Психолог, коуч и координатор HR-сообщества Татарстана о том, как найти хорошего кадровика и почему роботы вытесняют рекрутеров
«Появилась масса всяких Q: сначала IQ, потом эмоциональный интеллект, а сейчас новая мода — начали отслеживать интеллект энергии», — говорит HR-специалист Татьяна Речкунова. Однако по факту все гораздо проще: на массовые специальности отбор можно стандартизировать, а на уникальные обязательна личная беседа. О том, почему soft skills сейчас важнее образования, чем действительно отличаются поколения X, Y и Z и этично ли заниматься хедхантингом, Речкунова рассказала «БИЗНЕС Online».
— Я с 2011 года была HR-руководителем головного отделения Сбербанка в Татарстане, а до этого руководила управлением по работе с персоналом в Алтайском территориальном подразделении банка. Если бы мне кто-то 10 лет назад сказал, что я в 45 лет перееду в Татарстан, прожив всю жизнь в Барнауле, я бы не поверила. Но когда предложили, даже не очень испугалась и переехала.
На Алтае я была в кадровом резерве, а в Сбербанке принято проверять успешного руководителя на другой территории. Вдруг — по случайному стечению обстоятельств — у него на этом месте сложилась команда, он подобрал людей, и с этим связан его успех. Стоит посмотреть его в других условиях. Идея, на мой взгляд, хорошая, и с руководителями как на Алтае, так и в Татарстане мне очень повезло.
— Если все было хорошо, почему вы ушли из Сбербанка?
— В Сбербанке и сейчас все хорошо. А ушла потому, что захотелось реализовать себя в других проектах. В Сбербанке идет централизация ряда функций. Ряд структур оптимизируется: например, 8 лет назад в бухгалтерии в Татарстане работали около 100 человек, а сейчас не осталось ни одного — все централизовалось на уровень выше и в Москве. HR-функции тоже централизуются: обучение переводят в онлайн, для кадрового делопроизводства создали единый центр в Воронеже. Сбербанк перешел на облачные решения, когда каждый сотрудник всю информацию о себе видит в «облаке», и необходимость в сопровождении отпала. Когда я пришла в банк, в отделе работали около 40 человек на весь регион, а когда я уходила, оставался только один менеджер, остальные стали удаленными сотрудниками. И моя роль тоже поменялась — я была бы не HR-директор, а HR-бизнес-партнер. Это единица, которая строит бизнес совместно с другими подразделениями: розничным, корпоративным, обеспечивающим и другими.
— И какой функционал у бизнес-партнера?
— Взаимодействие с бизнесом, консультации, экспертиза. Когда идет изменение в структуре, совместно с бизнесом определяют, сколько сотрудников нужно для работы, когда идет набор, он работает как экспертный центр, определяющий, как лучше помочь и что сделать, чтобы все вопросы с укомплектованием решить. Занимается вопросами резерва и преемственности, вовлеченности персонала, укреплением бренда работодателя на территории и тому подобное. Мне показалось, что я это уже проходила, а хочется новых вызовов.
— А сейчас вы чем занимаетесь?
— У меня свое ИП, еще я работаю в лицее – инженерном центре в Казани, параллельно выступаю с тренингами в Москве. У меня базовые специальности — «психолог», «бизнес-тренер» и «коуч», так что я провожу тренинги, обучение, стратегические сессии, довольно много работаю в коучинговом формате с руководителями и ключевыми подчиненными, иногда из HR компаний республики. Лицей – инженерный центр был подшефным Сбербанка, и директор постоянно говорила, что хочет внедрить систему оценки компетенций и мотивации педагогов, KPI. Когда я ушла из банка, начала с ними плотно работать над компетенциями, оценкой, другими интересными проектами. В прошлом году там совместно с КНИТУ-КАИ запустили проект по созданию «Инженерной республики». Кроме того, я продолжаю организовывать встречи и работу HR-сообщества в Татарстане.
— Расскажите, пожалуйста, про них поподробнее.
— Мы проводили стажировки нашим коллегам-эйчарам компаний клиентов Сбербанка, и со временем оказалось, что их стало настолько много, что проще было делать это организованно. Я пришла к Рушану Флюровичу (управляющий отделением «Банк Татарстан» Рушан Сахбиев — прим. ред.) и спросила, как он смотрит на то, чтобы организовать мероприятия для HR-специалистов компаний на площадке Сбербанка. Он не возражал. Мы начали с 50 человек, потом дошли до 80, затем выяснили, что группа в WhatsApp переваривает только 300 контактов, перешли на «Телеграм», а сейчас в наше сообщество входит около 400 директоров и менеджеров по персоналу из Казани и других территорий. Кроме активного взаимодействия в группе, четыре раза в год мы проводим бесплатные обучающие встречи. Спикеров мы умудряемся даже из Москвы приглашать за их собственные средства: они проводят обучение и при этом презентуют себя и свой продукт. Вот такая взаимная выгода. Подобное сообщество есть и в Закамской зоне, мы дружим и бываем на встречах друг у друга.
Темы разные. Из недавнего и то, что в тренде сейчас, — принятие управленческих решений на основе HR-статистики, замеряющей уровень текучести, укомплектованности и оседаемости, опросов по вовлеченности, NPS (индекс потребительской лояльности — прим. ред.) и т. д. Если все это вместе собрать, можно спланировать стратегию работы с персоналом. А в этом году мы решили поговорить не только о строго HR-направлениях (подбор, оценка, мотивация, кадровое делопроизводство), так что привлекли маркетологов, финансистов, самих владельцев компаний, которые рассказывали, чего они ждут от HR-департамента.
Обычно все считают, что HR отвлекают бизнес от бизнеса: то им учить надо кого-то, то проводить корпоративные мероприятия, то организовать какую-то оценку, словом, ходят и мешают (смеется). Плюс это самый затратный департамент (ФОТ, сметы на обучение и др.), что тоже всегда вызывает раздражение: бизнес зарабатывает, а они только тратят. Так что важно научиться правильно рассчитать профит для компании от обучения и развития сотрудников. Коллеги делятся трудными кейсами. У компаний как обычно бывает? Да, надо учиться, давайте заложим столько-то в бюджет. А чему и как они собираются учиться — непонятно, люди, вернувшиеся с учебы, не приносят документ с пояснением, как и в какие сроки он собирается применить полученные на учебе навыки в работе. Никто так не делает, максимум отчеты пишут. Поэтому, когда в следующий раз начинаешь просить деньги на обучение, никто их и не дает.
