Современные руководители осознают, что «оптимизации персональной производительности» уже недостаточно. Мир стал глобальным, а организация производственных процессов сложнее, чем простая сумма операций. Нынешние профессии подразумевают умение работать в команде. Издание Harvard Business Review публиковало исследование, доказывавшее, что количество времени, которое сотрудники проводят, выполняя задачи, связанные с взаимодействием с другими членами команды, за последние два десятка лет выросло на 50%. Сегодня на такие задачи приходится 2/3 всего рабочего времени в большинстве компаний.
В Кремниевой долине командный дух пронизывает все аспекты жизнедеятельности компаний. Опытным путем доказано, что в группах инновации появляются быстрее, ошибок меньше, а решения продуманней и четче. Исследования демонстрируют более высокий уровень удовлетворенности от работы в команде и более высокие личные результаты. Для многих американских компаний, правительственных организаций команда стала основополагающей единицей организации.
Пять лет назад Google озадачились построением идеальной команды. За последние десять лет технологический гигант потратил десятки миллионов долларов, чтобы понять, как устроен производственный процесс, какие аспекты жизни сотрудников оказывают на него влияние. Специалисты по рекрутингу Google изучили все до мельчайших деталей, начиная с вопроса, какими характеристиками обладают лучшие менеджеры, заканчивая проблемой совместных обедов. Кстати, выяснилось, что эффективные сотрудники предпочитают менять людей, с которыми они проводят обеденный перерыв.
Долгое время высшее руководство компании верило, что для построения хорошей команды достаточно собрать в одном месте самых умных работников. Ну, и приправить все это элементами массовой психологии: типа, «собери интровертов в одну кучу» или «позволь друзьям работать друг с другом». Никто никогда не подтвердил, работают ли эти банальности на практике.
В 2012 году был запущен проект под кодовым названием «Аристотель».
Пришла пора узнать, почему одни группы в компании парят над проблемами, как Бэтмен, а другие с трудом передвигаются, как Робин после пятничных посиделок в баре. Глава проекта Абир Дьюби собрал вместе лучших статистиков, психологов и социальных инженеров, исследователей из Йеля — проект получил название «Аристотель».
Вот к каким выводам группа исследователей пришла к концу эксперимента.
Для того чтобы получить правильный ответ, нужно для начала задать правильный вопрос. Члены проекта перелопатили сотни исследований на тему, как работают люди в команде. Стоит ли собирать людей вместе, исходя из их интересов? Или главную роль играет одинаковая мотивация?
Было решено проанализировать существующие в компании группы. Специалисты хотели понять, как ведут себя члены одной команды вне офиса, есть ли у них схожие увлечения? Совпадает ли у них предыдущий опыт работы или учебы? Какие личностные характеристики у них общие? Влияет ли на производительность группы соотношение мужчин и женщин?
Первый опыт сопоставления не принес существенных результатов. Как ни подгоняли данные, никаких очевидных паттернов выявлено не было. Никаких признаков того, что определенное сочетание качеств или навыков повышает производительность не нашлось.
Одни успешные группы состояли из друзей, активно общающихся за пределами офиса. Другие – из людей, отношения которых заканчивались за дверью комнаты совещаний. В одних был явный лидер. Другие предпочитали более свободную структуру без четкой иерархии. Хуже всего, когда выяснялось, что есть две группы, почти идентичные по структуре, с множеством пересечений, но с разной эффективностью на выходе.
Отрицательный результат – тоже результат. После первой неудачной попытки собрать пазл, исследователи Google решили сосредоточиться на понятии «групповые стандарты». Эти стандарты описывают поведенческие нормы, традиции, неписаные правила, которые определяют взаимодействия в любой группе.
В одной команде, к примеру, люди соглашаются избегать критики вне рамок дискуссии. В другой, культура спора доведена до совершенства. За пределами коллектива люди могут придерживаться одних норм, но в команде они обязаны подчиняться определенным стандартам.
Проект «Аристотель» собрал данные опросов, в которых члены группы описывали некоторое поведение как неписаное правило или элемент их собственной «культуры». Кто-то, например, рассказывал, что в их команде люди постоянно перебивали друг друга, и со временем это превратилось в норму, закрепленную авторитетом лидера.
