Как планировка офиса влияет на прибыль

И почему нужно регулярно менять офисную рассадку.

Многие сотрудники считают реорганизацию офисного пространства пустой блажью. Разбор завалов на столах, паковка вещей, прерывание привычной работы – зачем? Дизайнеры убеждают, что возможность отлучиться со своего рабочего места и поговорить то с одним, то с другим коллегой делает нас общительнее и креативнее, помогает работать сообща. Многие менеджеры с этим согласны. Когда Стив Джобс планировал новую штаб-квартиру Pixar, он, как известно, вывел зону туалетов в атриум – чтобы вынудить сотрудников проходить дополнительное расстояние. Замысел состоял в том, чтобы по пути люди сталкивались и, поговорив о том о сем, могли придумать нечто новое. Однако оценить финансовую отдачу от реконфигурации офиса было практически невозможно – до недавнего времени.

Условия эксперимента

Профессор Университета Карнеги – Меллон Сунки Ли узнал, что условия для проверки концепции «пересадки» сложились сами собой в крупном южнокорейском интернет-магазине, переехавшем в новую штаб-квартиру (компания решила остаться анонимной). В старом здании работало 12 команд, отвечающих за разработку и маркетинг краткосрочных акций по различным категориям продуктов: электронике, детским товарам, одежде и др. Прежний офис был разделен на два помещения по шесть команд. В новой штаб-квартире ­компания хотела поместить все команды вместе, однако их пришлось снова разделить на два помещения на одном этаже, совершенно идентичных по оформлению, освещению, оборудованию, расстоянию между командами и столами и близостью к руководству: девять команд посадили в одной комнате, три – в другой. В остальном условия были те же, что в прежнем офисе. Рассадка проводилась без учета индивидуальных предпочтений.


Изучив 38 435 сделок, заключенных 60 мерчандайзерами в течение 200 дней (за 120 дней до переезда и за 80 после переезда), Ли обнаружил, что в увеличившемся отделе мерчандайзеры в среднем нашли на 25% больше новых поставщиков, чем все сотрудники до переезда. Эта разница не стала результатом сотрудничества: она обозначила новое качество работы. Ли утверждает, что произошел сдвиг от «проработки» (воспроизведения предыдущих сделок) к «разведке» (исследованию новых идей). Не менее важно, что дневная выручка на одного мерчандайзера, оказавшегося рядом с новыми коллегами, стала в среднем на 40% выше ($16 510 в день), чем до переезда.

Такой рост креативности (переход к «разведке») оказался статистически значимым только у сотрудников с опытом в заключении сделок выше среднего по организации, которые прежде не общались с новыми соседями. Ли объясняет: «При наличии должного опыта в профессии появление вокруг новых людей повышает креативность. Смежность команд ­порождает доверие, стимулирует обмен полезной информацией, побуждает комбинировать старые и новые знания и приходить к новым решениям».

В новых условиях были придуманы такие продукты, как рисоварка, работающая от автоаккумулятора (сочетание бытовой и развлекательной категорий товаров), теплые наушники со встроенной функцией Bluetooth (мода и электроника) и обучающий детский горшок с музыкой (детские товары и электроника). По утверждению Ли, мерчандайзеры не работали напрямую с новыми коллегами – скорее, их вдохновляли невольно подслушанные диалоги и неформальные разговоры.

Смена обстановки повлияла на производительность даже больше, чем другой изученный Ли сдвиг в компании – переход от индивидуальных бонусов к окладам. Эффект релокации проявился почти моментально: рост межкатегорийных продаж начался всего через месяц и продолжился все 80 дней.

В тесноте, да не в обиде

Ли сравнил условия до и после перемен, чтобы понять, как изменение рассадки повлияло на креативность и производительность отдельных сотрудников. Но его исследование дополняет другие, свидетельствующие о том, что рассадка может принципиально влиять на общую работу. Например, в 1970-х гг. профессор МТИ Томас Аллен изучил, как общаются инженеры в исследовательском отделе международной компании. Полученная им «кривая Аллена» показывает резкое сокращение взаимодействия между людьми с увеличением расстояния между рабочими местами. Хотя большая часть исследований до сих пор касалась бизнеса, это явление характерно и для других сфер. В частности, работа 2015 г. демонстрирует, что сидящие рядом члены американского сената намного чаще поддерживают законопроекты друг друга независимо от партийной принадлежности.

