Как стать отличным руководителем. Рабочая тетрадь для развития ключевых навыков/ Одри Тэнг

Этот пост - результат нашего нового проекта - HR рекомендации книг - наш телеграм канал, в который коллеги пишут отзывы о прочитанных книгах.
Автор отзыва: Светлана Брыскина

Как стать отличным руководителем. Рабочая тетрадь для развития ключевых навыков/ Одри Тэнг; пер.с англ. Е.Куприяновой. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020 – 288 с.

Вас впервые назначили руководителем? Поздравляем! Или, может, вы HR, которому поручили адаптировать того самого нового руководителя, и этот опыт для вас - первый?
Что общего в этих вариантах? Вопрос «А с чего начать?» Дел много, времени – в обрез. Есть и хорошая новость: бизнес-авторы уже изучили эти вопросы и предлагают готовые варианты. Вот, например, рабочая тетрадь «КАК СТАТЬ ОТЛИЧНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ» Одри Тэнга.
Автор предлагает последовательно отрабатывать нужные для управленца умения и осваивать базовые категории через серию заданий, разбитых по разделам: «Думайте как управленец» - «Организация командной работы» - «Развитие персонала» - «Мотивация персонала» и т.д. По словам автора, «… книга – не строгий набор правил. Она, скорее, предлагает идеи, объяснения и примеры, которые предоставят новоиспечённым руководителям больше возможностей в мире растущих требований».
Как любой практикум, конкретный экземпляр не научит сразу и всему, но надо же с чего-то начинать;) Пособие отлично подойдёт и для самостоятельной работы, и для построения обучающих программ. Лично мне понравилось большое количество вопросов, связанных с анализом своих решений, прогнозами последствий, развитием видения. Это способствует формированию той самой позиции руководителя, без которой ни один навык, ни одно знание по определению не раскроются.

Дети работающих матерей вырастают в счастливых взрослых

Перевод статьи Kids of Working Moms Grow into Happy Adults в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья от Гарвард Бизнес скул.
Перевод Наталии Сарансковой (Киев) (ссылка на ее профиль Линкедин - добавляйтесь в контакты). Это новый перевод Наталии, см. также

1. 5 HR-трендов, на которые стоит обратить внимание в 2020
2. Как ваш процесс найма может предсказать неэтичное поведение
3. Редизайн должностных функций: практическое руководство по реорганизации рабочих должностей и ролей
4. Оптимальное соотношение hr к количеству сотрудников

Коллеги, прошу прощения! В связи с тем, что мой блог забанен фейсбуком, вынужден перенаправлять вас. 

Оригинал статьи здесь Дети работающих матерей вырастают в счастливых взрослых

В тему же рекомендую статью Карьерный успех приводит к разводу женщин, но не мужчин

Работа рулит Ласло Бок. Отзыв о книге

Первоисточник телеграм канал HR-рекомендации книг - рекомендую присоединиться.
Автор отзыва Светлана Останина

Работа рулит Ласло Бок. Отзыв о книге

Дочитала замечательную книгу Ласло Бока «Работа рулит». Вам знакомо ощущение, что вы начинаете «дружить» с книгой и с удовольствием ждёте новых историй, которые автор готов вам поведать? И вот вы дочитываете, истории закончились, Вам приятно от достигнутой цели, но грустно от того, что вечером вы уже не услышите в голове приятного бархатистого голоса. Сходные впечатления были от книги Брене Браун «Решись вести за собой» («Dare to lead»).

Книга написана прекрасно. Невообразимый микс легкого слога, понятных примеров и научных обоснований. Фокусировка вокруг двух идей: «Используй цифры» и «Верь в людей».

Отделить эти темы друг от друга невозможно.

- Тратить на рекрутмент больше чем на тренинг – это нормально. Дай себе время нанять тех людей, которых не надо будет переучивать. Найди тех, кто учатся сами и готовы обучать своих коллег. Лучшие тренеры для твоего бизнеса уже работают в твоей команде, дай им возможность и время учить.

