В экономике растет спрос на профессии, которые появились недавно или появятся в ближайшем будущем, – в таких сферах, как дизайн пользовательских интерфейсов, компьютерная безопасность, наука о данных. Кадрам и рынкам труда в целом сложно поспевать за новыми требованиями. Опрос, недавно проведенный Всемирным экономическим форумом, показал, что почти 80% глав международных компаний обеспокоены тем, смогут ли они найти сотрудников с необходимыми навыками.
Пока в ответ на эту тенденцию работодатели ведут войну за высококлассных специалистов, стараясь их перекупить или увести друг у друга, вместо того чтобы взращивать таланты внутри компании. В постоянной гонке за кандидатами на вакантные должности многие фирмы охотно тратят миллиарды на то, чтобы нанять или переманить к себе работников, но неохотно инвестируют в обучение действующих сотрудников, равно как и в новых претендентов без необходимых навыков – возможно, из страха, что только что обученных специалистов мигом уведут к себе внезапно заинтересовавшиеся конкуренты. Сумма, которую тратит компания на одного сотрудника (в среднем около $1000 в год), составляет лишь малую долю расходов на наем (которая, по большинству оценок, составляет около $4000). И хотя за последние пять лет общая сумма, потраченная работодателями на обучение сотрудников, выросла, в 2018 г. крупные компании в действительности затратили меньше средств на обучение каждого отдельного сотрудника, чем годом ранее. А согласно опросу, который мы недавно провели, 70% работодателей либо уже расторгли договоры с некоторыми работниками из-за введения новых технологий, либо планируют это сделать. Тем временем некоторые компании, в том числе Netflix, заходят еще дальше – они заманивают к себе работников, предлагая им зарплаты вдвое больше, чем те получают на текущем месте работы.
Эти цифры отражают классическую трагедию общих ресурсов, которую работодатели только усугубляют: они все больше склонны искать перспективных сотрудников только в рядах хорошо подготовленных кандидатов. Хотя могли бы помогать имеющимся сотрудникам или представителям более молодых поколений, недостаточно обеспеченных слоев или мало представленных в компании групп работников развивать навыки, нужные для работы на должностях, которые появятся в ближайшем будущем.
Надо признать, что худший кошмар многих компаний вполне реален: работодатель вкладывается в перспективных сотрудников, после чего воспитанные им восходящие звезды перебегают к конкурентам. Но важны большие числа: если бы больше руководителей компаний изменили свое отношение к ситуации, то установился бы благоприятный круговорот: сегодняшние кузницы кадров назавтра получили бы пользу от подготовки работников, которую обеспечили их конкуренты. К тому же исследования показывают, что сами сотрудники хотят и могут учиться (и оставаться) в той организации, где работают сейчас.
В Сингапуре этот переход уже происходит. Правительство дает гранты, покрывающие часть стоимости обучения. Эта инициатива, введенная в 2015 г., уже привела к тому, что руководители компаний стали мыслить иначе. Владелец компании в Сингапуре заявил информационному агентству Bloomberg: «В конечном итоге наша общая цель – повысить уровень специалистов во всей индустрии. Поэтому мы должны мыслить шире».
В США этот подход тоже набирает популярность. Так, страховая группа Liberty Mutual предлагает своим сотрудникам служб технической поддержки переквалификацию в программистов JavaScript. Компания Adobe, следуя принципу выбора между разработкой и покупкой, нанимает в отделы веб-разработки и дизайна перспективных и недооцененных рынком кандидатов, организует для них обучение и дает возможность проходить стажировку в компании, прежде чем они начнут работать на полную ставку.
Компании, которые вкладываются в сотрудников, притягивают к себе одаренных специалистов. Исследования показывают, что в наши дни сотрудники называют возможность получать образование в числе самых важных преимуществ, которые дает им компания. И хотя корпоративная лояльность сейчас низка, как никогда, а уровень мобильности сотрудников беспрецедентно высок, данные все же показывают, что сотрудники, участвующие в программах развития и обучения, работают в одной организации дольше. Так, компания Discover Financial утверждает, что ей удается экономить $1,44 на каждый доллар, потраченный на возмещение сотрудникам затрат на обучение, а для работников колл-центров, которых крайне трудно удержать в штате, цифра экономии оказалась вдвое больше. Компания Cigna, проанализировав, насколько окупаются ее вложения в обучение сотрудников, получила схожие результаты.
Что еще более важно, инвестиции в профессиональные навыки позволяют уменьшить социальное неравенство. Компании, которые ищут квалифицированных сотрудников, могут взять на себя важную социальную роль, принимая в трудовой коллектив людей из разнообразных социальных и этнических групп.
Рынок труда развивается, меняются и ожидания работодателей. Поиск новых перспективных сотрудников по принципу «переманивать и отпускать» больше не оправдывает себя в долгосрочном периоде. Чтобы обеспечить своему бизнесу стабильность, работодателям рано или поздно придется больше вкладывать в воспитание специалистов, не ограничиваясь только своими частными интересами.
