Статья-исследование Deloitte, посвященная способам облегчить управление изменениями с помощью бихевиоральной экономики
Как поведенческая экономика может помочь компаниям среднего размера стать более гибкими
Узнайте, как компании среднего бизнеса, стремящиеся перехитрить более крупных конкурентов, могут использовать в своих интересах ключевые принципы экономики поведения.
Лавирование в эпоху мобильных технологий, кибербезопасности и “больших данных” может смутить любую организацию. Эти тенденции могут быть особенно сложны для компаний среднего размера в США, годовой доход которых составляет от 1 до 10 млрд. долларов. Как им конкурировать с более крупными организациями, которые могут списать несколько миллиардов долларов неудачных вложений и жить припеваючи? Почти для любой компании среднего размера размер и ресурсы, которыми обладают эти более крупные конкуренты, могут быть пугающими.
В совокупности американские компании среднего бизнеса насчитывают более 200 000 человек и составляют 34% рабочей силы в Соединенных Штатах, что равно четвертой по величине мировой экономике в мире. Из этих организаций 98% находятся в частной собственности. Мы не видим всего об этих организациях потому, что некоторые вещи для них не обязательны, например, отчетность о ежеквартальных доходах. Но в трудные времена мы видим, что происходит. Например, во время рецессии 2008 года 82% компаний среднего бизнеса не только выжили, но и добавили рабочие места, в то время, когда крупные компании были вынуждены уволить тысячи рабочих.
По словам ряда бизнес-изданий, один из способов, которым эти организации могут выжить и процветать в условиях большей конкуренции, — это гибкость. Вместо того, чтобы пытаться преодолеть конкуренцию, частные фирмы среднего размера могут воспользоваться своей способностью двигаться быстрее, чем это могут большие организации. По этой причине они часто имеют лучшие возможности для корректировки своих стратегий, выхода на новые рынки и быстрого изменения внутренних политик, чтобы идти в ногу с быстро развивающейся бизнес-средой.
Поведенческая (бихевиоральная) экономика — это исследование того, как психологические, социальные и эмоциональные факторы часто конфликтуют с экономическими стимулами и отменяют их, когда люди или группы принимают решения. Эта статья является частью серии, в которой рассматривается влияние и последствия поведенческих принципов на выбор людей, связанных с их работой. В совокупности эти статьи, интервью и отчеты иллюстрируют, как понимание предубеждений и когнитивных ограничений должно быть первым шагом к разработке контрмер, которые могут ограничить их влияние на организацию.
Однако обещанная гибкость, скорее всего, не будет реализована, если лидеры не смогут исследовать и полностью понять связь между людьми и работой; сосредоточив внимание на том, как люди принимают решения и что мотивирует их работать наиболее эффективно (и, наоборот, что не так), может иметь решающее значение. В любой организации, независимо от того, в каком месте организационной карты находится сотрудник, он или она, как правило, подвержены тем же когнитивным искажениям, которые влияют на принятие решений. Десятилетия исследований в области поведенческой науки показывают, что эти искажения универсальны и глубоко укоренились во всех нас. По мере того, как исследователь поведенческой экономики Дэн Ариэли обнаруживает это, мы убеждаемся, что люди “предсказуемо иррациональны”. Это может объяснить, почему мы боимся перемен, перегружены слишком большим количеством решений и предпочитаем краткосрочные небольшие выплаты долгосрочным большим вознаграждениям.
Хотя эти искажения могут проявляться практически в любом месте принятия корпоративных решений, мы фокусируемся на трех актуальных вопросах для частных средних предприятий.
Управление изменениями. Почему это так сложно? Во-первых, люди склонны, естественно, тяготеть к поддержанию статус-кво. Это то, что знакомо, с ним связан уровень комфорта, и поэтому в нем мы чувствуем себя “правильно”. Во-вторых, изменение может оспаривать убеждения людей в отношении их основных сильных сторон. Учтите, что многие знаниевые работники потратили годы на то, чтобы оттачивать определенный навык или набор навыков. Когда новые технологии создают возможности или реализуется крупномасштабная инициатива изменений, и сотрудникам предлагается изменить курс и выполнять свою работу по-другому, это может быть проблемой.
Информационная безопасность. Внедрение новых технологий не останавливается на процессе управления изменениями. Оно также предоставляет организациям более широкие кибер-риски. Хотя кибербезопасность может показаться технологической проблемой, большинство кибер-нарушений вызывают человеческие ошибки, такие как сотрудник, становящийся жертвой фишинговой схемы. При большом количестве обязанностей и отвлекающих факторов кто угодно может кликнуть неверную ссылку или ответить на фальшивое электронное письмо.
Управление талантами. Настройка правильной преемственности может превратиться в борьбу за организационных лидеров. Теперь мы знаем, что наши предубеждения часто могут мешать принятию “правильного” решения о найме. Например, одно исследование показало, что, независимо от того, есть у нас 10 секунд или целый час для кандидата, мы часто приходим к одним и тем же выводам. И на ограниченном рынке талантов важно уменьшить воздействие, которое может быть пристрастным, чтобы принять правильное талант-решение.
Хотя когнитивные искажения могут проявляться как внутри организаций, так и извне среди их клиентов (например, в вопросах ценообразования и выбора продукта), в этой статье особое внимание уделяется внутренним операционным вопросам, связанным с частными фирмами среднего размера. Причина: лидеры компаний среднего бизнеса хорошо знают, что у крупных организаций почти всегда будет больше ресурсов, чем у них. Они также, вероятно, знают, что использование гибкости в качестве конкурентного преимущества отчасти зависит от наличия эффективных процессов и принятия разумных решений. Чтобы эти организации полностью воспользовались способностью адаптироваться быстрее (и, мы надеемся, более разумно), им, вероятно, необходимо обойти искажения, которые часто заставляют их зацикливаться на непроизводительных шаблонах и, следовательно, препятствовать конкурентному преимуществу, которое может позволить их размер.