— На самом деле руководителю самому надо быть хорошим HR — он должен быть в конкуренции со своим директором по персоналу. Мой опыт показывает, что если первое лицо думает, что он сейчас возьмет хорошего HR-директора и все начнет работать так, как это складывается в его голове, при этом сам руководитель не будет отвлекаться на персонал, то все пойдет не так. Все хорошо с персоналом там, где первое лицо на него тратит процентов 60–70 своего времени. Для бизнеса можно нанять хороших сотрудников, которые структуру выстроят, расчеты сделают, вы на циферки глянете — и всё. А работу с персоналом не очень просчитаешь. Потому что-то, как начнут вести себя люди, зависит от поведения первого лица и его команды. Если руководитель держит руку на пульсе, а HR-директор ему помогает в этом, то все складывается очень продуктивно.
Главная сложность в том, что наши предприниматели испытывают удовольствие именно от бизнеса, а не от работы с теми, кто у них этот бизнес делает. Потому что на это тратится очень много энергии: все люди со своими особенностями, их надо без конца мотивировать, обучать, замечать, продвигать по карьерной лестнице. А HR-директор нужен для того, чтобы все процессы отладить. К нему надо обращаться не как к специалисту, а как к такому же бизнесмену, который знает, какие процессы нужно выстроить в компании. Руководители любят использовать фразы типа «Слушай, иди сделай с ними что-нибудь, чтобы мне понравилось и чтобы они начали хорошо работать». Но ведь у HR гораздо меньше веса, чем у первого лица, и если руководитель сам не участвует в том, что попросил сделать HR, то специалисту по персоналу очень трудно завернуть процессы, с теми ожиданиями, которые есть у руководителя. Они должны работать в связке.
У меня был большой опыт работы с непосредственными руководителями, которые заинтересованы в людях. Я работала в Сбербанке 18 лет, и это была хорошая школа. Герман Греф все время говорил: «У нас главный HR в Сбербанке — это я». Это его любимая фраза.
— В смысле хедхантинга? Топ-менеджеров переманивает?
— Нет, он очень много вкладывается, сам учится, всех учит, собеседования проводит. В банке есть система мотивации, предполагающая ежеквартальную обратную связь с сотрудниками уровнем ниже: в его случае это вице-президенты, председатели территориальных банков. И он с каждым час минимум сидит, обсуждает, что за квартал у того получилось хорошо, где надо подтянуться и так далее. И когда все видят, что он так делает, все следующие уровни тоже этим занимаются. Это неплохая ролевая модель руководителя, работающего с персоналом.
— А как складывается ситуация в Татарстане? Есть у нас хорошие HR-специалисты?
— Портрет HR-специалиста в республике очень разный. У нас есть очень сильные HR, например, в Сбербанке, на КАМАЗе, в ICL Services, «Татнефти», Университете Иннополис, КАПО имени Горбунова, на вертолетном заводе и т. д. Это крупные структуры, в них много чего делается. Дальше идет некий провал — у меня не вспоминается ни один средний бизнес, может, я не в курсе. А в маленьких — руководитель сам и HR, и жнец, и на дуде игрец, там даже менеджеров по персоналу зачастую нет. С другой стороны, очень сильный HR у компании SmartHead, это IT-компания, и там, может быть, и не очень много сотрудников, но крутой HR есть.
— С большими компаниями все понятно — у них большие возможности. А если говорить о малом и среднем бизнесе, в компаниях какого размера начинает появляться HR-специалист/директор?
— Размер вообще неважен. Вопрос в позиции руководителя в данном вопросе. Есть компании, которые умудряются 70 кандидатов просмотреть, чтобы закрыть одну вакансию. Но в среднем бизнесе действительно есть проблемы с HR-службой. Дело в том, что собственник до недавнего времени сам набирал персонал, пока людей было мало, сам с этим справлялся, ну, может, секретарь трудовые книжки оформляла. А бизнес растет, и руководителю становится очень трудно заниматься персоналом, тогда он нанимает одного HR-специалиста. Тот принимается за кадровое делопроизводство, оценку, подбор, обучение, корпоративную культуру, в итоге зашивается и ничего не успевает. А компания растет и требует отдельного департамента, на который возлагаются все ожидания в работе с персоналом.
— Подскажите, как выбрать хорошего директора по персоналу? Объявление давать или переманивать у конкурентов? И сколько это стоит?
— Все ходы хорошие, зависит от цели и задач. Но лучше всего работает сарафанное радио. На рынке зарплаты очень разные, в среднем директор по персоналу получает от 60 тысяч рублей и выше в месяц. Но есть хороший способ понять, какой директор по персоналу хороший и у кого стоит поучиться: надо наблюдать за компаниями, где низкая текучесть кадров и выстроены процессы. А дальше напроситься к ним в гости, на стажировку, спросить, как у них построена работа с персоналом. Как правило, никто не отказывает. Так несколько лет назад к нашему управляющему попросились из «Унистроя» собственники, которых интересовал вопрос организации HR-подразделения.
— А что такое хороший директор по персоналу? Какое образование должно быть?
— В чем отличие HR-директора от кадровиков, которые раньше были? Он занимается культурой компании и должен разбираться в сфере, в которой работает его организация. Это не значит, что я, работая в банке, обязана вникать во все тонкости расчетов, но я очень хорошо должна понимать, за счет чего компания делает бизнес, что приносит прибыль, какие направления должны развиваться, как будет бизнес диверсифицироваться. И в этом контексте наряду с другими замами HR всегда участвует в этом процессе.
С образованием все очень непросто. Раньше считалось, что хорошо бы, чтобы с персоналом работали экономисты. Особенно если в компании зарплатой занимается подразделение по работе с персоналом, а не экономисты или бухгалтерия. Потом на смену этим требованиям пришло понимание, что неплохо бы было, чтобы HR еще и в людях хорошо разбирался. Такой микс: экономист, юрист и психолог. Но так не бывает. Поэтому однозначного критерия в образовании нет, здесь больше зависит от человека. Он точно должен любить людей — это понятно на глубинном интервью в рамках собеседования. Второе — он должен уметь грамотно рассчитывать все возможные затраты, не относиться потребительски к бюджету компании. Третье — он должен уметь коммуницировать с руководителями. Я всегда смеюсь, что HR, по большому счету, сирота. Он в основном подчиняется первому лицу без промежуточного руководителя — он же не пойдет жаловаться, что у него отношения с каким-то замом не складываются. И еще у HR должно быть ощущение того, что он сопричастен сфере обслуживания. Эта мысль не всегда приятна, но нужно и HR-директору самому четко понимать, и всему подразделению говорить, что если бы сотрудников не было, то это подразделение вообще никому было бы не нужно. А для меня еще было важно, чтобы я могла помогать сотрудникам и руководителям.