Об авторах: Сет Харрис – заместитель и исполняющий обязанности министра труда США с 2009 по 2014 г.; Джейк Шварц – основатель и гендиректор General Assembly
Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь
Пока в ответ на эту тенденцию работодатели ведут войну за высококлассных специалистов, стараясь их перекупить или увести друг у друга, вместо того чтобы взращивать таланты внутри компании. В постоянной гонке за кандидатами на вакантные должности многие фирмы охотно тратят миллиарды на то, чтобы нанять или переманить к себе работников, но неохотно инвестируют в обучение действующих сотрудников, равно как и в новых претендентов без необходимых навыков – возможно, из страха, что только что обученных специалистов мигом уведут к себе внезапно заинтересовавшиеся конкуренты. Сумма, которую тратит компания на одного сотрудника (в среднем около $1000 в год), составляет лишь малую долю расходов на наем (которая, по большинству оценок, составляет около $4000). И хотя за последние пять лет общая сумма, потраченная работодателями на обучение сотрудников, выросла, в 2018 г. крупные компании в действительности затратили меньше средств на обучение каждого отдельного сотрудника, чем годом ранее. А согласно опросу, который мы недавно провели, 70% работодателей либо уже расторгли договоры с некоторыми работниками из-за введения новых технологий, либо планируют это сделать. Тем временем некоторые компании, в том числе Netflix, заходят еще дальше – они заманивают к себе работников, предлагая им зарплаты вдвое больше, чем те получают на текущем месте работы.
Эти цифры отражают классическую трагедию общих ресурсов, которую работодатели только усугубляют: они все больше склонны искать перспективных сотрудников только в рядах хорошо подготовленных кандидатов. Хотя могли бы помогать имеющимся сотрудникам или представителям более молодых поколений, недостаточно обеспеченных слоев или мало представленных в компании групп работников развивать навыки, нужные для работы на должностях, которые появятся в ближайшем будущем.
Надо признать, что худший кошмар многих компаний вполне реален: работодатель вкладывается в перспективных сотрудников, после чего воспитанные им восходящие звезды перебегают к конкурентам. Но важны большие числа: если бы больше руководителей компаний изменили свое отношение к ситуации, то установился бы благоприятный круговорот: сегодняшние кузницы кадров назавтра получили бы пользу от подготовки работников, которую обеспечили их конкуренты. К тому же исследования показывают, что сами сотрудники хотят и могут учиться (и оставаться) в той организации, где работают сейчас.
В Сингапуре этот переход уже происходит. Правительство дает гранты, покрывающие часть стоимости обучения. Эта инициатива, введенная в 2015 г., уже привела к тому, что руководители компаний стали мыслить иначе. Владелец компании в Сингапуре заявил информационному агентству Bloomberg: «В конечном итоге наша общая цель – повысить уровень специалистов во всей индустрии. Поэтому мы должны мыслить шире».
В США этот подход тоже набирает популярность. Так, страховая группа Liberty Mutual предлагает своим сотрудникам служб технической поддержки переквалификацию в программистов JavaScript. Компания Adobe, следуя принципу выбора между разработкой и покупкой, нанимает в отделы веб-разработки и дизайна перспективных и недооцененных рынком кандидатов, организует для них обучение и дает возможность проходить стажировку в компании, прежде чем они начнут работать на полную ставку.
Компании, которые вкладываются в сотрудников, притягивают к себе одаренных специалистов. Исследования показывают, что в наши дни сотрудники называют возможность получать образование в числе самых важных преимуществ, которые дает им компания. И хотя корпоративная лояльность сейчас низка, как никогда, а уровень мобильности сотрудников беспрецедентно высок, данные все же показывают, что сотрудники, участвующие в программах развития и обучения, работают в одной организации дольше. Так, компания Discover Financial утверждает, что ей удается экономить $1,44 на каждый доллар, потраченный на возмещение сотрудникам затрат на обучение, а для работников колл-центров, которых крайне трудно удержать в штате, цифра экономии оказалась вдвое больше. Компания Cigna, проанализировав, насколько окупаются ее вложения в обучение сотрудников, получила схожие результаты.
Что еще более важно, инвестиции в профессиональные навыки позволяют уменьшить социальное неравенство. Компании, которые ищут квалифицированных сотрудников, могут взять на себя важную социальную роль, принимая в трудовой коллектив людей из разнообразных социальных и этнических групп.
Рынок труда развивается, меняются и ожидания работодателей. Поиск новых перспективных сотрудников по принципу «переманивать и отпускать» больше не оправдывает себя в долгосрочном периоде. Чтобы обеспечить своему бизнесу стабильность, работодателям рано или поздно придется больше вкладывать в воспитание специалистов, не ограничиваясь только своими частными интересами.
Об авторах: Сет Харрис – заместитель и исполняющий обязанности министра труда США с 2009 по 2014 г.; Джейк Шварц – основатель и гендиректор General Assembly
Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь
Комментариев нет:
Отправить комментарий