- Принимай решения, основываясь на данных, а не на мнениях. Менеджеры не принимают решения о найме или увольнении. Есть объективные тесты (текст когнитивных способностей, тестовые задания) и структурированные интервью с коллегами и внутренними клиентами. Эти данные ответят на вопрос «Нанимать или нет», а не шестое чувство менеджера.

- Производительность сотрудников описывается степенным законом (power low distribution). Это значит, что успех компании зависит от твоих лучших сотрудников. Чтобы сохранить лучших из лучших плати им больше. Значительно больше. Это нормально, когда специалист получает больше своего руководителя.

- Нанимай только тех, кто в какой-то мере лучше тебя. Работает, как с копировальным аппаратом. Оригинал четкий, но со временем качество становится всё хуже. Держи качество на высоте, нанимай тех, кто лучше уже работающих сотрудников.

Да, порой звучит нереалистично. Но это работает!

Тема использования данных в управлении персоналом очень интересна для меня. Все дельные советы и рекомендации по статьям и книгам – Welcome!

Титан Теодора Драйзера

Единственное, с чем, наверное, согласятся все прочитавшие Титана -  личность Фрэнка Каупервуда нельзя нарисовать черно-белыми красками…. А у меня есть еще одна сложность в написании отзыва: одна знакомая, прочитавшая всю трилогию Драйзера, утверждает, что судить о главном герое можно, только зная весь путь Каупервуда……

На фото: Чарлз Тайзон Йеркс – прототип героя трилогии Драйзера Фрэнка Алджернона Каупервуда

И смотрите, какая интересная штука. Драйзер писал о живом человеке (Чарлз Тайзон Йеркс – американский финансист) и не сильно нарушал фактологию, но каждый роман из себя представляет не просто период жизни Каупервуда, а еще и личную задачу героя, что бывает только в романе….
Меня останавливает писать подробнее то обстоятельство, что многие коллеги не читали еще трилогию или отдельные романы, поэтому не могу обсуждать финал романа.
Но те, кто читал роман, согласитесь, что финал романа не был предопределен личными качества героя. Фрэнк Каупервуд мог как выиграть, так и проиграть в равной мере…..
Но если проводить разбор его сильных и слабых черт (а здесь я не силен, и буду благодарен, если кто-то предложит свой вариант анализа), то на первое место поставил бы умение видеть цель.
Еще в Финансисте Драйзер акцентировал внимание, что несмотря на то, что Фрэнку несколько раз делали заманчивые предложения, он всегда отказывался, потому что понимал, что ему самому надо…. И в Чикаго он нарисовал свою собственную картинку будущего, которую и реализовывал.
Отвлекаясь от романа, хочу спросить: вы не замечали, что к создателям больших компаний сложно применить слово «бизнесмен»? Когда я читаю и слышу про семинары, как создать свой бизнес, у меня эта информация вызывает недоумение – как можно научить вести бизнес? Вы представляете себе слушателем такого семинара Фрэнка Каупервуда, Сергея Брина, Евгения Чичваркина. Более того, мне кажется (но я, конечно, не эксперт), не думаю, что они сами свое занятие бизнесом считали.
Банальная фраза, но бизнес — это идея. А все остальное прилагается.
Для Каупервуда бизнес, видимо, действительно был только идеей и очень мало, что за кругом этой идеи. А это, в первую очередь – установление связей. Хотелось бы прочитать разбор психолога про вот это место в личности Каупервуда. Если в Финансисте его промахи можно отнести на надежды юности. Его подход можно было охарактеризовать, наверное, так: я показываю классные возможности, их можно вместе реализовать! И находились те, кто присоединялся к нему, но многие становились врагами.
Но в Титане, коллеги! Фрэнк уже попадался на сыщиков, но по прежнему неразборчив в выборе женщин. Я про историю с женой финансиста Хэнда, конечно же, в первую очередь.
И нет, я (видимо из мужской солидарности) не осуждаю его. Но разрушается образ этакого 146% американца в стиле Дейла Карнеги – чего изволите-с…
Не все в характере Каупервуда было подчинено цели обогатиться. И если первый стержень его души был умение видеть цель, то второй стержень – чувство независимости, которое заставляет человека часто поступать вопреки общественному мнению не в силу рациональных причин, а именно ради доказательства независимости, в первую очередь самому себе.
Помните, как главный герой был приглашен на собрание финансистов Чикаго? Да я почти уверен, что многие действия Фрэнка Каупервуда были продиктованы его желанием организовать и попасть на эту встречу, чтобы показать всей этой тусовке себя. Была ли практическая польза от такого поступка – неизвестно, но на подобные действия его толкал тот самый стержень независимости, который управлял Каупервудом…
Очень интересный подход: реализовывать, противопоставляя себя …. Находить нестандартные решения, проявляя в этом свою независимость…
Я надеюсь, мой отзыв был не последним отзывом о трилогии Драйзера. Готов публиковать ваши рассуждения. Очень хочу узнать другой взгляд на Каупервуда… Пишите......