Так что для HR очень важны так называемые soft skills — гибкие навыки, которые связаны и с выстраиванием отношений, сотрудничеством, и с принятием решения, и с эмоциональным интеллектом. Владение технологиями тоже нужно, у нас есть факультеты по управлению персоналом. Причем я встречала хороших специалистов с этим образованием.
— А как soft skills проверить на интервью? Есть ли какие-то специальные тесты? И нужны ли они вообще?
— Был период, когда через тесты прогоняли всех подряд. Я сама ими очень плотно занималась и пришла к выводу, что на массовых специальностях они сработают. Покажут корреляцию, а потом можно докрутить что-то.
— Сейчас появилась масса всяких Q: сначала IQ, потом эмоциональный интеллект, а сейчас новая мода — начали отслеживать интеллект энергии. Тот же Сбербанк, да и множество организаций проводят тесты, которые позволяют посмотреть профиль человека, развита ли у него потенциальная способность к освоению нового. Но если честно, я не очень люблю тесты. Потому что мой опыт показывает, что можно очень хорошо пройти тестирование, а когда дело доходит до применения реальных знаний, корреляция с результатами тестов не всегда бывает.
Я люблю глубинные интервью, с кейсами и вопросами, где кандидатам все время нужно приводить примеры из собственного опыта. Это, конечно, долго, и такое нужно делать с дорогостоящими специалистами. А на массовых вакансиях, например, консультантов, людей нет смысла так дотошно проверять. Их подбором на начальном этапе в том же Сбербанке занимается робот.
— Даже так? А человек на каком этапе подключается?
— На стадии просмотра интервью. Принцип следующий: робот осуществляет выборку из HeadHunter по ключевым словам резюме и обзванивает потенциальных кандидатов, предлагая им работу. Если соискатель соглашается, то ему нужно записать интервью, ответив на ряд вопросов. Они публикуют видеоролики, которые просматривают подборщики.
— Сможет ли робот полностью заменить рекрутеров?
— Я знаю компании, которые пробовали переложить отбор на роботов, но потом отказались от этого: их не устроило качество. Но я думаю, что на массовых специальностях в будущем это будет востребовано. В Сбербанке так и есть: количество подборщиков сокращается, оставшиеся занимаются поиском людей на ключевые позиции, где робот не отработает, где нужно подключиться к беседе.
— Как вы думаете, какие еще специальности вытеснят роботы в будущем?
— Я думаю, что роботы никогда не заменят все помогающие профессии. Во всяком случае, где важен контакт человека с человеком. Это, например, массажист и даже специалист по маникюру, который, пока работает над ногтями, одновременно выслушивает клиента, выполняет функции психолога. Кстати, психологов и психотерапевтов тоже не заменишь на роботов. А вот некоторых врачей-диагностов — да. Юристов и бухгалтеров уже вовсю заменяют программы, та же участь у некоторых айтишников и банкиров.
Герман Греф в одном из выступлений рассказывал, какие люди будут нужны всегда: это те, кто умеет генерировать идеи, те, кто может выстроить четкую систему, и те, кто способен довести все до результата. Действительно, с точки зрения психологии, человека, который мог бы все три процесса производить одинаково хорошо, в природе не существует. Это крайне сложное соотношение в структуре коры головного мозга. Чаще всего что-нибудь есть, а остальное докручивается усилиями, обучением и так далее. Те, у кого это получается, — классные специалисты, таких на рынке очень немного.
— Есть ли смысл отдавать рекрутинг на аутсорсинг?
— Я не знаю сильных рекрутинговых компаний в Казани. Кадровые агентства, конечно, есть, но у них тоже проблемы с подбором. Дело в том, что рынок очень бедный, хороших кадров на нем крайне мало. Чаще всего люди друг у друга кого-то перекупают, особенно если речь идет об узких специальностях. И тут уже только вопрос цены. А массовые специальности можно отдать на аутсорсинг. Кроме того, сейчас на рынок выходит поколение Z, и оно совершенно другое.
— А вы верите в разделение на поколения Х, Y, Z?
— Я это вижу. Я проработала в Сбербанке 18 лет и имела дело со всеми поколениями. Х — те, кто стали профессионалами еще в Советском Союзе, в силу понятных причин, может быть, менее IT-подкованы и хуже говорят на иностранных языках, но общий уровень знаний значительно выше. Это поколение «с ключом на шее» — очень самостоятельное. Нам же реально вешали ключик на шею или клали его под коврик, чтобы он не потерялся. Среда не вызывала никаких тревог: ты мог сам прийти из школы, сам поесть, пойти во двор, поделать уроки. А дальше 90-е, во двор не выпускали — очень опасно, денег у родителей было очень мало, и Y — это действительно потерянное поколение. Поколение Z очень много времени проводит с родителями, и это становится нормальным, у них другие возможности.
И к работе у всех поколений совершенно разное отношение. У наших родителей был принцип: лишь бы не было войны, мы будем работать. У нас — Х — жить, чтобы работать, у поколения Y — работать так, чтобы жить, а у Z работа — это не самое главное, надо, чтобы оставалось время на увлечения. При этом они очень любознательны и очень хотят у кого-то учиться, иметь хорошего наставника. И если Х упорно работают на предприятии, то Y и Z, если им что-то не нравится, могут собраться и уйти, и им совершенно неважно, два года они здесь работали или два месяца. Но возможность научиться и получить хороший опыт может их остановить.
Еще один отличительный момент: никогда дети не учили взрослых. А сейчас ролевая модель поменялась и ребята совершенно не такие. Они очень сильно рушат шаблоны и мешают традиционным способам взаимодействия. Они иногда выдают такие вещи, к каким ты сам пришел лет в 40, а он тебе это говорит в 14 лет. Все это стоит учитывать.
— HeadHunter ключевой, потом Avito, SuperJob… Все зависит от того, кого ищешь.
— А как найти хорошего рекрутера?