Почему так много денег зарезервировано для реализации? Потому, что скорость, с которой организации могут повысить производительность, часто зависит от того, насколько хорошо бизнес интегрирует эти новые технологии и процессы с людьми, которым поручено их использовать. И, как показывают поведенческие науки, изменить поведение людей совсем нелегко —- даже когда это может быть в их интересах.
Принятие решений не всегда производится в абсолютном выражении; часто это рассматривается с точки зрения того, как это влияет на наш статус-кво. Согласие на путь, который может привести к более высоким выигрышам, но ценой большей неопределенности, может быть пугающим для всех. Этот страх неопределенности часто подпитывается поведенческой концепцией отвращения к потерям: мы так ненавидим потери, что предпочли бы остаться на месте и отказаться от новых возможностей, а не подвергать себя большему риску.
Например, инженеры, которые могут оценивать преимущества перехода от традиционного производственного процесса к добавочному производству (также известного как 3D-печать), как известно, испытывают трудности с этим переходом. Переход на эту новую технологию может угрожать их статусу экспертов по предмету или отклоняться от ценности знаний и карьерных успехов в традиционных методах. В этом случае — и многих других, подобных этому, — мы ожидаем, что люди изменят свою ментальную модель как их организация и, следовательно, их роль должна быть другой. Без предоставления серьезной поддержки просить людей изменить то, как они видят мир, может быть довольно амбициозным делом.
Чтобы облегчить эти изменения, поведенческие науки предполагают, что мы должны предоставить людям инструменты для облегчения нового курса действий. Мы обсудим некоторые из этих инструментов, известных как поведенческие подталкивания, которые могут помочь людям вносить изменения в текущий момент, которые принесут им пользу в будущем. При эффективном использовании подталкивания могут устранять когнитивные барьеры и предлагать людям больше уверенности в том, чтобы идти в неизвестное.
Приступая к новым действиям, многие из нас могут получить помощь, пусть даже и небольшую. Гиды по процессу помогают людям добиться успеха, четко изложив шаги, которые они должны предпринять для достижения своих целей, и дорожную карту, чтобы добраться туда. Психология предполагает, что, когда кто-то явно обязуется действовать по-другому, он склонен быть более гибким и уверенным в своей способности действовать по-другому.
В Норвегии администрация по социальному обеспечению обратилась к людям, которые находились в отпуске на лечение более шести месяцев, чтобы создать формализованный план того, как они вернутся на работу. Проводя встречи между работником, работодателем и врачом, чтобы изложить планы и обсудить вопросы, сотрудники вернулись на работу на 20 дней раньше на неполную рабочую неделю и на 10 дней раньше на полный рабочий день.
Процесс упрощается, даже если кто-то просто подумает о последствиях. В этом смысле “карта обязательств” принесла многообещающие результаты. В 2012 году в ходе кампании переизбрания президента Обамы избирателей попросили заполнить “карту обязательств”, которая гласила, что они отправятся на свой местный избирательный участок для голосования. Они также попросили этих избирателей четко указать, как и когда они попадут на выборы.
Организации могут использовать эти стратегии обязательств в своих проектах управления изменениями. Сопровождение людей с помощью небольших, предопределенных шагов может помочь устранить неопределенность и сделать изменения менее стрессовыми. На последних этапах изменений, просьба о том, чтобы люди создали свои собственные планы обязательств, может сформировать среду изменений, которая идет вместе с человеческой психологией, а не против нее.
Получение сигналов от наших коллег является мощным средством управления изменениями. Люди часто чувствуют себя более полномочными, когда знают, как их коллеги ведут себя в подобных обстоятельствах.
Стремясь уменьшить неплановые выплаты по страхованию от безработицы, Департамент по трудовым ресурсам в Нью-Мексико разработал социальные сообщения, которые объяснили, как другие заполняют формы. Для подмножества заявителей, заполняющих их еженедельный отчет о доходах, сообщение побудило их к большей честности, заявляя, что “9 из 10 человек в вашем округе точно сообщают о доходах каждую неделю”. Эта небольшая социальная подсказка привела к увеличению на 25% в отчете о доходах по сравнению с контрольной группой, которая таких сообщений не получила.
Используя карты обязательств, организации могут описывать производительность коллег для каждого этапа процесса изменения, в то же время явно сообщая об ожиданиях и позволяя сотрудникам выполнять заявленные цели.
Социальные сигналы также могут выходить далеко за рамки обмена сообщениями. Исследования показывают, что работа воспринимается более значимой, когда сотрудники чувствуют, что действия, которые они предпринимают, могут улучшить благосостояние других. В статье “Человечный выбор: развитие более эффективных стратегий управления изменениями” была представлена история о том, как один производитель изменил процесс инвентаризации, сделав инициативу более человечной
Основная группа инженеров считала, что новый процесс громоздкий и принятие новых процедур не имеет большого значения, поэтому они этого не сделали. Это отрицательно сказалось на отделе кредиторской задолженности, который оказался в весьма невыгодном положении. Вместо того, чтобы проводить еще один тренинг, руководители компании решили опереться на мощь сторителлинга и социального опыта. Они приглашали сотрудников из инженерного отдела и отдела кредиторской задолженности на нейтральное пространство, за пределами рабочих мест, и использовали визуальное представление нового процесса, показывая максимум и минимум того, что испытывали коллеги. Когда инженеры начали называть сотрудников финансового отдела по именам, лидеры увидели изменения ментальных моделей. Мотивация к принятию этого процесса больше не была основана на том, чтобы организация стала более эффективной, а на том, чтобы их коллеги из отдела кредиторской задолженности могли вернуться домой вовремя.