Статьи по HR-аналитике на английском-62

Оригинал статьи Статьи по HR-аналитике на английском-62

Предыдущий, 60-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-61 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru
Война войной, а HR-аналитика по расписанию, но тем не менее тем вируса нам не избежать

Рекомендую свой Он-лайн курс "Введение в R для HR" - быстрый старт.
И телеграм канал HR-аналитики

Итак,

1. A Full Guide to Compensation and Benefits - очередной, но очень важный гайд от Эрика ван Вулпена. 
2. People analytics, explained - статья от МИТ (Массачусетский технологический институт) - про то, что такое HR-аналитика. Если убрать в переводе ссылки на курс МИТа по аналитике, то можно выжать несколько интересных мыслей)
3. Josh Bersin: The big reset in HR Tech - брильянт нашего выпуска статей - Джош зажигает - у него все очень серьезно, все в ярких тонах. (взято в перевод)
4. The Most Important Metrics You’re Not Tracking (Yet) - езе один брильянт этого выпуска - думаю, тематика понятна из названия, статья из Гарвард Бизнес ревью. 
5. 4 innovations that will transform talent management forever - наш старый друг и товарищ Дейв Ульрич (взято в перевод)
6. Why #PeopleAnalytics should NOT be using regression to predict team outcomes - Макс Блумберг (который на Западе, кстати, в рейтингах стоит выше Джоша Берзина) высказывает очень интересную мысль про не использование регерссии в аналитике команды - в перевод лучше брать тем, кто вообще понимает, что такое регрессия. 
7. What is a Talent Acquisition Specialist? Explanation and Job Description - и очередной гайд от Академии HR-аналитики, автор Eric van Vulpen 
8. Should you use dashboards to tell stories or to find stories? - эта статья не из тех, где учат строить дашборды, она более философского смысла, ну, тем не менее, а вдруг?
9. How To Merge Customer And Employee Experience - статья от Форбс. Судя по названию очень вкусная статья, кейс на основе ретейлера, но честно скажу, глубоко не вчитывался, но было бы классно перевести. 
10. What is the Future of People Analytics? Live panel discussion with Dawn Klinghoffer and Amit Mohindra at PAFOW - аудиоподкаст, Давид Грин обсуждает будущее HR аналитики с действующими руководиелями HR-аналитики в Майкрософте и Яблоке - это не для перевода, а для практик аудиторования

Detech ради привлечения внимания подала в суд на ролики YouTube

ООО «Онтаргет», разработчик тестов для оценки персонала, входящий в Detech Group, подал в Мосгорсуд иск о защите исключительных прав против американской Google LLC, он будет рассмотрен 5 июня, следует из материалов суда.

Гендиректор и учредитель компании Светлана Симоненко сообщила “Ъ”, что некоторые каналы на YouTube предлагают соискателям «обмануть будущих работодателей и пройти тесты за них», в том числе размещая разработанные Ontarget тесты. По ее словам, исковые требования состоят в полной блокировке YouTube, так как нарушения стали повторными: в 2018 году Мосгорсуд уже обязал Google удалить спорный контент. Google уклоняется от исполнения решения, контент по-прежнему не удален, а блокировка конкретной страницы «не приведет к желаемому результату, появляются новые видео», говорит госпожа Симоненко. В Google не ответили на запрос “Ъ”.