— Это очень выгораемая профессия, в ней долго не протянешь. Я смотрела на своих ребят, которые два-три года этим занимались… Это очень тяжело. С одной стороны, это простая работа, но она очень выматывает. Если говорить о ресечере, который нагоняет воронку кандидатов, то год-полтора — и надо двигаться дальше.
— Как вы считаете, насколько этично заниматься хедхантингом? Это все-таки некрасиво или бизнес и ничего личного?
— Можно говорить разные высокопарные слова, но все, кому нужны крутые специалисты, этим занимаются. Одно дело, когда человек сам вырастает до потолка компании и уходит из нее, потому что достиг здесь пределов роста, а другое — когда забирает с собой сотрудников. Мне больно, по-своему это воровство ресурсов.
— Как от этого защищаться?
— Нет особой защиты. Все зависит от самого человека. Потому что если сотрудник решил что-то поменять в своей жизни, то для меня честно, когда он об этом заранее предупреждает. Закон позволяет это делать за две недели, но если проговорить, то, вероятно, и в данной компании будет возможность реализовать свои планы.
— Что такое HR-бренд? Сейчас очень модно об этом говорить…
— Это вообще неправильная формулировка. Есть бренд компании, и для меня «HR-бренд» говорить не корректно. Бренд компании создают все ее сотрудники. Другое дело, что в моем HR-арсенале есть множество инструментов, которые позволяют сделать компанию очень интересной на рынке и позиционировать ее.
— А есть у нас, в республике, компании, куда люди с удовольствием идут, потому что бренд хороший?
— ICL очень востребован. Много IT-компаний…
— А почему они востребованы? Зарплата высокая или им дают возможность днем не приходить на работу?
— И то, и другое. Home-офис — сейчас очень востребованная тема, кстати. Я знаю компании, которые это неплохо у себя реализовывают. А бренд складывается из всего: как компания позиционирует себя на рынке, что за продукт она производит, насколько он востребован. Понимание, что ты можешь на этот бизнес влиять. Социальные программы, обучение сотрудников. Работникам надо, чтобы компания все время им бросала вызов, тогда интересно. Им важно развитие, возможность сотрудничать и с руководителями в том числе, чтобы можно было влиять на процесс, давать свои предложения, рекомендации, реализовываться. Зарплату хорошую тоже никто не отменял и важность ценностных предложений и бенефиты. Ну и корпоративную культуру тоже.
— А что такое корпоративная культура? В джинсах ходить?
— И это тоже: у нас бывали случаи, когда человек в резюме писал, что не сможет ходить в костюме. Для меня культура — это атмосфера. И ее крайне сложно замерить. Это и про отношение первого лица, причем важность участия осознают все больше и больше руководителей наших компаний. Я думаю, что это оттого, что рынок сейчас очень беден и стоит в компании создавать культуру, в которой хочется работать и не хочется уходить в другую.
— С чем это связано?
— Это результат демографической ямы. На рынок выходят те, кто родился в 90-е годы, а их очень мало. 18 лет назад в Сбербанке лежала толстая папка с резюме, очередь на трудоустройство стояла, а сегодня компании действительно заинтересованы в специалистах. Надо плотно работать с вузами, ссузами — центр занятости с этим, к сожалению, пока не очень помогает.
Стали вновь возвращаться к сотрудникам 45+. Оказывается, что у них есть такие компетенции, которых у многих молодых просто нет. Это и умение долго работать в команде, и терпение, и усидчивость, и способность к долгой монотонной работе. Это поколение сейчас переучивают на востребованные профессии, социальные профессии. И эта тема возникла еще до того, как подняли пенсионный возраст.
Далее уровень жизни улучшился, рождаемость повысилась, и кадровый дефицит со временем преодолеется. Но мы столкнемся с другой проблемой: нужны ли эти люди будут на рынке? Желающих работать будет много, но с развитием робототехники и цифровизации не так просто будет трудоустроиться. Хотя академик Аганбегян, например, говорит, что роботы не заменят людей, и приводит в пример ситуацию в Корее, где наблюдается самый высокий процент роботизации, но безработица при этом не выросла.
И требования к кандидатам меняются: для многих позиций сегодня важно не только образование, а полученные навыки, опыт, умение работать с людьми, те же soft skills.
— Тогда зачем вообще получать образование?
— Многие бы его и не получали, если бы их родители не заставляли. Я люблю цитировать в этом месте Петрановскую (известный педагог и психолог Людмила Петрановская — прим. ред.). Она говорит, что надо отстать от детей, потому что у них все будет по-другому. Они будут жить до 100 лет, сменят несколько профессий, а то, чему сейчас учат, может оказаться в будущем неактуально. Раньше все повально получали дипломы юристов и экономистов — сейчас их очень много и рынку такого количества просто не надо. Такого, что профессию можно выбрать удачно раз и на всю жизнь и сделать карьеру в ней, больше не будет. Люди будут обучаться и переобучаться и менять профессию и в 50 лет, и в 70 лет. Раньше старались брать в компании людей, умеющих работать на компьютере — отдельное требование было. А сейчас это умеют абсолютно все. Так что не исключено, что то, что, как кажется родителям, будет профессией их ребенка, будут уметь делать все, включая роботов. Поэтому главные навыки — уметь общаться с людьми, развивать эмоциональный интеллект. А футурологи (в том числе Юваль Ной Харари автор книги «Sapiens: Краткая история человечества» и «Homo Deua: Краткая история завтрашнего дня») прогнозируют, что ключевой компетенцией будущего станет приспосабливаемость.
— И наш традиционный вопрос: три секрета успешного бизнеса?
— Надо быть очень честным, и прежде всего с самим собой. Не создавать идеальный образ: ты человек, у тебя есть зоны роста, бывают ошибки. Второе — надо разбираться в своем деле и иметь в своем окружении людей, на которых будешь равняться и у которых будешь учиться. И третье — понимать, что ты будешь все время учиться.
Подробнее на «БИЗНЕС Online»
«Появилась масса всяких Q: сначала IQ, потом эмоциональный интеллект, а сейчас новая мода — начали отслеживать интеллект энергии», — говорит HR-специалист Татьяна Речкунова. Однако по факту все гораздо проще: на массовые специальности отбор можно стандартизировать, а на уникальные обязательна личная беседа. О том, почему soft skills сейчас важнее образования, чем действительно отличаются поколения X, Y и Z и этично ли заниматься хедхантингом, Речкунова рассказала «БИЗНЕС Online».