Малые организации могут иметь относительное преимущество при реализации этих идей. Учитывая их размер, им, похоже легче объединить несвязанные группы, чтобы “очеловечить” изменения.
Можно предположить, что лучшая технология реагирования на кибер-угрозы является ключом к их предотвращению, но данные свидетельствуют о том, что она действительно начинается с людей. Недавний отчет Deloitte: “Вопросы и возможности частной компании: что следует учитывать в 2017 году”, подчеркивает важность обучения сотрудников тому, как дистанцироваться от постоянных переключений и оставаться бдительными при кибер-угрозах.
Но обучение может быть только началом. Мы живем в быстро меняющемся мире, наполненном переключениями. Наука о поведении говорит нам о том, что более последовательный способ защиты информационной безопасности — рассматривать поведение, мотивацию и привычки людей. Таким образом, мы можем связать культуру сотрудников со стратегиями и действиями, которые могут лучше защитить информацию компании.
Изменение культуры в целом и, в частности, бОльшая кибер-бдительность — это нелегкий подвиг. Пресс-служба Университета Deloitte, “Toeing the line” объясняет, что для изменения культуры организациям часто необходимо согласовывать политику, индивидуальное и групповое обучение, а сотрудники, которые работают с этими инструментами, должны взаимодействовать.
Как правило, политики несогласованы. Однако, как и в случае управления изменениями, одноуровневое взаимодействие может быть мощным способом построения безопасной культуры. Рассмотрите эту тактику:
Используйте менторство коллег. Тщательно отобранные тренеры могут помочь новым сотрудникам понять и принять ценности организации. Коучинг имеет долгую историю влияния на поведение: исследования показали, что сильные коучинговые среды связаны с сильной деловой активностью и взаимодействием.
Сделайте имидж группы собственным имиджем. Исследование армии Вест-Пойнта показывает силу групповой принадлежности. С первого дня обучения курсанты получают одинаковые униформы, стрижки и постоянно повторяющиеся действия — все это поддерживает одни и те же ценности по всей группе. С повторением курсанты усваивают эти ценности, и они становятся неотъемлемой частью своего собственного образа. Это может быть сродни корпоративной среде, которая представляет новым сотрудникам блокировку ноутбуков и другие способы обеспечения безопасности служащих.
На индивидуальном и групповом уровнях поведение, ориентированное на безопасность, также может быть усилено просто на примере. Совершая простые действия, такие как блокировка ноутбука, оставленного без присмотра, бейдж сотрудника на очень заметном месте, наши коллеги ведут себя как сигналы того, как мы должны себя вести, и со временем новички поверят в то, во что верим мы.
Отличительной чертой хорошей архитектуры выбора является проектирование среды, которая, несмотря на множество отвлекающих факторов, облегчает людям выбор в краткосрочной перспективе, который согласуется с их долгосрочными интересами и, при необходимости, также соответствует требованиям к кибербезопасности организации.
Например, многие организации теперь предлагают вариант автоматической последовательности для выбора пенсионного плана. Сделав выбор один раз, сотрудники могут легко увеличить свои пенсионные взносы, не принимая при этом “нового” решения каждый раз. Аналогичным образом компании могут предоставлять разрешения по умолчанию для обмена информацией или полезными всплывающими сообщениями при отправке данных внешним сторонам чтобы повысить степень согласованности поведения. С относительно меньшим количеством заинтересованных сторон для рассмотрения и управления, определение этих разрешений и дефолтов может быть проще для компаний среднего размера.
Несмотря на эти реалии, компании среднего размера имеют возможность пересмотреть практику найма и инфраструктуру человеческих ресурсов, чтобы лучше согласовываться с человеческой психологией, тем самым обеспечивая большую гибкость в попытке заполнить возникающие пробелы в талантах. Здесь их меньший размер может быть активом; без слоев бюрократии, которые имеют, как правило, более крупные HR-отделы, эти более проворные HR-департаменты могут пересматривать политики, чтобы они более четко согласовывались с внутренними мотивами сотрудников.
Поведенческая наука показывает нам, что люди склонны слишком полагаться на эвристики (“эмпирические правила”) для принятия решений. Хотя эвристики часто ведут нас через повседневную жизнь, чтобы помочь быстро и без усилий принять решения, они также систематически искажают реальность. Как объясняет Даниэль Канеман в “Мышление. Думай медленно, решай быстро”, это объясняется тем, что мы часто обобщаем наши предположения, основываясь на небольших объемах данных, и изыскиваем шаблоны там, где их нет. Следовательно, люди склонны делать ужасные прогнозы, например, попробуйте сделать предположение для хорошей программы преемственности.
Google обнаружил, что использование вопросов, связанных с мошенничеством во время процесса найма, не имело прогностической ценности и что они слишком сильно доверяли дипломам ТОП-университетов. Возможно, самым известным примером организации, преодолевающей систематические искажения в найме, является Moneyball, описанный в книге Майкла Льюиса. Вместо того, чтобы полагаться на интуицию бейсбольных разведчиков, чтобы идентифицировать лучших игроков, используемая аналитика уменьшает искажения и выбирает игроков, основываясь исключительно на измеримых атрибутах, приводящих к большей продуктивности команды.