* Позиция нашего канала очень простая: пока компания ООО «Онтаргет» никак не доказала бизнесу ценность своих тестов, поэтому с точки зрения бизнеса, неважно, ответил ты честно на тесты или нет. А ценность результатов не более чем иллюзия владелеьцев ООО «Онтаргет». См. например.
Про Российский стандарт центра оценки: вопросы аналитика к авторам - г-жа Симоненко проигнорировала наши вопросы, но при этом создается смешная ситуация: они подписались под фразами о валидности процедур, о необходимости валидизации, но палец о палец не ударят, чтобы что-то сделать для этой этой самой валидизации. Поэтому с нашей точки зрения, для Российского бизнеса более вредоносным являются непрверенные, невалидизированные тесты, чем ролики на YouTube. К сожалению, Российское Законодательство никак не определеяет использование говна в кчестве тестов. 

В ходе разбирательства в 2018 году представитель Google в суде заявил, что компания не является надлежащим ответчиком, так как не выступает хостинг-провайдером YouTube, но суд опроверг этот довод, ссылаясь на данные Роскомнадзора и открытых источников. В апелляции в 2019 году Google пыталась оспорить решение, указывая, в частности, что видео с тестами Ontarget на YouTube уже нет, но суд возразил, что это «не устраняет угрозу нарушения прав истца в будущем». Кассационную жалобу Google суд не стал рассматривать.

YouTube — наиболее популярный в мире и в России видеохостинг. По данным Mediascope, его месячная аудитория в России составляла в феврале 45,4 млн человек, каждый день на сайт с телефонов и компьютеров заходят 19,6 млн россиян.

Опрошенным “Ъ” экспертам неизвестно о том, чтобы требования о блокировке YouTube заявлялись в суде ранее. Это приведет к массовому ограничению прав российских граждан и противоречит духу Гражданского кодекса и Конституции, подчеркивает ведущий аналитик Российской ассоциации электронных коммуникаций Карен Казарян.

Наиболее активные участники споров по поводу пиратского контента не пытаются подавать на вечную блокировку платформ, чтобы «не злить народ и не ставить Мосгорсуд в тупик», поясняет заместитель председателя комитета Российского союза промышленников и предпринимателей по интеллектуальной собственности и креативным индустриям Анатолий Семенов. По его словам, проблема для Мосгорсуда состоит в том, что одна из норм закона «Об информации» фактически обязывает суд заблокировать весь сайт, а не только нарушающие закон ссылки.

Мосгорсуд может обратиться с запросом в Конституционный суд о наличии правовой неопределенности этой нормы, либо самостоятельно обосновать отказ в ее применении в связи с чрезмерностью заявленных требований, отмечает Анатолий Семенов: «Ясно, что требование заблокировать весь YouTube из-за нескольких роликов чрезмерно, и в нормальном течении событий Мосгорсуд должен отказать в связи с тем, что оно не пропорционально нарушению. Но сам суд не может заменить требование заблокировать весь сайт на требование заблокировать отдельные ссылки». Теоретически полная блокировка YouTube по этому делу возможна, но Мосгорсуд может и признать требование истца злоупотреблением, соглашается гендиректор Semenov & Pevzner Роман Лукьянов. «Возможен также такой юридический креатив, как блокировка отдельного YouTube-канала — мне кажется, никто не мешает суду в данном случае трактовать норму закона более узко»,— добавляет он.

Практика Мосгорсуда такова, что он не блокирует крупные платформы полностью, это маловероятно даже при повторном нарушении, отмечает представитель компании DLA Piper Rus, адвокат Юлианна Табастаева. Вечной блокировке в России, напоминает она, подвергаются только ресурсы, которые сами стали нарушителями, как, например, LinkedIn, отказавшаяся хранить персональные данные россиян на территории РФ, или те, где пиратские книги и фильмы распространяются систематически.