В других командах был установлен определенный порядок дискуссии и все высказывали свои соображения по очереди. Кто-то взял за правило начинать общение с неформальной беседы и праздновать дни рожденья друг друга. В других группах все посторонние разговоры пресекались.
После года изучения более сотни команд в компании, исследователи пришли к выводу, что именно групповые стандарты являются ключом к пониманию их работы. Осталось выяснить, какие конкретно. Оказалось, что собранная информация иногда указывает на противоположные нормы, увеличивающие эффективность.
Проведем мысленный эксперимент. Допустим, вас пригласили присоединиться к одной из двух команд. В команде A собрались исключительно умные и успешные сотрудники. Здесь каждый дожидается своей очереди и говорит лишь на темы, в которых является экспертом. Посторонние реплики в процессе объяснения не приветствуются. Есть четкий регламент дискуссии, все по делу, никакой пустой болтовни. Лидер определяет, кому говорить и когда. Команда действует, на первый взгляд, слаженно.
Команда B работает по-другому. В ней есть грамотные управленцы и менеджеры среднего звена, у которых пока немного профессиональных достижений. Члены группы перепрыгивают с темы на тему в течение разговора. Можно вставлять собственные предложения и заканчивать за другими их мысли. Плана дискуссии не существует. После обсуждения можно остаться поговорить на личные темы.
В 2008 году психологи из MIT и Объединенного колледжа пытались решить похожую задачку. Исследователи хотели понять, существует ли коллективный IQ и совпадает ли он с суммой интеллекта участников группы.
Ради эксперимента собрали 699 человек, разделили их на небольшие группы и каждой из них дали ряд заданий, требующих различного уровня взаимодействия. Например, нужно было найти альтернативные варианты применения строительного кирпича. Одни группы выдали с дюжину нестандартных ответов. Другие разными словами описали одни и те же способы.
Выяснилось, что группы, успешно справлявшиеся с одним заданием, все остальные выполняли также хорошо. И наоборот, те, кто провалил один квест, не могли собраться, чтобы пройти другой. Исследователи пришли к выводу, что залог эффективной работы в группе – это отношение ее членов друг к другу. Правильные стандарты поведения могут повысить общий интеллект, ошибки во взаимодействии его ослабить. Не важно, каков персональный IQ собравшихся.
Но самое замечательное – во время эксперимента оказалось, что нормы поведения и варианты организации успешных команд могут быть разными. Исследователям удалось выделить лишь два общих стандарта для всех эффективных групп. Первый: члены группы получают примерно одинаковое время в обсуждении проблемы. Причем, регламент дискуссии может разниться. Как только все внимание захватывает один человек или небольшая подгруппа, эффективность действий команды снижается.
Второй стандарт: все члены успешной команды должны быть «социально чувствительны». То есть внимательно относиться к настроениям и переживаниям остальных участников, чутко реагировать на тон, выражение лица и другие невербальные знаки, исходящие от собеседника.
Поэтому люди чаще склонны выбирать команду B из нашего примера. Здесь они могут получить достаточно времени, чтобы проявить себя. Скорее всего, она и окажется эффективней команды A. Потому что коллективный разум на практике будет выше простой суммы интеллекта участников.
Иногда все приведенные выше черты успешной команды описываются термином «психологическая устойчивость группы». Как только исследователи из Google пришли к схожим выводам, все остальное встало на свои места. Они начали более внимательно изучать данные опросов сотрудников и выяснили много полезных вещей. Те, кто чувствовал себя комфортно в своей группе, имел хорошие отношения с ее формальным или неформальным лидером, лучше работали.
После этого удалось, наконец, определить список стандартов, имеющих принципиальное значение для успешной работы. Но на практике создать комфортную атмосферу внутри коллектива и обеспечить «психологическую устойчивость» не так просто. Нельзя просто в ходе разговора обучить людей, как им следует себя вести. Невозможно просто сказать: ок, с этого дня будь более внимательным к коллегам, не перебивай их и старайся выслушать.
Большинство сотрудников Google стали программистами в том числе и ради того, чтобы поменьше общаться на темы вроде погоды, моральных ценностей и прочих вещей, которые «любят обсуждать гуманитарии». Нужен был алгоритм интеграции нужных стандартов общения в процесс реальной коммуникации.