Хорошей новостью является то, что с распространением возможностей аналитики, организация практически любого размера может подражать этому успеху и преодолевать искажения в процессе найма. Например, в одной сети кинотеатра использовалась аналитика данных для изучения характеристик их наиболее эффективных рабочих групп. Основываясь на результатах, компания изменила свою практику найма, сосредоточившись на поиске людей, которые обладают теми же качествами, какие были обнаружены в участниках этой команды.
Все HR-отделы сталкиваются с одним основным фундаментальным вопросом: “Что мотивирует сотрудников?” Предполагая, что деньги, бенефиты и престиж (внешние стимулы) — это то, чего люди хотят больше всего, традиционные кадровые политики кишат бонусами на конец года и оценками “сверху вниз”. Хотя этот подход “кнутов и пряников” имеет свое место, психология говорит нам, что большинство людей гораздо сложнее. Они заботятся об организационном признании, поиске смысла в своей работе и способности принимать решения автономно. Все эти качества являются внутренними мотиваторами и они часто являются самыми мощными движущими силами производительности и взаимодействия. Зная это, лидеры среднего бизнеса могут оценить и, при необходимости, перестроить свою политику, чтобы говорить об этих мотивах более продуманным и целостным образом.
Мастерство:некоторые организации прилагают активные усилия для формирования культуры обучения. Например, Google проводит знаменитую серию Tech Talks, в которой участвуют известные мыслители, чтобы поделиться передовым мышлением со своим сообществом. ТОО «Делойт Консалтинг» проводит ежегодный саммит по наукам о данных, на котором ученые могут общаться и учиться друг у друга. Помимо экономической эффективности самообучения, а не оплаты внешних тренеров, предоставление сотрудникам возможности получить признание в качестве учителей, которые являются хозяевами своих знаний, является мощным мотиватором.
Автономия: дайте людям возможность творчества и инноваций в своей работе. Один из 3M-ученых разработал клеевую бумажку во время его “15-процентного времени”( время, когда сотрудник может заниматься любыми проектами). Google Gmail и AdSense приписываются аналогичной программе компании “20 % времени”, в которой сотрудникам каждый день было разрешено работать над побочными проектами . В стратегии “Хорошие рабочие места” Зейнеп Тон утверждает, что розничные торговцы, которые дают сотрудникам больше обучения, свободы и гибкости, превосходят более высокооплачиваемых коллег. Zappos, известный отличным обслуживанием клиентов, не отслеживает время звонков своих сотрудников и не обязывает их работать по скриптам. Компания просто поручает представителям хорошо обслуживать своих клиентов.
Цель: влиятельная 124-страничная слайдовая панель Netflix начинается с четкого заявления о том, что ее корпоративные ценности — это не слова на странице, а скорее поведение и навыки, которые ценят коллеги. В “Работа рулит!” Ласло Бок комментирует силу краткого заявления Google о миссии — “организовать всемирную информацию и сделать ее общедоступной и полезной”, чтобы помочь дать людям придать бОльший смысл работе. И необходимость придать внутреннюю значимость работе вряд ли ограничивается должностными инструкциями.
Определите мотивацию сотрудников. Внедрение новой технологии? Подумайте, как это может изменить статус-кво сотрудника. Будут ли они чувствовать, что их навыки устарели или они будут рассматривать это как возможность создания новых навыков? Независимо от того, защищаете ли вы ваши данные или запускаете новый процесс, подумайте о том, почему их поведение имеет значение для них самих, для их коллег и для организации.
Предоставляйте инструменты, поддерживаемые психологией. “Карты обязательств” помогают превратить новое поведение в управляемые действия. Чем больше вы можете их спланировать, тем лучше.
Собирайте данные, проверяйте и учитесь. Полностью используйте свою способность быстро менять курс, создавая среду тестирования и обучения. Подумайте о том, как внедрить данные в вашу организацию, проверить эффективность изменений и новые инициативы, проанализировать результаты и соответствующим образом отреагировать.
Для любого бизнеса скорость и эффективность, с которыми они овладеют этими измерениями, вероятно, будут зависеть от того, как они управляют людьми, стоящими за ними. (См. Таблицу 1 для краткого изложения поведенческих соображений за каждой областью влияния.)
Независимо от того, большая она или малая, организация, которая лучше всего понимает людей, стоящих за ней, часто является наиболее способной к инновациям, может быстрее и эффективнее и использовать новые возможности. Внедрение принципов поведенческой науки может помочь компаниям среднего размера использовать размер в свою пользу — и реализовать преимущества быть действительно гибкой организацией.
Источник: Как поведенческая экономика может помочь компаниям стать более гибкими — Talent Management
Читайте нас в фейсбуке, ВКонтакте и телеграме
Как поведенческая экономика может помочь компаниям среднего размера стать более гибкими
Узнайте, как компании среднего бизнеса, стремящиеся перехитрить более крупных конкурентов, могут использовать в своих интересах ключевые принципы экономики поведения.
Лавирование в эпоху мобильных технологий, кибербезопасности и “больших данных” может смутить любую организацию. Эти тенденции могут быть особенно сложны для компаний среднего размера в США, годовой доход которых составляет от 1 до 10 млрд. долларов. Как им конкурировать с более крупными организациями, которые могут списать несколько миллиардов долларов неудачных вложений и жить припеваючи? Почти для любой компании среднего размера размер и ресурсы, которыми обладают эти более крупные конкуренты, могут быть пугающими.