Коммерсант

ВЦИОМ: россияне освоили дистанционную работу, но она им не нравится

Распространение коронавирусной инфекции ускорило переход россиян на удаленный режим работы, хотя всеобщего переключения на дистанционный труд все же не произошло. До пандемии удаленно трудились 2% работников, а теперь – 16%, следует из совместного аналитического доклада ВЦИОМа и Social Business Group. В опросе приняли участие 1600 респондентов. Согласно докладу, на удаленный режим работы прежде всего перешли специалисты с высшим образованием в бюджетной сфере, а также жители двух столиц и городов-миллионников. В Москве и Санкт-Петербурге доля работников, перешедших на дистанционную работу, 29%, в других городах-миллионнниках – 21%, а на селе всего 10%. Не работают сейчас 54% россиян.

В обычном режиме, на предприятиях или в офисах, продолжают трудиться 74% квалифицированных рабочих, 63% служащих без высшего образования (секретарей, делопроизводителей, лаборантов и т. д.) и 28% специалистов с высшим образованием, занятых в бюджетной сфере.

Переход на удаленную работу произошел в целом безболезненно. Большинству опрошенных (81%) не пришлось осваивать никаких новых навыков, чтобы начать работать в дистанционном режиме. Те, кто все же столкнулся с такой необходимостью, в основном осваивали новые программные продукты (47%), программу Zoom (17%), учились работать на компьютере (14%), учились работать в мессенджерах (13%).

Авторы исследования попытались измерить уровень владения различными цифровыми компетенциями среди россиян и составили список из 17 цифровых навыков, нужных для решения бытовых и профессиональных задач.

Хуже всего, признались респонденты, обстоит дело с монтажом видео и подготовкой презентаций (47 и 46% совершенно не умеют это делать), лучше всего – с фотосъемкой, поиском информации в интернете и перепиской в мессенджерах (55, 52 и 49% респондентов соответственно сообщили, что умеют это делать очень хорошо).

В целом 60% респондентов сообщили, что удовлетворены своими познаниями в цифровых технологиях. А 32% россиян считают, что отлично владеют цифровыми навыками. В этой группе ожидаемо обнаружился наибольший процент работников, перешедших на удаленный режим работы, – 28%.

Вторая группа (32%) считает, что обладает цифровыми навыками выше среднего уровня. Среди этих респондентов на удаленную работу перешли 17%.

Наименьший прогресс в переходе на дистанционный режим показали 18% опрошенных, оценивших свои цифровые навыки как соответствующие уровню ниже среднего, и 21% с совсем низкими цифровыми навыками. В этих группах на удаленную работу перешли всего 9 и 3%, соответственно. Причем в группе респондентов с самыми низкими цифровыми навыками 62% составили женщины, в других группах доли женщин и мужчин соответствуют выборке (55% женщин и 45% мужчин).

Как показало исследование, большинство респондентов (61%) недовольны удаленной работой либо совершенно, либо в значительной степени. Почему? Треть опрошенных говорят, что их работа требует общения с людьми, 15% утверждают, что дома невозможно сосредоточиться на работе, еще 10% надоело сидеть дома. 8% жалуются на большой объем работы, а 7% недовольны качеством интернета и маломощными компьютерами.

Те, кому нравится работать дистанционно, чаще всего аргументируют свое отношение тем, что им не надо тратить время на дорогу (31%). Для 26% ценны гибкий график и возможность самостоятельной организации своего времени. Еще 17% считают домашнюю обстановку более комфортной, а 13% утверждают, что у них стало больше свободного времени.

Ведомости

Измерение вовлеченности и интервьюирование(Listening) не одно и то же

Оригинал статьи здесь Измерение вовлеченности и интервьюирование(Listening) не одно и то же

Перевод статьи Measuring Engagement is Not the Same as Listening  - в рамках нашего проекта перевод статей по HR-аналитике на английском.
Перевод Татьяна Бычек, Выпускница МГУ им. М. В. Ломоносова, Факультет государственного управления, кафедра - управление персоналом
Профиль Facebook

В статье сравниваются подход измерения вовлеченности персонала и так называемого continuous listening - если вовлеченность нашей публике знакома, то continuous listening достаточно новое понятие. В тему рекомендую
Последние тренды в Измерении Настроений Сотрудников

Измерение вовлеченности и интервьюирование(Listening) не одно и то же

«Стремясь улучшить опыт сотрудников, компании находятся на грани ухудшения ситуации. Менеджеры по персоналу одержимы идеей “сквозного интервью” (continuous listening) и пытаясь снизить усталость от опросов, задают сотрудникам небольшой набор вопросов, чтобы периодически отслеживать проблемы.» - пишет Сара Джонсон, Вице-Президент по корпоративным исследованиям и аналитике, Perceptyx.