ИЗ 40 ЧЕЛОВЕК В HR-ДЕПАРТАМЕНТЕ ТАТАРСТАНСКОГО СБЕРБАНКА ОСТАЛСЯ ОДИН МЕНЕДЖЕР
— Татьяна Яковлевна, вы 18 лет проработали директором по персоналу в отделении «Банк Татарстан» Сбербанка. Расскажите немного о своем опыте.— Я с 2011 года была HR-руководителем головного отделения Сбербанка в Татарстане, а до этого руководила управлением по работе с персоналом в Алтайском территориальном подразделении банка. Если бы мне кто-то 10 лет назад сказал, что я в 45 лет перееду в Татарстан, прожив всю жизнь в Барнауле, я бы не поверила. Но когда предложили, даже не очень испугалась и переехала.
На Алтае я была в кадровом резерве, а в Сбербанке принято проверять успешного руководителя на другой территории. Вдруг — по случайному стечению обстоятельств — у него на этом месте сложилась команда, он подобрал людей, и с этим связан его успех. Стоит посмотреть его в других условиях. Идея, на мой взгляд, хорошая, и с руководителями как на Алтае, так и в Татарстане мне очень повезло.
— Если все было хорошо, почему вы ушли из Сбербанка?
— В Сбербанке и сейчас все хорошо. А ушла потому, что захотелось реализовать себя в других проектах. В Сбербанке идет централизация ряда функций. Ряд структур оптимизируется: например, 8 лет назад в бухгалтерии в Татарстане работали около 100 человек, а сейчас не осталось ни одного — все централизовалось на уровень выше и в Москве. HR-функции тоже централизуются: обучение переводят в онлайн, для кадрового делопроизводства создали единый центр в Воронеже. Сбербанк перешел на облачные решения, когда каждый сотрудник всю информацию о себе видит в «облаке», и необходимость в сопровождении отпала. Когда я пришла в банк, в отделе работали около 40 человек на весь регион, а когда я уходила, оставался только один менеджер, остальные стали удаленными сотрудниками. И моя роль тоже поменялась — я была бы не HR-директор, а HR-бизнес-партнер. Это единица, которая строит бизнес совместно с другими подразделениями: розничным, корпоративным, обеспечивающим и другими.
— И какой функционал у бизнес-партнера?
— Взаимодействие с бизнесом, консультации, экспертиза. Когда идет изменение в структуре, совместно с бизнесом определяют, сколько сотрудников нужно для работы, когда идет набор, он работает как экспертный центр, определяющий, как лучше помочь и что сделать, чтобы все вопросы с укомплектованием решить. Занимается вопросами резерва и преемственности, вовлеченности персонала, укреплением бренда работодателя на территории и тому подобное. Мне показалось, что я это уже проходила, а хочется новых вызовов.
— А сейчас вы чем занимаетесь?
— У меня свое ИП, еще я работаю в лицее – инженерном центре в Казани, параллельно выступаю с тренингами в Москве. У меня базовые специальности — «психолог», «бизнес-тренер» и «коуч», так что я провожу тренинги, обучение, стратегические сессии, довольно много работаю в коучинговом формате с руководителями и ключевыми подчиненными, иногда из HR компаний республики. Лицей – инженерный центр был подшефным Сбербанка, и директор постоянно говорила, что хочет внедрить систему оценки компетенций и мотивации педагогов, KPI. Когда я ушла из банка, начала с ними плотно работать над компетенциями, оценкой, другими интересными проектами. В прошлом году там совместно с КНИТУ-КАИ запустили проект по созданию «Инженерной республики». Кроме того, я продолжаю организовывать встречи и работу HR-сообщества в Татарстане.
— Расскажите, пожалуйста, про них поподробнее.
— Мы проводили стажировки нашим коллегам-эйчарам компаний клиентов Сбербанка, и со временем оказалось, что их стало настолько много, что проще было делать это организованно. Я пришла к Рушану Флюровичу (управляющий отделением «Банк Татарстан» Рушан Сахбиев — прим. ред.) и спросила, как он смотрит на то, чтобы организовать мероприятия для HR-специалистов компаний на площадке Сбербанка. Он не возражал. Мы начали с 50 человек, потом дошли до 80, затем выяснили, что группа в WhatsApp переваривает только 300 контактов, перешли на «Телеграм», а сейчас в наше сообщество входит около 400 директоров и менеджеров по персоналу из Казани и других территорий. Кроме активного взаимодействия в группе, четыре раза в год мы проводим бесплатные обучающие встречи. Спикеров мы умудряемся даже из Москвы приглашать за их собственные средства: они проводят обучение и при этом презентуют себя и свой продукт. Вот такая взаимная выгода. Подобное сообщество есть и в Закамской зоне, мы дружим и бываем на встречах друг у друга.
Темы разные. Из недавнего и то, что в тренде сейчас, — принятие управленческих решений на основе HR-статистики, замеряющей уровень текучести, укомплектованности и оседаемости, опросов по вовлеченности, NPS (индекс потребительской лояльности — прим. ред.) и т. д. Если все это вместе собрать, можно спланировать стратегию работы с персоналом. А в этом году мы решили поговорить не только о строго HR-направлениях (подбор, оценка, мотивация, кадровое делопроизводство), так что привлекли маркетологов, финансистов, самих владельцев компаний, которые рассказывали, чего они ждут от HR-департамента.
Обычно все считают, что HR отвлекают бизнес от бизнеса: то им учить надо кого-то, то проводить корпоративные мероприятия, то организовать какую-то оценку, словом, ходят и мешают (смеется). Плюс это самый затратный департамент (ФОТ, сметы на обучение и др.), что тоже всегда вызывает раздражение: бизнес зарабатывает, а они только тратят. Так что важно научиться правильно рассчитать профит для компании от обучения и развития сотрудников. Коллеги делятся трудными кейсами. У компаний как обычно бывает? Да, надо учиться, давайте заложим столько-то в бюджет. А чему и как они собираются учиться — непонятно, люди, вернувшиеся с учебы, не приносят документ с пояснением, как и в какие сроки он собирается применить полученные на учебе навыки в работе. Никто так не делает, максимум отчеты пишут. Поэтому, когда в следующий раз начинаешь просить деньги на обучение, никто их и не дает.