В совокупности американские компании среднего бизнеса насчитывают более 200 000 человек и составляют 34% рабочей силы в Соединенных Штатах, что равно четвертой по величине мировой экономике в мире. Из этих организаций 98% находятся в частной собственности. Мы не видим всего об этих организациях потому, что некоторые вещи для них не обязательны, например, отчетность о ежеквартальных доходах. Но в трудные времена мы видим, что происходит. Например, во время рецессии 2008 года 82% компаний среднего бизнеса не только выжили, но и добавили рабочие места, в то время, когда крупные компании были вынуждены уволить тысячи рабочих.
По словам ряда бизнес-изданий, один из способов, которым эти организации могут выжить и процветать в условиях большей конкуренции, — это гибкость. Вместо того, чтобы пытаться преодолеть конкуренцию, частные фирмы среднего размера могут воспользоваться своей способностью двигаться быстрее, чем это могут большие организации. По этой причине они часто имеют лучшие возможности для корректировки своих стратегий, выхода на новые рынки и быстрого изменения внутренних политик, чтобы идти в ногу с быстро развивающейся бизнес-средой.
Поведенческая (бихевиоральная) экономика — это исследование того, как психологические, социальные и эмоциональные факторы часто конфликтуют с экономическими стимулами и отменяют их, когда люди или группы принимают решения. Эта статья является частью серии, в которой рассматривается влияние и последствия поведенческих принципов на выбор людей, связанных с их работой. В совокупности эти статьи, интервью и отчеты иллюстрируют, как понимание предубеждений и когнитивных ограничений должно быть первым шагом к разработке контрмер, которые могут ограничить их влияние на организацию.
Однако обещанная гибкость, скорее всего, не будет реализована, если лидеры не смогут исследовать и полностью понять связь между людьми и работой; сосредоточив внимание на том, как люди принимают решения и что мотивирует их работать наиболее эффективно (и, наоборот, что не так), может иметь решающее значение. В любой организации, независимо от того, в каком месте организационной карты находится сотрудник, он или она, как правило, подвержены тем же когнитивным искажениям, которые влияют на принятие решений. Десятилетия исследований в области поведенческой науки показывают, что эти искажения универсальны и глубоко укоренились во всех нас. По мере того, как исследователь поведенческой экономики Дэн Ариэли обнаруживает это, мы убеждаемся, что люди “предсказуемо иррациональны”. Это может объяснить, почему мы боимся перемен, перегружены слишком большим количеством решений и предпочитаем краткосрочные небольшие выплаты долгосрочным большим вознаграждениям.
Хотя эти искажения могут проявляться практически в любом месте принятия корпоративных решений, мы фокусируемся на трех актуальных вопросах для частных средних предприятий.
Управление изменениями. Почему это так сложно? Во-первых, люди склонны, естественно, тяготеть к поддержанию статус-кво. Это то, что знакомо, с ним связан уровень комфорта, и поэтому в нем мы чувствуем себя “правильно”. Во-вторых, изменение может оспаривать убеждения людей в отношении их основных сильных сторон. Учтите, что многие знаниевые работники потратили годы на то, чтобы оттачивать определенный навык или набор навыков. Когда новые технологии создают возможности или реализуется крупномасштабная инициатива изменений, и сотрудникам предлагается изменить курс и выполнять свою работу по-другому, это может быть проблемой.
Информационная безопасность. Внедрение новых технологий не останавливается на процессе управления изменениями. Оно также предоставляет организациям более широкие кибер-риски. Хотя кибербезопасность может показаться технологической проблемой, большинство кибер-нарушений вызывают человеческие ошибки, такие как сотрудник, становящийся жертвой фишинговой схемы. При большом количестве обязанностей и отвлекающих факторов кто угодно может кликнуть неверную ссылку или ответить на фальшивое электронное письмо.
Управление талантами. Настройка правильной преемственности может превратиться в борьбу за организационных лидеров. Теперь мы знаем, что наши предубеждения часто могут мешать принятию “правильного” решения о найме. Например, одно исследование показало, что, независимо от того, есть у нас 10 секунд или целый час для кандидата, мы часто приходим к одним и тем же выводам. И на ограниченном рынке талантов важно уменьшить воздействие, которое может быть пристрастным, чтобы принять правильное талант-решение.
Понимание и устранение таких искажений может помочь организациям среднего размера
Хотя когнитивные искажения могут проявляться как внутри организаций, так и извне среди их клиентов (например, в вопросах ценообразования и выбора продукта), в этой статье особое внимание уделяется внутренним операционным вопросам, связанным с частными фирмами среднего размера. Причина: лидеры компаний среднего бизнеса хорошо знают, что у крупных организаций почти всегда будет больше ресурсов, чем у них. Они также, вероятно, знают, что использование гибкости в качестве конкурентного преимущества отчасти зависит от наличия эффективных процессов и принятия разумных решений. Чтобы эти организации полностью воспользовались способностью адаптироваться быстрее (и, мы надеемся, более разумно), им, вероятно, необходимо обойти искажения, которые часто заставляют их зацикливаться на непроизводительных шаблонах и, следовательно, препятствовать конкурентному преимуществу, которое может позволить их размер.
Управление изменениями: управление процессом, изменение людей
Рассмотрим несколько важных тенденций, отмеченных в технологическом обзоре Deloitte в области маркетинга в странах с низким уровнем доходов. В первую очередь, наиболее часто упоминаемые причины, по которым руководители среднего звена инвестируют в облачную инфраструктуру, большие данные и аналитику, — это то, что они надеются достичь новых уровней производительности. Но большие затраты на технологии не всегда приводят к немедленному увеличению производительности. Исследование также показало, что для подавляющего большинства организаций среднего бизнеса по меньшей мере 40% расходов на технологии выделяется для инициатив по их осуществлению.Почему так много денег зарезервировано для реализации? Потому, что скорость, с которой организации могут повысить производительность, часто зависит от того, насколько хорошо бизнес интегрирует эти новые технологии и процессы с людьми, которым поручено их использовать. И, как показывают поведенческие науки, изменить поведение людей совсем нелегко —- даже когда это может быть в их интересах.