Проблема состоит в том, что интервьюирование заставляет организацию задавать сотрудникам вопросов больше, чем несколько статистически значимых вопросов. Но усталость у сотрудников вызвана не тем, что они вынуждены отвечать на несколько вопросов в опроснике.  Они устали отвечать на одни и те же вопросы снова и снова и не замечать никаких действий.

Они устали от того, что их не слышат.

Понятие сквозного интервью стало модным в кругах HR. В то время как данное понятие является темой десятков статей и презентаций, единого, ясного и согласованного определения не существует. Сквозное интервью может означать высокоточный метод опроса будь он ежедневным, еженедельным или ежемесячным.  Он может включать комбинацию ежегодных опросов по вовлеченности персонала и опросов жизненного цикла. Для лучшей оценки можно добавить специальные, тематические исследования. Сквозное интервью означает «непрерывные данные»: постоянный поток ответов от сотрудников. Данные поступают из разных точек времени и могут включать или не включать различные тематические области и подгруппы сотрудников.

Компании постоянно прислушиваются к своим клиентам, так почему бы не услышать то же самое о сотрудниках? Клиентов просят дать отзыв после того, как они имеют определенное взаимодействие с компанией. Это может быть продажа, это может быть звонок в службу поддержки или какой-либо другой опыт работы с организацией. Исследование предназначено для понимания элементов этого конкретного взаимодействия и позволяет решать проблемы.

Если модель сбора сквозных данных о клиентах является ценным ориентиром, можем ли мы сделать то же самое по сотрудникам? Можем ли мы отправить соответствующие вопросы конкретным сотрудникам, чтобы получить представление о моментах, которые имеют значение в их отношениях с компанией, будь то прием, повышение в компании, завершение программы развития или увольнение из компании? Можем ли мы сделать результаты доступными только конкретным пользователям, которые уполномочены в этом, или всем сотрудникам для повышения прозрачности? Абсолютно. Данная технология учитывает это. Но если технология позволяет нам что-то делать, значит ли это, что мы обязательно должны это делать? По крайней мере, мы должны задуматься над тем, как мы внедряем технологии.

Постоянный сбор данных от сотрудников - потенциально ценная идея, в том случае, если сбор данных осуществляется корректно. Какие из возможных ошибок следует избегать компаниям при реализации программ сквозного интервью и повышения вовлеченности сотрудников?

1. Выбор методологии перед определением стратегии

Большая часть внимания, при работе с непрерывным интервьюированием, сосредоточена на самом методе, а не на том, как должны использоваться данные. Внедрение ежеквартального / ежемесячного / ежедневного опроса без четкой стратегии того, что следует измерять, зачем нужны данные и кто будет использовать эти данные - приведут к провалу.  Когда дело доходит до непрерывного интервью, не существует универсального подхода, единого дизайна или методологии, которая работает для каждой компании.

2. Сбор ложных данных

Почасовая, ежедневная, еженедельная, ежемесячная или годовая подача данных бесполезна, если они не являются достоверными.

Это очень яркие, проницательные, действенные, полезные и ценные данные.

Ложные данные вводят в заблуждение, не имеют значения, сбивают с толку, и не могут быть использованы. Неважно, насколько актуальны данные или как часто предоставляются обновления. Если они некорректные, это совершенно бессмысленно. Непрерывное прослушивание наиболее ценно, когда информационные потребности организации стимулируют сбор корректных данных. Стратегия организации неизбежно влияет на персонал, будь то способность сохранять критически важный талант, изменять культуру, управлять глобальным ростом или по-новому общаться. Разработка программы интервьюирования на основе стратегических инициатив позволяет менеджерам по персоналу приходить на встречу с фактами и данными, которые позволяют руководителям высшего звена управления принимать правильные, основанные на этих данных решения о людях.

