— Это зависит от того, кого именно вы планируете нанять. Когда задача состоит в том, чтобы вызвать те или иные чувства у потенциальных соискателей, соцсети очень важны. Ведь через них можно делиться историями, показывать атмосферу в компании с помощью снимков офисных рабочих мест, например. Молодое поколение хочет почувствовать культуру компании, прежде чем устраиваться туда на работу. Однако в том, что касается непосредственно найма сотрудников, соцсети сильно уступают рекрутинговым порталам, в том числе в России. Сегодня такие порталы позволяют компаниям подбирать сотрудников намного эффективнее, чем раньше.
— Есть мнение, что хедхантинговые порталы, наоборот, теряют свое значение в силу разных причин. Например, они позволяют искать работу по должностям, в то время как сейчас актуальнее нанимать людей по набору компетенций, которыми они обладают.
— Думаю, многие из этих проблем позволит решить применение искусственного интеллекта, который сможет в том числе отфильтровывать сотрудников по компетенциям. Технологии ИИ в этой сфере только начинают применяться: фактически этот тренд обозначился в последние пару лет. У крупных порталов есть средства для инвестиций в это направление, они им плотно занимаются. Один из плюсов использования ИИ для подбора сотрудников заключается в том, что он берет на себя львиную долю рутинной работы — занимается предварительным отсевом соискателей на основании исходных требований, опыта и так далее. Этим объясняется популярность в последнее время рекрутинговых чат-ботов. Для компании очень трудно отобрать из массы соискателей тех, чьи резюме действительно стоит рассматривать. Чат-боты берут на себя именно эту функцию. На данный момент складывается впечатление, что чат-боты с ней хорошо справляются. При этом, конечно, нельзя рассчитывать на то, что ИИ в итоге сам выберет нужного кандидата. На последнем этапе обязательно нужен человеческий интеллект.
Так говорит Мосли
«Времена изменились. Быстрое развитие социальных медиа сделало компании намного более прозрачными. Люди с куда более высокой вероятностью будут доверять тому, что говорят о компании ее сотрудники, чем тому, что написано в объявлениях о вакансии».
«Когда я начинал свою карьеру в качестве исследователя рынка, один многоопытный директор по маркетингу сказал мне: «Если ты занят в основном попытками соответствовать ожиданиям клиента, это значит, что ты скоро прогоришь».
«Есть простая, хорошо известная фраза, которую каждый бизнес-лидер должен серьезно обдумать и учесть, когда дает обещания сотрудникам: «Дела говорят громче слов».
Источники: «Брендинг работодателей для чайников», Harvard Business Review
«Компания должна честно посмотреть на себя»
— Каковы особенности рекрутинга в России?
— У вас процесс привлечения сотрудников в большей степени построен на использовании хедхантинговых сайтов, а не на развитии бренда работодателя, о важности которого ваши компании часто не задумываются. Возможно, это связано с тем, что рынок только переходит в зрелое состояние. Такая же ситуация во многих других странах, например в Китае, Индии, Бразилии. Но все это не означает, что в России нет хороших брендов работодателей.
— Насколько эффективно искать сотрудников через личные связи?
— В новых технологических компаниях по всему миру — в Европе, США, Китае — число сотрудников, нанятых таким образом, составляет большой процент. С помощью нетворкинга руководителю ИТ-компании удобно искать людей, которые обладают навыками, схожими с его собственными. Исследования показывают, что сотрудники, привлеченные таким образом, больше вовлечены в работу компании и дольше остаются в ней. Это ценные сотрудники, при этом их привлечение в компанию обходится дешевле. На многих рынках значение такого способа рекрутинга растет. Однако, если зайти по этому пути слишком далеко, это может негативно сказаться на культурном и личностном разнообразии персонала, ведь вы будете получать все больше людей с одинаковыми навыками и образом мышления.
— Что бы вы порекомендовали российским компаниям, желающим улучшить свой бренд работодателя?
— Во-первых, важно понимать, на кого именно должен быть рассчитан ваш бренд. Я имею в виду не технические компетенции будущих сотрудников, а то, какими людьми они должны быть, каковы их ценности и подход к работе. Нужно четко понимать, кто вам нужен. Во-вторых, компания должна честно посмотреть на себя и определить свои сильные стороны как работодателя. Это может быть обучение сотрудников, командная работа, щедрое вознаграждение, гибкость. В-третьих, нужно показать, в каком направлении вы двигаетесь, чего пытаетесь достичь. Бренд работодателя наиболее жизнеспособен, когда он не просто отражает существующую ситуацию, но также описывает направление движения компании. Сначала нужно продумать все это, а уже потом приступать к коммуникации.
Редакция благодарит за помощь в организации интервью компанию HeadHunter. Ричард Мосли выступит на саммите HR Digital 2019 (30 сентября — 1 октября 2019 года) в Москве.
Автор: Максим Момот
Источник РБК
Комментариев нет:
Отправить комментарий