Самый простой способ объяснить людям, чего от них хотят – предоставить всю информацию по проблеме. Проект «Аристотель» начал публикацию результатов своей трехлетней работы среди 51 тыс. работников компании. Исследователи общались с сотрудниками, знакомили их с собранными в ходе проекта данными, проводили интервью, чтоб мотивировать людей принять их точку зрения на основе фактов и собственных размышлений.
После начала этого процесса команда проекта стала получать обратную связь, которая позволила еще немного скорректировать рекомендации, выдаваемые группам сотрудников. Оставалось главное, чего не хватает для проверки жизнеспособности теории – эксперимента. Создать группу по инструкциям, выработанным проектом, вызвался один из менеджеров Google. Мэтт Сакагучи когда-то служил в американском спецназе, а в компании отвечал за группу инженеров, занимавшихся вопросами информационной безопасности.
Когда он набирал себе новую группу, его идеи построения «идеальной» команды были встречены со скепсисом. «Надо, так надо», но не более того. Многим участникам эксперимента Мэтт нравился как человек, остальное они считали пустой тратой времени. Команда начала работать над актуальной задачей. Через пару недель пришли первые неутешительные результаты. Группа действовала разобщенно, эффективность была на невысоком уровне.
Мэтт попросил всех собраться вне офиса для разбора полетов. Выступление руководителя поразило участников.
Вместо того чтобы разбирать ошибки, он рассказал коллегам о том, что много лет боролся с раком, болезнь вроде бы отступила, но недавно доктора сказали, что она вернулась, и все стало еще хуже. После того, как Сакагучи закончил, встал другой член команды и рассказал о своих проблемах со здоровьем. Еще один поделился своими неудачами на любовном фронте. Эмоциональная близость в итоге помогла сформировать новое отношение к текущей работе. «Психологическая устойчивость» была достигнута.
История с экспериментом Сакагучи и его решением внести в рабочий процесс разговор на личные темы позволила сделать команде «Аристотеля» еще один важный вывод. Оказалось, что большинству людей претит носить маску делового человека на работе. Многим бывает трудно оставить часть своей индивидуальности и внутреннего мира за пределами офиса. Для ощущения безопасности на рабочем месте люди должны чувствовать свободу в выражении свои страхов, опасений, не боясь дискриминации со стороны коллег.
Невозможно постоянно думать об эффективности и производительности. Люди хотят видеть в работе нечто большее, чем просто набор механических действий по расписанию. Они хотят знать, что коллеги, с которыми они обсуждают задачи компании, понимают их на более глубоком уровне.
Масштабный труд команды Google по созданию идеальной команды привел, по сути, к тем же результатам, о которых знает любой хороший руководитель. Но в мифологии Кремниевой долины, где данные, а не эмоции играют определяющую роль, это прозвучало как откровение: в идеальной команде сотрудники прислушиваются друг к другу, восприимчивы к чувствам и желаниям других.
Несмотря на всю банальность итогового результата исследования, в Google уверены, что получили алгоритм, воспроизводства в команде ощущения комфорта и безопасности быстрее с высокой степенью надежности. Появилась общая платформа и операционный язык для решения этой задачи.
Это напоминание тем руководителям компаний, которые забывают, что в процессе оптимизации всего и вся нужно начинать с простых и банальных вещей. Например, учитывать эмоциональную реакцию сотрудников, обсуждать с подчиненными, чего они от них хотят, зачем это надо, и какой вклад в общий прогресс каждый может внести.
В одной команде, к примеру, люди соглашаются избегать критики вне рамок дискуссии. В другой, культура спора доведена до совершенства. За пределами коллектива люди могут придерживаться одних норм, но в команде они обязаны подчиняться определенным стандартам.
Проект «Аристотель» собрал данные опросов, в которых члены группы описывали некоторое поведение как неписаное правило или элемент их собственной «культуры». Кто-то, например, рассказывал, что в их команде люди постоянно перебивали друг друга, и со временем это превратилось в норму, закрепленную авторитетом лидера.
В других командах был установлен определенный порядок дискуссии и все высказывали свои соображения по очереди. Кто-то взял за правило начинать общение с неформальной беседы и праздновать дни рожденья друг друга. В других группах все посторонние разговоры пресекались.
После года изучения более сотни команд в компании, исследователи пришли к выводу, что именно групповые стандарты являются ключом к пониманию их работы. Осталось выяснить, какие конкретно. Оказалось, что собранная информация иногда указывает на противоположные нормы, увеличивающие эффективность.