«Мы против фракций»
Кэти Берк – директор по персоналу HubSpot, бостонской компании – разработчика программного обеспечения для маркетинга, в которой работает 2000 сотрудников. Берк рассказала HBR о подходе компании к офисной рассадке. Вот несколько отредактированных выдержек из этого разговора.
– Как корпоративная культура HubSpot влияет на офисное пространство компании?
– Мы с самого начала стремились к взаимопомощи и плоской иерархии. Мы не хотели, чтобы начальство запиралось в отдельных кабинетах, а разные отделы ничего не знали друг о друге. Поэтому офисы у нас изначально были открытыми. При этом примерно раз в три месяца мы пересаживаем сотрудников.
– Зачем так часто менять людей местами?
– Наши основатели поняли, что в каждом офисе одни места удобнее других, – и разыграли все, даже собственные, столы. Выигравший первым выбирает себе местечко поуютнее – понимая, что через несколько месяцев на него будет претендовать другой. Идея в том, чтобы устранить влияние рассадки на расстановку сил в коллективе. Постоянные переезды подчеркивают непрерывность перемен и гибкость. Люди выбиваются из привычного круга общения, привыкают работать с новыми соседями и учиться у них. Кто-то из отдела маркетинга сидел с блогерами, и вдруг его соседями стали сейлзы. Слыша, о чем они говорят по телефону, лучше понимаешь, как формулировать предложение.
– Вы стараетесь сажать рядом людей со схожим функционалом?
– Да, но при этом следим, чтобы соседние отделы постоянно менялись, а также меняем рассадку внутри отделов и стараемся сажать стажеров и новичков возле сотрудников с опытом.
– Переезды с места на место, вероятно, отнимают много времени?
– Да, наши кадровые, административные и хозяйственные службы тратят на продумывание рассадки немало сил. Но мы уверены: выигрыш с лихвой окупает затраты.
– Если место человека в офисе так важно, позволяете ли вы сотрудникам работать из дома?
– У каждого есть ноутбук, и компания поощряет гибкость и удаленную работу. Есть сотрудники, которые вообще не появляются в офисе. С другой стороны, ряд отделов требует, чтобы люди были на рабочем месте хотя бы 3–4 дня в неделю. Кстати, в офисах есть и места, где можно уединиться для телефонного звонка или сосредоточенной индивидуальной работы: специальные «ничьи» столы в малолюдных уголках, тихие комнаты и даже кабинки со звукоизоляцией.
– Не надоедает ли людям перемещаться каждый квартал?
– Да, кто-то говорит, что компания уже слишком велика и все эти приемы не сработают. Другим некомфорт­но отрываться от тех, с кем успел подружиться или сработаться. Но мы практикуем ротацию с момента основания компании, потому что не хотим фракций и рутины в коллективе. Один из принципов компании гласит: «День, когда мы успокоимся, станет днем нашего поражения». Физическая смена местоположения служит нам всем неплохим напоминанием об этом принципе.

 Ли предполагает, что, продолжи он собирать данные по южнокорейской фирме, удалось бы выявить нечто иное: «Сидя возле нового коллеги, вы не можете впитывать знания до бесконечности, – поясняет он. – Со временем влияние должно сойти на нет». Выводы нельзя трактовать слишком широко – пре­дупреждает Ли.

«Все зависит от целей организации, – рассуждает он. – Если главное – сохранить производительность, имеет смысл оставить в офисе все как есть, ведь переезд, особенно в открытое пространство, негативно влияет на мотивацию, удовлетворенность и даже самочувствие сотрудников. Но если конкурентоспособность фирмы зависит от знаний и инноваций, периодическая смена обстановки оправданна». Важно соседство ранее не общавшихся людей, а также поддержка и обучение неопытных сотрудников.
Современные компании, стремясь активизировать общение и снизить затраты, уже отказались от отдельных кабинетов. Однако до сих пор мало кто решается на такую меру, как регулярная перетряска мест. Впрочем, есть показательные примеры: производитель игр Valve, прикрепивший к столам колесики, чтобы сотрудники могли перегруппировываться по интересам и проектам; веб-сайт для туристов Kayak, пересаживающий сотрудников почти каждый раз при найме новых; и сервис интернет-маркетинга HubSpot, переставляющий столы каждые несколько месяцев.

Дают ли их пересадки прибавку к прибыли, еще не ясно. Пока можно утверждать одно: этот прием применяется все чаще. «Смысл в том, чтобы побудить людей из разных отделов, с разным опытом обмениваться идеями, объединяя свои сильные стороны, – говорит Ли. – За счет этого растут индивидуальные и коллективные результаты».

Ведомости

Читайте нас в фейсбуке, телеграме и вконтакте