Сопротивление, связанное с изменением статус-кво.
Принятие решений не всегда производится в абсолютном выражении; часто это рассматривается с точки зрения того, как это влияет на наш статус-кво. Согласие на путь, который может привести к более высоким выигрышам, но ценой большей неопределенности, может быть пугающим для всех. Этот страх неопределенности часто подпитывается поведенческой концепцией отвращения к потерям: мы так ненавидим потери, что предпочли бы остаться на месте и отказаться от новых возможностей, а не подвергать себя большему риску.
Например, инженеры, которые могут оценивать преимущества перехода от традиционного производственного процесса к добавочному производству (также известного как 3D-печать), как известно, испытывают трудности с этим переходом. Переход на эту новую технологию может угрожать их статусу экспертов по предмету или отклоняться от ценности знаний и карьерных успехов в традиционных методах. В этом случае — и многих других, подобных этому, — мы ожидаем, что люди изменят свою ментальную модель как их организация и, следовательно, их роль должна быть другой. Без предоставления серьезной поддержки просить людей изменить то, как они видят мир, может быть довольно амбициозным делом.
Чтобы облегчить эти изменения, поведенческие науки предполагают, что мы должны предоставить людям инструменты для облегчения нового курса действий. Мы обсудим некоторые из этих инструментов, известных как поведенческие подталкивания, которые могут помочь людям вносить изменения в текущий момент, которые принесут им пользу в будущем. При эффективном использовании подталкивания могут устранять когнитивные барьеры и предлагать людям больше уверенности в том, чтобы идти в неизвестное.
Совершайте изменения на основе доверия
Приступая к новым действиям, многие из нас могут получить помощь, пусть даже и небольшую. Гиды по процессу помогают людям добиться успеха, четко изложив шаги, которые они должны предпринять для достижения своих целей, и дорожную карту, чтобы добраться туда. Психология предполагает, что, когда кто-то явно обязуется действовать по-другому, он склонен быть более гибким и уверенным в своей способности действовать по-другому.
В Норвегии администрация по социальному обеспечению обратилась к людям, которые находились в отпуске на лечение более шести месяцев, чтобы создать формализованный план того, как они вернутся на работу. Проводя встречи между работником, работодателем и врачом, чтобы изложить планы и обсудить вопросы, сотрудники вернулись на работу на 20 дней раньше на неполную рабочую неделю и на 10 дней раньше на полный рабочий день.
Процесс упрощается, даже если кто-то просто подумает о последствиях. В этом смысле “карта обязательств” принесла многообещающие результаты. В 2012 году в ходе кампании переизбрания президента Обамы избирателей попросили заполнить “карту обязательств”, которая гласила, что они отправятся на свой местный избирательный участок для голосования. Они также попросили этих избирателей четко указать, как и когда они попадут на выборы.
Организации могут использовать эти стратегии обязательств в своих проектах управления изменениями. Сопровождение людей с помощью небольших, предопределенных шагов может помочь устранить неопределенность и сделать изменения менее стрессовыми. На последних этапах изменений, просьба о том, чтобы люди создали свои собственные планы обязательств, может сформировать среду изменений, которая идет вместе с человеческой психологией, а не против нее.
Обеспечьте значимость через социальные изменения
Получение сигналов от наших коллег является мощным средством управления изменениями. Люди часто чувствуют себя более полномочными, когда знают, как их коллеги ведут себя в подобных обстоятельствах.
Стремясь уменьшить неплановые выплаты по страхованию от безработицы, Департамент по трудовым ресурсам в Нью-Мексико разработал социальные сообщения, которые объяснили, как другие заполняют формы. Для подмножества заявителей, заполняющих их еженедельный отчет о доходах, сообщение побудило их к большей честности, заявляя, что “9 из 10 человек в вашем округе точно сообщают о доходах каждую неделю”. Эта небольшая социальная подсказка привела к увеличению на 25% в отчете о доходах по сравнению с контрольной группой, которая таких сообщений не получила.
Используя карты обязательств, организации могут описывать производительность коллег для каждого этапа процесса изменения, в то же время явно сообщая об ожиданиях и позволяя сотрудникам выполнять заявленные цели.
Социальные сигналы также могут выходить далеко за рамки обмена сообщениями. Исследования показывают, что работа воспринимается более значимой, когда сотрудники чувствуют, что действия, которые они предпринимают, могут улучшить благосостояние других. В статье “Человечный выбор: развитие более эффективных стратегий управления изменениями” была представлена история о том, как один производитель изменил процесс инвентаризации, сделав инициативу более человечной
Основная группа инженеров считала, что новый процесс громоздкий и принятие новых процедур не имеет большого значения, поэтому они этого не сделали. Это отрицательно сказалось на отделе кредиторской задолженности, который оказался в весьма невыгодном положении. Вместо того, чтобы проводить еще один тренинг, руководители компании решили опереться на мощь сторителлинга и социального опыта. Они приглашали сотрудников из инженерного отдела и отдела кредиторской задолженности на нейтральное пространство, за пределами рабочих мест, и использовали визуальное представление нового процесса, показывая максимум и минимум того, что испытывали коллеги. Когда инженеры начали называть сотрудников финансового отдела по именам, лидеры увидели изменения ментальных моделей. Мотивация к принятию этого процесса больше не была основана на том, чтобы организация стала более эффективной, а на том, чтобы их коллеги из отдела кредиторской задолженности могли вернуться домой вовремя.