Вадим Попов
Источник
Читайте нас в фейсбуке и телеграме
В Кремниевой долине командный дух пронизывает все аспекты жизнедеятельности компаний. Опытным путем доказано, что в группах инновации появляются быстрее, ошибок меньше, а решения продуманней и четче. Исследования демонстрируют более высокий уровень удовлетворенности от работы в команде и более высокие личные результаты. Для многих американских компаний, правительственных организаций команда стала основополагающей единицей организации.
Пять лет назад Google озадачились построением идеальной команды. За последние десять лет технологический гигант потратил десятки миллионов долларов, чтобы понять, как устроен производственный процесс, какие аспекты жизни сотрудников оказывают на него влияние. Специалисты по рекрутингу Google изучили все до мельчайших деталей, начиная с вопроса, какими характеристиками обладают лучшие менеджеры, заканчивая проблемой совместных обедов. Кстати, выяснилось, что эффективные сотрудники предпочитают менять людей, с которыми они проводят обеденный перерыв.
Долгое время высшее руководство компании верило, что для построения хорошей команды достаточно собрать в одном месте самых умных работников. Ну, и приправить все это элементами массовой психологии: типа, «собери интровертов в одну кучу» или «позволь друзьям работать друг с другом». Никто никогда не подтвердил, работают ли эти банальности на практике.
В 2012 году был запущен проект под кодовым названием «Аристотель».
Пришла пора узнать, почему одни группы в компании парят над проблемами, как Бэтмен, а другие с трудом передвигаются, как Робин после пятничных посиделок в баре. Глава проекта Абир Дьюби собрал вместе лучших статистиков, психологов и социальных инженеров, исследователей из Йеля — проект получил название «Аристотель».
Вот к каким выводам группа исследователей пришла к концу эксперимента.
Отдельные характеристики сотрудников не играют роли
Для того чтобы получить правильный ответ, нужно для начала задать правильный вопрос. Члены проекта перелопатили сотни исследований на тему, как работают люди в команде. Стоит ли собирать людей вместе, исходя из их интересов? Или главную роль играет одинаковая мотивация?
Было решено проанализировать существующие в компании группы. Специалисты хотели понять, как ведут себя члены одной команды вне офиса, есть ли у них схожие увлечения? Совпадает ли у них предыдущий опыт работы или учебы? Какие личностные характеристики у них общие? Влияет ли на производительность группы соотношение мужчин и женщин?
Первый опыт сопоставления не принес существенных результатов. Как ни подгоняли данные, никаких очевидных паттернов выявлено не было. Никаких признаков того, что определенное сочетание качеств или навыков повышает производительность не нашлось.
Одни успешные группы состояли из друзей, активно общающихся за пределами офиса. Другие – из людей, отношения которых заканчивались за дверью комнаты совещаний. В одних был явный лидер. Другие предпочитали более свободную структуру без четкой иерархии. Хуже всего, когда выяснялось, что есть две группы, почти идентичные по структуре, с множеством пересечений, но с разной эффективностью на выходе.
Стандарты поведения определяют эффективность группы
Отрицательный результат – тоже результат. После первой неудачной попытки собрать пазл, исследователи Google решили сосредоточиться на понятии «групповые стандарты». Эти стандарты описывают поведенческие нормы, традиции, неписаные правила, которые определяют взаимодействия в любой группе.
В одной команде, к примеру, люди соглашаются избегать критики вне рамок дискуссии. В другой, культура спора доведена до совершенства. За пределами коллектива люди могут придерживаться одних норм, но в команде они обязаны подчиняться определенным стандартам.
Проект «Аристотель» собрал данные опросов, в которых члены группы описывали некоторое поведение как неписаное правило или элемент их собственной «культуры». Кто-то, например, рассказывал, что в их команде люди постоянно перебивали друг друга, и со временем это превратилось в норму, закрепленную авторитетом лидера.
В других командах был установлен определенный порядок дискуссии и все высказывали свои соображения по очереди. Кто-то взял за правило начинать общение с неформальной беседы и праздновать дни рожденья друг друга. В других группах все посторонние разговоры пресекались.
После года изучения более сотни команд в компании, исследователи пришли к выводу, что именно групповые стандарты являются ключом к пониманию их работы. Осталось выяснить, какие конкретно. Оказалось, что собранная информация иногда указывает на противоположные нормы, увеличивающие эффективность.