3. Слишком много данных и слишком часто

Опросы, которые консолидируются в данные ежедневно, еженедельно, ежемесячно или даже ежеквартально, могут дать огромное количество информации. Для некоторых компаний непрерывный поток данных может стать сдерживающим фактором для принятия мер («давайте подождем еще месяц / квартал, чтобы посмотреть, сохранится ли тенденция, прежде чем мы предпримем действия»). Тщательно продумайте, какие данные необходимо собирать непрерывно, и если они со временем практически не меняются, подумайте о том, чтобы собирать их как можно реже.

4. Невозможность связать несколько видов данных

Компании собирают большое количество данных, будь то через HRIS или опросы, учебные базы данных, планы преемственности и многое другое. В большинстве случаев данные из нескольких источников не могут быть интегрированы, например, при условии если наборы данных не связаны и не могут быть проанализированы вместе. Различные группы в компании собирают и хранят свои данные, и каждая группа выполняет различные и потенциально конфликтующие действия в зависимости от того, что им говорит их источник данных. Взаимосвязи между данными, собранными в различных исследованиях, никогда не изучаются, их невозможно понять. Успешные компании используют инструменты, которые объединяют данные из разрозненных групп и это позволяет проводить анализ, который связывает предшествующие факторы, действия, политики и результаты, чтобы сообщить об успехе  компании.

5. Отсутствие владельца процесса

Каждый набор данных нуждается во владельце, который отвечает за стратегию, анализ, интерпретацию, обмен и драйверы. Если владельца нет и кто-то несет ответственность за все вышеперечисленные действия, то степень их реализации очень невелика. Владельцами могут быть HR- партнеры по бизнесу, группы сотрудников, руководители и менеджеры. Убедитесь, что владельцы данных понимают свою роль и ожидания от реализации данных действий.

6. Технология, которая не соответствует задаче

Скорость изменения результатов имеет важное значение в любой организации. Учитывая технологии, доступные нам сегодня, нет причин, по которым компании должны ждать результатов опроса месяцами или даже неделями. Технология опроса в режиме реального времени позволяет не только быстро обрабатывать результаты, но и дает возможность анализировать несколько потоков данных практически неограниченным образом с помощью оперативных запросов к набору данных.

7. Сложная и запутанная отчетность

Отчеты должны быть четкими и понятными. Информационные панели, которые направляют пользователя к наиболее существенным проблемам и делают процесс анализа понятным, будут стимулировать использование данных. Данные технологии могут использоваться для предоставления каждому пользователю данных, которые наиболее важны для понимания критических проблем. Дополнительные технологии могут использоваться для дальнейшего анализа, обсуждения и действий.

8. Отсутствие ясности в информации

Существует большая разница между сбором данных и их прослушиванием. Организации могут иметь в своем распоряжении огромное количество данных, но без аналитических инструментов и специальных возможностей невозможно их проанализировать и понять, что они значат. Чтобы собрать данные из разных источников воедино и объединить потоки в единый набор идей нужны специальные навыки и  инструменты. Это как на собрании, где все говорят одновременно. У всех могут быть полезные идеи, но если вы не можете найти способ собрать всю эту информацию и каким-то образом упорядочить ее, то это просто шум.

9. Много шума, мало действий

В конце концов, слушать легко, но сотрудники хотят видеть изменения. Опрос на опрос, который не приводит к значительным изменениям будет смещать сотрудников на процесс прослушивания. Сотрудники не устают отвечать на вопросы; они утомляются, когда проводят все свое время, отвечая на одни и те же вопросы, в то время как владельцы процесса, кажется, не стремятся действовать.

Развитие технологии проведения опросов позволило организациям собирать практически любой тип данных от любого сотрудника в любое время. Когда с технологической точки зрения многое возможно, убедитесь, что организация четко понимает, что действительно важно для успеха компании.