Малые организации могут иметь относительное преимущество при реализации этих идей. Учитывая их размер, им, похоже легче объединить несвязанные группы, чтобы “очеловечить” изменения.
Кибербезопасность: с большей технологией возникает большая ответственность
Поскольку компании среднего размера интегрируют больше технологий в свои организации, управление изменениями, скорее всего, не является единственной оперативной средой, которая может извлечь выгоду из реализации стратегий и инструментов поведенческой экономики. ИТ-проблема № 1, на которую ссылаются компании среднего бизнеса, — это управление информационной безопасностью.Можно предположить, что лучшая технология реагирования на кибер-угрозы является ключом к их предотвращению, но данные свидетельствуют о том, что она действительно начинается с людей. Недавний отчет Deloitte: “Вопросы и возможности частной компании: что следует учитывать в 2017 году”, подчеркивает важность обучения сотрудников тому, как дистанцироваться от постоянных переключений и оставаться бдительными при кибер-угрозах.
Но обучение может быть только началом. Мы живем в быстро меняющемся мире, наполненном переключениями. Наука о поведении говорит нам о том, что более последовательный способ защиты информационной безопасности — рассматривать поведение, мотивацию и привычки людей. Таким образом, мы можем связать культуру сотрудников со стратегиями и действиями, которые могут лучше защитить информацию компании.
Дизайн безопасной культуры через выбор архитектуры и социальных реплик
Изменение культуры в целом и, в частности, бОльшая кибер-бдительность — это нелегкий подвиг. Пресс-служба Университета Deloitte, “Toeing the line” объясняет, что для изменения культуры организациям часто необходимо согласовывать политику, индивидуальное и групповое обучение, а сотрудники, которые работают с этими инструментами, должны взаимодействовать.
Как правило, политики несогласованы. Однако, как и в случае управления изменениями, одноуровневое взаимодействие может быть мощным способом построения безопасной культуры. Рассмотрите эту тактику:
Используйте менторство коллег. Тщательно отобранные тренеры могут помочь новым сотрудникам понять и принять ценности организации. Коучинг имеет долгую историю влияния на поведение: исследования показали, что сильные коучинговые среды связаны с сильной деловой активностью и взаимодействием.
Сделайте имидж группы собственным имиджем. Исследование армии Вест-Пойнта показывает силу групповой принадлежности. С первого дня обучения курсанты получают одинаковые униформы, стрижки и постоянно повторяющиеся действия — все это поддерживает одни и те же ценности по всей группе. С повторением курсанты усваивают эти ценности, и они становятся неотъемлемой частью своего собственного образа. Это может быть сродни корпоративной среде, которая представляет новым сотрудникам блокировку ноутбуков и другие способы обеспечения безопасности служащих.
На индивидуальном и групповом уровнях поведение, ориентированное на безопасность, также может быть усилено просто на примере. Совершая простые действия, такие как блокировка ноутбука, оставленного без присмотра, бейдж сотрудника на очень заметном месте, наши коллеги ведут себя как сигналы того, как мы должны себя вести, и со временем новички поверят в то, во что верим мы.
Предоставление архитектуры лучшего выбора офисных инструментов
Отличительной чертой хорошей архитектуры выбора является проектирование среды, которая, несмотря на множество отвлекающих факторов, облегчает людям выбор в краткосрочной перспективе, который согласуется с их долгосрочными интересами и, при необходимости, также соответствует требованиям к кибербезопасности организации.
Например, многие организации теперь предлагают вариант автоматической последовательности для выбора пенсионного плана. Сделав выбор один раз, сотрудники могут легко увеличить свои пенсионные взносы, не принимая при этом “нового” решения каждый раз. Аналогичным образом компании могут предоставлять разрешения по умолчанию для обмена информацией или полезными всплывающими сообщениями при отправке данных внешним сторонам чтобы повысить степень согласованности поведения. С относительно меньшим количеством заинтересованных сторон для рассмотрения и управления, определение этих разрешений и дефолтов может быть проще для компаний среднего размера.
Управление талантами: Соображения поведенческой экономики для вашего HR-департамента
Если уровень безработицы ниже 5%, многим предприятиям среднего бизнеса становится все труднее находить и удерживать качественных сотрудников. Соревнуясь с более крупными организациями, обладающими более глубокими карманами, эти компании могут чувствовать, что они находятся в неблагоприятном положении в таких областях, как программы найма и повышения благосостояния сотрудников.Несмотря на эти реалии, компании среднего размера имеют возможность пересмотреть практику найма и инфраструктуру человеческих ресурсов, чтобы лучше согласовываться с человеческой психологией, тем самым обеспечивая большую гибкость в попытке заполнить возникающие пробелы в талантах. Здесь их меньший размер может быть активом; без слоев бюрократии, которые имеют, как правило, более крупные HR-отделы, эти более проворные HR-департаменты могут пересматривать политики, чтобы они более четко согласовывались с внутренними мотивами сотрудников.
Уменьшайте свои искажения, увеличивайте пул талантов
Поведенческая наука показывает нам, что люди склонны слишком полагаться на эвристики (“эмпирические правила”) для принятия решений. Хотя эвристики часто ведут нас через повседневную жизнь, чтобы помочь быстро и без усилий принять решения, они также систематически искажают реальность. Как объясняет Даниэль Канеман в “Мышление. Думай медленно, решай быстро”, это объясняется тем, что мы часто обобщаем наши предположения, основываясь на небольших объемах данных, и изыскиваем шаблоны там, где их нет. Следовательно, люди склонны делать ужасные прогнозы, например, попробуйте сделать предположение для хорошей программы преемственности.