Коллективный разум выше суммарного IQ
Проведем мысленный эксперимент. Допустим, вас пригласили присоединиться к одной из двух команд. В команде A собрались исключительно умные и успешные сотрудники. Здесь каждый дожидается своей очереди и говорит лишь на темы, в которых является экспертом. Посторонние реплики в процессе объяснения не приветствуются. Есть четкий регламент дискуссии, все по делу, никакой пустой болтовни. Лидер определяет, кому говорить и когда. Команда действует, на первый взгляд, слаженно.
Команда B работает по-другому. В ней есть грамотные управленцы и менеджеры среднего звена, у которых пока немного профессиональных достижений. Члены группы перепрыгивают с темы на тему в течение разговора. Можно вставлять собственные предложения и заканчивать за другими их мысли. Плана дискуссии не существует. После обсуждения можно остаться поговорить на личные темы.
Какую команду выбрали бы вы?
В 2008 году психологи из MIT и Объединенного колледжа пытались решить похожую задачку. Исследователи хотели понять, существует ли коллективный IQ и совпадает ли он с суммой интеллекта участников группы.
Ради эксперимента собрали 699 человек, разделили их на небольшие группы и каждой из них дали ряд заданий, требующих различного уровня взаимодействия. Например, нужно было найти альтернативные варианты применения строительного кирпича. Одни группы выдали с дюжину нестандартных ответов. Другие разными словами описали одни и те же способы.
Выяснилось, что группы, успешно справлявшиеся с одним заданием, все остальные выполняли также хорошо. И наоборот, те, кто провалил один квест, не могли собраться, чтобы пройти другой. Исследователи пришли к выводу, что залог эффективной работы в группе – это отношение ее членов друг к другу. Правильные стандарты поведения могут повысить общий интеллект, ошибки во взаимодействии его ослабить. Не важно, каков персональный IQ собравшихся.
Но самое замечательное – во время эксперимента оказалось, что нормы поведения и варианты организации успешных команд могут быть разными. Исследователям удалось выделить лишь два общих стандарта для всех эффективных групп. Первый: члены группы получают примерно одинаковое время в обсуждении проблемы. Причем, регламент дискуссии может разниться. Как только все внимание захватывает один человек или небольшая подгруппа, эффективность действий команды снижается.
Второй стандарт: все члены успешной команды должны быть «социально чувствительны». То есть внимательно относиться к настроениям и переживаниям остальных участников, чутко реагировать на тон, выражение лица и другие невербальные знаки, исходящие от собеседника.
Поэтому люди чаще склонны выбирать команду B из нашего примера. Здесь они могут получить достаточно времени, чтобы проявить себя. Скорее всего, она и окажется эффективней команды A. Потому что коллективный разум на практике будет выше простой суммы интеллекта участников.
Эмоциональная близость сотрудников работает на результат группы
Иногда все приведенные выше черты успешной команды описываются термином «психологическая устойчивость группы». Как только исследователи из Google пришли к схожим выводам, все остальное встало на свои места. Они начали более внимательно изучать данные опросов сотрудников и выяснили много полезных вещей. Те, кто чувствовал себя комфортно в своей группе, имел хорошие отношения с ее формальным или неформальным лидером, лучше работали.
После этого удалось, наконец, определить список стандартов, имеющих принципиальное значение для успешной работы. Но на практике создать комфортную атмосферу внутри коллектива и обеспечить «психологическую устойчивость» не так просто. Нельзя просто в ходе разговора обучить людей, как им следует себя вести. Невозможно просто сказать: ок, с этого дня будь более внимательным к коллегам, не перебивай их и старайся выслушать.
Большинство сотрудников Google стали программистами в том числе и ради того, чтобы поменьше общаться на темы вроде погоды, моральных ценностей и прочих вещей, которые «любят обсуждать гуманитарии». Нужен был алгоритм интеграции нужных стандартов общения в процесс реальной коммуникации.
Самый простой способ объяснить людям, чего от них хотят – предоставить всю информацию по проблеме. Проект «Аристотель» начал публикацию результатов своей трехлетней работы среди 51 тыс. работников компании. Исследователи общались с сотрудниками, знакомили их с собранными в ходе проекта данными, проводили интервью, чтоб мотивировать людей принять их точку зрения на основе фактов и собственных размышлений.