«РУКОВОДИТЕЛЮ САМОМУ НАДО БЫТЬ ХОРОШИМ HR»
— Зачем компаниям вообще нужен HR-директор?— На самом деле руководителю самому надо быть хорошим HR — он должен быть в конкуренции со своим директором по персоналу. Мой опыт показывает, что если первое лицо думает, что он сейчас возьмет хорошего HR-директора и все начнет работать так, как это складывается в его голове, при этом сам руководитель не будет отвлекаться на персонал, то все пойдет не так. Все хорошо с персоналом там, где первое лицо на него тратит процентов 60–70 своего времени. Для бизнеса можно нанять хороших сотрудников, которые структуру выстроят, расчеты сделают, вы на циферки глянете — и всё. А работу с персоналом не очень просчитаешь. Потому что-то, как начнут вести себя люди, зависит от поведения первого лица и его команды. Если руководитель держит руку на пульсе, а HR-директор ему помогает в этом, то все складывается очень продуктивно.
Главная сложность в том, что наши предприниматели испытывают удовольствие именно от бизнеса, а не от работы с теми, кто у них этот бизнес делает. Потому что на это тратится очень много энергии: все люди со своими особенностями, их надо без конца мотивировать, обучать, замечать, продвигать по карьерной лестнице. А HR-директор нужен для того, чтобы все процессы отладить. К нему надо обращаться не как к специалисту, а как к такому же бизнесмену, который знает, какие процессы нужно выстроить в компании. Руководители любят использовать фразы типа «Слушай, иди сделай с ними что-нибудь, чтобы мне понравилось и чтобы они начали хорошо работать». Но ведь у HR гораздо меньше веса, чем у первого лица, и если руководитель сам не участвует в том, что попросил сделать HR, то специалисту по персоналу очень трудно завернуть процессы, с теми ожиданиями, которые есть у руководителя. Они должны работать в связке.
У меня был большой опыт работы с непосредственными руководителями, которые заинтересованы в людях. Я работала в Сбербанке 18 лет, и это была хорошая школа. Герман Греф все время говорил: «У нас главный HR в Сбербанке — это я». Это его любимая фраза.
— В смысле хедхантинга? Топ-менеджеров переманивает?
— Нет, он очень много вкладывается, сам учится, всех учит, собеседования проводит. В банке есть система мотивации, предполагающая ежеквартальную обратную связь с сотрудниками уровнем ниже: в его случае это вице-президенты, председатели территориальных банков. И он с каждым час минимум сидит, обсуждает, что за квартал у того получилось хорошо, где надо подтянуться и так далее. И когда все видят, что он так делает, все следующие уровни тоже этим занимаются. Это неплохая ролевая модель руководителя, работающего с персоналом.
— А как складывается ситуация в Татарстане? Есть у нас хорошие HR-специалисты?
— Портрет HR-специалиста в республике очень разный. У нас есть очень сильные HR, например, в Сбербанке, на КАМАЗе, в ICL Services, «Татнефти», Университете Иннополис, КАПО имени Горбунова, на вертолетном заводе и т. д. Это крупные структуры, в них много чего делается. Дальше идет некий провал — у меня не вспоминается ни один средний бизнес, может, я не в курсе. А в маленьких — руководитель сам и HR, и жнец, и на дуде игрец, там даже менеджеров по персоналу зачастую нет. С другой стороны, очень сильный HR у компании SmartHead, это IT-компания, и там, может быть, и не очень много сотрудников, но крутой HR есть.
— С большими компаниями все понятно — у них большие возможности. А если говорить о малом и среднем бизнесе, в компаниях какого размера начинает появляться HR-специалист/директор?
— Размер вообще неважен. Вопрос в позиции руководителя в данном вопросе. Есть компании, которые умудряются 70 кандидатов просмотреть, чтобы закрыть одну вакансию. Но в среднем бизнесе действительно есть проблемы с HR-службой. Дело в том, что собственник до недавнего времени сам набирал персонал, пока людей было мало, сам с этим справлялся, ну, может, секретарь трудовые книжки оформляла. А бизнес растет, и руководителю становится очень трудно заниматься персоналом, тогда он нанимает одного HR-специалиста. Тот принимается за кадровое делопроизводство, оценку, подбор, обучение, корпоративную культуру, в итоге зашивается и ничего не успевает. А компания растет и требует отдельного департамента, на который возлагаются все ожидания в работе с персоналом.
— Подскажите, как выбрать хорошего директора по персоналу? Объявление давать или переманивать у конкурентов? И сколько это стоит?
— Все ходы хорошие, зависит от цели и задач. Но лучше всего работает сарафанное радио. На рынке зарплаты очень разные, в среднем директор по персоналу получает от 60 тысяч рублей и выше в месяц. Но есть хороший способ понять, какой директор по персоналу хороший и у кого стоит поучиться: надо наблюдать за компаниями, где низкая текучесть кадров и выстроены процессы. А дальше напроситься к ним в гости, на стажировку, спросить, как у них построена работа с персоналом. Как правило, никто не отказывает. Так несколько лет назад к нашему управляющему попросились из «Унистроя» собственники, которых интересовал вопрос организации HR-подразделения.
— А что такое хороший директор по персоналу? Какое образование должно быть?
— В чем отличие HR-директора от кадровиков, которые раньше были? Он занимается культурой компании и должен разбираться в сфере, в которой работает его организация. Это не значит, что я, работая в банке, обязана вникать во все тонкости расчетов, но я очень хорошо должна понимать, за счет чего компания делает бизнес, что приносит прибыль, какие направления должны развиваться, как будет бизнес диверсифицироваться. И в этом контексте наряду с другими замами HR всегда участвует в этом процессе.
С образованием все очень непросто. Раньше считалось, что хорошо бы, чтобы с персоналом работали экономисты. Особенно если в компании зарплатой занимается подразделение по работе с персоналом, а не экономисты или бухгалтерия. Потом на смену этим требованиям пришло понимание, что неплохо бы было, чтобы HR еще и в людях хорошо разбирался. Такой микс: экономист, юрист и психолог. Но так не бывает. Поэтому однозначного критерия в образовании нет, здесь больше зависит от человека. Он точно должен любить людей — это понятно на глубинном интервью в рамках собеседования. Второе — он должен уметь грамотно рассчитывать все возможные затраты, не относиться потребительски к бюджету компании. Третье — он должен уметь коммуницировать с руководителями. Я всегда смеюсь, что HR, по большому счету, сирота. Он в основном подчиняется первому лицу без промежуточного руководителя — он же не пойдет жаловаться, что у него отношения с каким-то замом не складываются. И еще у HR должно быть ощущение того, что он сопричастен сфере обслуживания. Эта мысль не всегда приятна, но нужно и HR-директору самому четко понимать, и всему подразделению говорить, что если бы сотрудников не было, то это подразделение вообще никому было бы не нужно. А для меня еще было важно, чтобы я могла помогать сотрудникам и руководителям.