Google обнаружил, что использование вопросов, связанных с мошенничеством во время процесса найма, не имело прогностической ценности и что они слишком сильно доверяли дипломам ТОП-университетов. Возможно, самым известным примером организации, преодолевающей систематические искажения в найме, является Moneyball, описанный в книге Майкла Льюиса. Вместо того, чтобы полагаться на интуицию бейсбольных разведчиков, чтобы идентифицировать лучших игроков, используемая аналитика уменьшает искажения и выбирает игроков, основываясь исключительно на измеримых атрибутах, приводящих к большей продуктивности команды.
Хорошей новостью является то, что с распространением возможностей аналитики, организация практически любого размера может подражать этому успеху и преодолевать искажения в процессе найма. Например, в одной сети кинотеатра использовалась аналитика данных для изучения характеристик их наиболее эффективных рабочих групп. Основываясь на результатах, компания изменила свою практику найма, сосредоточившись на поиске людей, которые обладают теми же качествами, какие были обнаружены в участниках этой команды.
Смотрите в направлении внутренней мотивации, чтобы увеличить влияние на сотрудников
Все HR-отделы сталкиваются с одним основным фундаментальным вопросом: “Что мотивирует сотрудников?” Предполагая, что деньги, бенефиты и престиж (внешние стимулы) — это то, чего люди хотят больше всего, традиционные кадровые политики кишат бонусами на конец года и оценками “сверху вниз”. Хотя этот подход “кнутов и пряников” имеет свое место, психология говорит нам, что большинство людей гораздо сложнее. Они заботятся об организационном признании, поиске смысла в своей работе и способности принимать решения автономно. Все эти качества являются внутренними мотиваторами и они часто являются самыми мощными движущими силами производительности и взаимодействия. Зная это, лидеры среднего бизнеса могут оценить и, при необходимости, перестроить свою политику, чтобы говорить об этих мотивах более продуманным и целостным образом.
Мастерство:некоторые организации прилагают активные усилия для формирования культуры обучения. Например, Google проводит знаменитую серию Tech Talks, в которой участвуют известные мыслители, чтобы поделиться передовым мышлением со своим сообществом. ТОО «Делойт Консалтинг» проводит ежегодный саммит по наукам о данных, на котором ученые могут общаться и учиться друг у друга. Помимо экономической эффективности самообучения, а не оплаты внешних тренеров, предоставление сотрудникам возможности получить признание в качестве учителей, которые являются хозяевами своих знаний, является мощным мотиватором.
Автономия: дайте людям возможность творчества и инноваций в своей работе. Один из 3M-ученых разработал клеевую бумажку во время его “15-процентного времени”( время, когда сотрудник может заниматься любыми проектами). Google Gmail и AdSense приписываются аналогичной программе компании “20 % времени”, в которой сотрудникам каждый день было разрешено работать над побочными проектами . В стратегии “Хорошие рабочие места” Зейнеп Тон утверждает, что розничные торговцы, которые дают сотрудникам больше обучения, свободы и гибкости, превосходят более высокооплачиваемых коллег. Zappos, известный отличным обслуживанием клиентов, не отслеживает время звонков своих сотрудников и не обязывает их работать по скриптам. Компания просто поручает представителям хорошо обслуживать своих клиентов.
Цель: влиятельная 124-страничная слайдовая панель Netflix начинается с четкого заявления о том, что ее корпоративные ценности — это не слова на странице, а скорее поведение и навыки, которые ценят коллеги. В “Работа рулит!” Ласло Бок комментирует силу краткого заявления Google о миссии — “организовать всемирную информацию и сделать ее общедоступной и полезной”, чтобы помочь дать людям придать бОльший смысл работе. И необходимость придать внутреннюю значимость работе вряд ли ограничивается должностными инструкциями.
Быстрые способы для увеличения гибкости
Для лидеров, стремящихся повысить гибкость своей организации, влияя на поведение сотрудников и устраняя ограничивающие предубеждения, рассмотрите следующие методы поддержки основных операционных областей управления изменениями, кибербезопасности и управления талантами:Определите мотивацию сотрудников. Внедрение новой технологии? Подумайте, как это может изменить статус-кво сотрудника. Будут ли они чувствовать, что их навыки устарели или они будут рассматривать это как возможность создания новых навыков? Независимо от того, защищаете ли вы ваши данные или запускаете новый процесс, подумайте о том, почему их поведение имеет значение для них самих, для их коллег и для организации.
Предоставляйте инструменты, поддерживаемые психологией. “Карты обязательств” помогают превратить новое поведение в управляемые действия. Чем больше вы можете их спланировать, тем лучше.
Собирайте данные, проверяйте и учитесь. Полностью используйте свою способность быстро менять курс, создавая среду тестирования и обучения. Подумайте о том, как внедрить данные в вашу организацию, проверить эффективность изменений и новые инициативы, проанализировать результаты и соответствующим образом отреагировать.
Для любого бизнеса скорость и эффективность, с которыми они овладеют этими измерениями, вероятно, будут зависеть от того, как они управляют людьми, стоящими за ними. (См. Таблицу 1 для краткого изложения поведенческих соображений за каждой областью влияния.)
Источник: Как поведенческая экономика может помочь компаниям стать более гибкими — Talent Management
Читайте нас в фейсбуке, ВКонтакте и телеграме
Комментариев нет:
Отправить комментарий