После начала этого процесса команда проекта стала получать обратную связь, которая позволила еще немного скорректировать рекомендации, выдаваемые группам сотрудников. Оставалось главное, чего не хватает для проверки жизнеспособности теории – эксперимента. Создать группу по инструкциям, выработанным проектом, вызвался один из менеджеров Google. Мэтт Сакагучи когда-то служил в американском спецназе, а в компании отвечал за группу инженеров, занимавшихся вопросами информационной безопасности.
Когда он набирал себе новую группу, его идеи построения «идеальной» команды были встречены со скепсисом. «Надо, так надо», но не более того. Многим участникам эксперимента Мэтт нравился как человек, остальное они считали пустой тратой времени. Команда начала работать над актуальной задачей. Через пару недель пришли первые неутешительные результаты. Группа действовала разобщенно, эффективность была на невысоком уровне.
Мэтт попросил всех собраться вне офиса для разбора полетов. Выступление руководителя поразило участников.
Вместо того чтобы разбирать ошибки, он рассказал коллегам о том, что много лет боролся с раком, болезнь вроде бы отступила, но недавно доктора сказали, что она вернулась, и все стало еще хуже. После того, как Сакагучи закончил, встал другой член команды и рассказал о своих проблемах со здоровьем. Еще один поделился своими неудачами на любовном фронте. Эмоциональная близость в итоге помогла сформировать новое отношение к текущей работе. «Психологическая устойчивость» была достигнута.
Не забывайте о свободе самовыражения
История с экспериментом Сакагучи и его решением внести в рабочий процесс разговор на личные темы позволила сделать команде «Аристотеля» еще один важный вывод. Оказалось, что большинству людей претит носить маску делового человека на работе. Многим бывает трудно оставить часть своей индивидуальности и внутреннего мира за пределами офиса. Для ощущения безопасности на рабочем месте люди должны чувствовать свободу в выражении свои страхов, опасений, не боясь дискриминации со стороны коллег.
Невозможно постоянно думать об эффективности и производительности. Люди хотят видеть в работе нечто большее, чем просто набор механических действий по расписанию. Они хотят знать, что коллеги, с которыми они обсуждают задачи компании, понимают их на более глубоком уровне.
Масштабный труд команды Google по созданию идеальной команды привел, по сути, к тем же результатам, о которых знает любой хороший руководитель. Но в мифологии Кремниевой долины, где данные, а не эмоции играют определяющую роль, это прозвучало как откровение: в идеальной команде сотрудники прислушиваются друг к другу, восприимчивы к чувствам и желаниям других.
Несмотря на всю банальность итогового результата исследования, в Google уверены, что получили алгоритм, воспроизводства в команде ощущения комфорта и безопасности быстрее с высокой степенью надежности. Появилась общая платформа и операционный язык для решения этой задачи.
Это напоминание тем руководителям компаний, которые забывают, что в процессе оптимизации всего и вся нужно начинать с простых и банальных вещей. Например, учитывать эмоциональную реакцию сотрудников, обсуждать с подчиненными, чего они от них хотят, зачем это надо, и какой вклад в общий прогресс каждый может внести.
В одной команде, к примеру, люди соглашаются избегать критики вне рамок дискуссии. В другой, культура спора доведена до совершенства. За пределами коллектива люди могут придерживаться одних норм, но в команде они обязаны подчиняться определенным стандартам.
Проект «Аристотель» собрал данные опросов, в которых члены группы описывали некоторое поведение как неписаное правило или элемент их собственной «культуры». Кто-то, например, рассказывал, что в их команде люди постоянно перебивали друг друга, и со временем это превратилось в норму, закрепленную авторитетом лидера.
В других командах был установлен определенный порядок дискуссии и все высказывали свои соображения по очереди. Кто-то взял за правило начинать общение с неформальной беседы и праздновать дни рожденья друг друга. В других группах все посторонние разговоры пресекались.
После года изучения более сотни команд в компании, исследователи пришли к выводу, что именно групповые стандарты являются ключом к пониманию их работы. Осталось выяснить, какие конкретно. Оказалось, что собранная информация иногда указывает на противоположные нормы, увеличивающие эффективность.
Вадим Попов
Источник
Читайте нас в фейсбуке и телеграме
Комментариев нет:
Отправить комментарий