Так что для HR очень важны так называемые soft skills — гибкие навыки, которые связаны и с выстраиванием отношений, сотрудничеством, и с принятием решения, и с эмоциональным интеллектом. Владение технологиями тоже нужно, у нас есть факультеты по управлению персоналом. Причем я встречала хороших специалистов с этим образованием.
— А как soft skills проверить на интервью? Есть ли какие-то специальные тесты? И нужны ли они вообще?
— Был период, когда через тесты прогоняли всех подряд. Я сама ими очень плотно занималась и пришла к выводу, что на массовых специальностях они сработают. Покажут корреляцию, а потом можно докрутить что-то.
НА МАССОВЫЕ СПЕЦИАЛЬНОСТИ В РЯДЕ КОМПАНИЙ ПОДБОРОМ ЗАНИМАЮТСЯ РОБОТЫ
— А тест на IQ, например, нужен?— Сейчас появилась масса всяких Q: сначала IQ, потом эмоциональный интеллект, а сейчас новая мода — начали отслеживать интеллект энергии. Тот же Сбербанк, да и множество организаций проводят тесты, которые позволяют посмотреть профиль человека, развита ли у него потенциальная способность к освоению нового. Но если честно, я не очень люблю тесты. Потому что мой опыт показывает, что можно очень хорошо пройти тестирование, а когда дело доходит до применения реальных знаний, корреляция с результатами тестов не всегда бывает.
Я люблю глубинные интервью, с кейсами и вопросами, где кандидатам все время нужно приводить примеры из собственного опыта. Это, конечно, долго, и такое нужно делать с дорогостоящими специалистами. А на массовых вакансиях, например, консультантов, людей нет смысла так дотошно проверять. Их подбором на начальном этапе в том же Сбербанке занимается робот.
— Даже так? А человек на каком этапе подключается?
— На стадии просмотра интервью. Принцип следующий: робот осуществляет выборку из HeadHunter по ключевым словам резюме и обзванивает потенциальных кандидатов, предлагая им работу. Если соискатель соглашается, то ему нужно записать интервью, ответив на ряд вопросов. Они публикуют видеоролики, которые просматривают подборщики.
— Сможет ли робот полностью заменить рекрутеров?
— Я знаю компании, которые пробовали переложить отбор на роботов, но потом отказались от этого: их не устроило качество. Но я думаю, что на массовых специальностях в будущем это будет востребовано. В Сбербанке так и есть: количество подборщиков сокращается, оставшиеся занимаются поиском людей на ключевые позиции, где робот не отработает, где нужно подключиться к беседе.
— Как вы думаете, какие еще специальности вытеснят роботы в будущем?
— Я думаю, что роботы никогда не заменят все помогающие профессии. Во всяком случае, где важен контакт человека с человеком. Это, например, массажист и даже специалист по маникюру, который, пока работает над ногтями, одновременно выслушивает клиента, выполняет функции психолога. Кстати, психологов и психотерапевтов тоже не заменишь на роботов. А вот некоторых врачей-диагностов — да. Юристов и бухгалтеров уже вовсю заменяют программы, та же участь у некоторых айтишников и банкиров.
Герман Греф в одном из выступлений рассказывал, какие люди будут нужны всегда: это те, кто умеет генерировать идеи, те, кто может выстроить четкую систему, и те, кто способен довести все до результата. Действительно, с точки зрения психологии, человека, который мог бы все три процесса производить одинаково хорошо, в природе не существует. Это крайне сложное соотношение в структуре коры головного мозга. Чаще всего что-нибудь есть, а остальное докручивается усилиями, обучением и так далее. Те, у кого это получается, — классные специалисты, таких на рынке очень немного.
— Есть ли смысл отдавать рекрутинг на аутсорсинг?
— Я не знаю сильных рекрутинговых компаний в Казани. Кадровые агентства, конечно, есть, но у них тоже проблемы с подбором. Дело в том, что рынок очень бедный, хороших кадров на нем крайне мало. Чаще всего люди друг у друга кого-то перекупают, особенно если речь идет об узких специальностях. И тут уже только вопрос цены. А массовые специальности можно отдать на аутсорсинг. Кроме того, сейчас на рынок выходит поколение Z, и оно совершенно другое.
— А вы верите в разделение на поколения Х, Y, Z?
— Я это вижу. Я проработала в Сбербанке 18 лет и имела дело со всеми поколениями. Х — те, кто стали профессионалами еще в Советском Союзе, в силу понятных причин, может быть, менее IT-подкованы и хуже говорят на иностранных языках, но общий уровень знаний значительно выше. Это поколение «с ключом на шее» — очень самостоятельное. Нам же реально вешали ключик на шею или клали его под коврик, чтобы он не потерялся. Среда не вызывала никаких тревог: ты мог сам прийти из школы, сам поесть, пойти во двор, поделать уроки. А дальше 90-е, во двор не выпускали — очень опасно, денег у родителей было очень мало, и Y — это действительно потерянное поколение. Поколение Z очень много времени проводит с родителями, и это становится нормальным, у них другие возможности.
И к работе у всех поколений совершенно разное отношение. У наших родителей был принцип: лишь бы не было войны, мы будем работать. У нас — Х — жить, чтобы работать, у поколения Y — работать так, чтобы жить, а у Z работа — это не самое главное, надо, чтобы оставалось время на увлечения. При этом они очень любознательны и очень хотят у кого-то учиться, иметь хорошего наставника. И если Х упорно работают на предприятии, то Y и Z, если им что-то не нравится, могут собраться и уйти, и им совершенно неважно, два года они здесь работали или два месяца. Но возможность научиться и получить хороший опыт может их остановить.
Еще один отличительный момент: никогда дети не учили взрослых. А сейчас ролевая модель поменялась и ребята совершенно не такие. Они очень сильно рушат шаблоны и мешают традиционным способам взаимодействия. Они иногда выдают такие вещи, к каким ты сам пришел лет в 40, а он тебе это говорит в 14 лет. Все это стоит учитывать.
«РЕКРУТЕР — ОЧЕНЬ ВЫГОРАЕМАЯ ПРОФЕССИЯ, В НЕЙ ДОЛГО НЕ ПРОТЯНЕШЬ»
— HeadHunter сейчас основная рекрутинговая площадка?— HeadHunter ключевой, потом Avito, SuperJob… Все зависит от того, кого ищешь.
— А как найти хорошего рекрутера?
— Это очень выгораемая профессия, в ней долго не протянешь. Я смотрела на своих ребят, которые два-три года этим занимались… Это очень тяжело. С одной стороны, это простая работа, но она очень выматывает. Если говорить о ресечере, который нагоняет воронку кандидатов, то год-полтора — и надо двигаться дальше.
— Как вы считаете, насколько этично заниматься хедхантингом? Это все-таки некрасиво или бизнес и ничего личного?
— Можно говорить разные высокопарные слова, но все, кому нужны крутые специалисты, этим занимаются. Одно дело, когда человек сам вырастает до потолка компании и уходит из нее, потому что достиг здесь пределов роста, а другое — когда забирает с собой сотрудников. Мне больно, по-своему это воровство ресурсов.
— Как от этого защищаться?
— Нет особой защиты. Все зависит от самого человека. Потому что если сотрудник решил что-то поменять в своей жизни, то для меня честно, когда он об этом заранее предупреждает. Закон позволяет это делать за две недели, но если проговорить, то, вероятно, и в данной компании будет возможность реализовать свои планы.
— Что такое HR-бренд? Сейчас очень модно об этом говорить…
— Это вообще неправильная формулировка. Есть бренд компании, и для меня «HR-бренд» говорить не корректно. Бренд компании создают все ее сотрудники. Другое дело, что в моем HR-арсенале есть множество инструментов, которые позволяют сделать компанию очень интересной на рынке и позиционировать ее.
— А есть у нас, в республике, компании, куда люди с удовольствием идут, потому что бренд хороший?
— ICL очень востребован. Много IT-компаний…
— А почему они востребованы? Зарплата высокая или им дают возможность днем не приходить на работу?
— И то, и другое. Home-офис — сейчас очень востребованная тема, кстати. Я знаю компании, которые это неплохо у себя реализовывают. А бренд складывается из всего: как компания позиционирует себя на рынке, что за продукт она производит, насколько он востребован. Понимание, что ты можешь на этот бизнес влиять. Социальные программы, обучение сотрудников. Работникам надо, чтобы компания все время им бросала вызов, тогда интересно. Им важно развитие, возможность сотрудничать и с руководителями в том числе, чтобы можно было влиять на процесс, давать свои предложения, рекомендации, реализовываться. Зарплату хорошую тоже никто не отменял и важность ценностных предложений и бенефиты. Ну и корпоративную культуру тоже.
— А что такое корпоративная культура? В джинсах ходить?
— И это тоже: у нас бывали случаи, когда человек в резюме писал, что не сможет ходить в костюме. Для меня культура — это атмосфера. И ее крайне сложно замерить. Это и про отношение первого лица, причем важность участия осознают все больше и больше руководителей наших компаний. Я думаю, что это оттого, что рынок сейчас очень беден и стоит в компании создавать культуру, в которой хочется работать и не хочется уходить в другую.
— С чем это связано?
— Это результат демографической ямы. На рынок выходят те, кто родился в 90-е годы, а их очень мало. 18 лет назад в Сбербанке лежала толстая папка с резюме, очередь на трудоустройство стояла, а сегодня компании действительно заинтересованы в специалистах. Надо плотно работать с вузами, ссузами — центр занятости с этим, к сожалению, пока не очень помогает.
Стали вновь возвращаться к сотрудникам 45+. Оказывается, что у них есть такие компетенции, которых у многих молодых просто нет. Это и умение долго работать в команде, и терпение, и усидчивость, и способность к долгой монотонной работе. Это поколение сейчас переучивают на востребованные профессии, социальные профессии. И эта тема возникла еще до того, как подняли пенсионный возраст.
Далее уровень жизни улучшился, рождаемость повысилась, и кадровый дефицит со временем преодолеется. Но мы столкнемся с другой проблемой: нужны ли эти люди будут на рынке? Желающих работать будет много, но с развитием робототехники и цифровизации не так просто будет трудоустроиться. Хотя академик Аганбегян, например, говорит, что роботы не заменят людей, и приводит в пример ситуацию в Корее, где наблюдается самый высокий процент роботизации, но безработица при этом не выросла.
И требования к кандидатам меняются: для многих позиций сегодня важно не только образование, а полученные навыки, опыт, умение работать с людьми, те же soft skills.
— Тогда зачем вообще получать образование?
— Многие бы его и не получали, если бы их родители не заставляли. Я люблю цитировать в этом месте Петрановскую (известный педагог и психолог Людмила Петрановская — прим. ред.). Она говорит, что надо отстать от детей, потому что у них все будет по-другому. Они будут жить до 100 лет, сменят несколько профессий, а то, чему сейчас учат, может оказаться в будущем неактуально. Раньше все повально получали дипломы юристов и экономистов — сейчас их очень много и рынку такого количества просто не надо. Такого, что профессию можно выбрать удачно раз и на всю жизнь и сделать карьеру в ней, больше не будет. Люди будут обучаться и переобучаться и менять профессию и в 50 лет, и в 70 лет. Раньше старались брать в компании людей, умеющих работать на компьютере — отдельное требование было. А сейчас это умеют абсолютно все. Так что не исключено, что то, что, как кажется родителям, будет профессией их ребенка, будут уметь делать все, включая роботов. Поэтому главные навыки — уметь общаться с людьми, развивать эмоциональный интеллект. А футурологи (в том числе Юваль Ной Харари автор книги «Sapiens: Краткая история человечества» и «Homo Deua: Краткая история завтрашнего дня») прогнозируют, что ключевой компетенцией будущего станет приспосабливаемость.
— И наш традиционный вопрос: три секрета успешного бизнеса?
— Надо быть очень честным, и прежде всего с самим собой. Не создавать идеальный образ: ты человек, у тебя есть зоны роста, бывают ошибки. Второе — надо разбираться в своем деле и иметь в своем окружении людей, на которых будешь равняться и у которых будешь учиться. И третье — понимать, что ты будешь все время учиться.
Подробнее на «БИЗНЕС Online»
Комментариев нет:
Отправить комментарий