Какие психотипы есть в HR

Оригинал поста здесь Какие психотипы есть в HR

Главное, что они - психотипы - в HR есть, можно этот факт считать доказанным.
Но все таки начните чтение с нашего опроса - пройдите опрос сами или скиньте ссылку знакомым, если вы уже проходили опрос, это сделает наши результаты еще более валидными.
Сам пост продолжение серии постов, см также

• Какой функционал HR на самом деле бывает: кластерный анализ
• Сравнение психотипов HR, IT и продажников

Задача

По сравнению с предыдущими постами я решил усложнить задачу:
выделить устойчивые кластеры HR по функционалу, т.е. получить типологию HR по функицоналу

• выделить устойчивые кластеры HR по тестам - получить психотипы HR
• сметчить их: т.е. мы не просто смотрим психотипы HR, а еще смотрим, как распределяются эти психотипы HR по функционалу: они должны распределяться неравномерно, ведь понятно же, что в c&b требуется совершенно другой психотип, чем в рекрутинге (интуитивно)

По сути дела мы, помимо основной задачи, еще проверяем инструмент психотипов (тесты Лаборатории Гуманитарные Технологии) на способность различать разные психотипы в HR.

Функционал

Эта задача повторяет задачу поста Какой функционал HR на самом деле бывает: кластерный анализ, но я реализовал другой результат. Получил всего пять кластеров, а не семь, как было в предыдущем посте, но эти пять дают более устойчивые метрики (силуета и Elbow), и эти пять однозначны с т.з. интепретации.

Для непрофессионалов: на картинке показано пространство смыслов функционала, цвет точек соответствует кластеру, и есть номер кластера.

• 0 кластер - HR директора
• 1 - Обучение и развитие
• 2 - Подбор
• 3 - компенсации и льготы
• 4 - кадровое делопроизводство

Забавно, что HR директора удалились от народа. Даже c&b ближе к основной массе HR. Корректность деления можно подтвердить зарплатами кластеров:

Медианы зарплат по кластерам такие

• 0 кластер - HR директора - 85 000 р. 
• 1 - Обучение и развитие - 57 500 р.
• 2 - Подбор - 36 000 р.
• 3 - компенсации и льготы - 63 000 р
• 4 - кадровое делопроизводство - 44 000 р.

Запоминаем эти кластеры

Психотипы

Здесь у нас все значительнее хужее, вот метрика Силуэта

Хотел уж было отказаться, но пускай у нас нет устойчивых психотипов HR, давайте посмотрим на неустойчивые психотипы HR.

И вот такая красота. По оси X - номера кластеров, а по оси Y - центры кластеров. Т.е. например носители кластера / психотипа HR 3 имеют высокие показатели по интеллекту, у них высокий самоконтроль, при этом они интроверты (чем ниже значение линии на картинке, тем сильнее выражено качество слева в паре).
Если непонятно, не тупите и спрашивайте, я пишу в два ночи и не очень понимаю, насколько внятный текст пишу.
Так вот, заметно, что самые умные в HR первый и третий психотипы, но если третий психотип еще интроверты консерваторы с высоким самоконтролем, то первый психотип, несмотря на свой интеллект - это люди импульсивные экстраверты новаторы. Прям сошлись лед и пламя.
НО!!! а теперь самое важное

И тут выясняется, что лед получает больше, чем пламя: если вы имеет высокий интеллект, а к нему самоконтроль и интроверсию, то шансов получать более высокую зарплату у вас больше, чем у такого же интеллекта, но импульсивного экстраверта новатора. Обращаю внимание, что речь про корреляцию, а не причинность.
И еще обратите внимание, что кластер с самым низким IQ и получает ниже всех.
А дальше я просто сметчиваю кластеры по функционалу с психотипами HR. Напоминаю идею: мы должны предполагать, что c&b и рекрутерам достанутся разные кафтанчики психотипы

Это сводная таблица. В строках у нас кластеры по функционалу, а в колонках психотипы. В ячейках - % от суммы по строке, т.е. я отвечаю на вопрос, сколько среди функциональных HR представителей того или иного психотипа.

1. Среди c&b почти 40 % того самого третьего кластера: высокий IQ, высокий самоконтроль, интроверсия и консерватизм. Готовый профиль для подбора?:)
2. Среди специалистов по обучению и развитию примерно каждый четвертый носитель этого психотипа, т.е. t&d не безнадежны.
3. А вот HR директора прям таки удивили - пипец, боюсь, не получить мне ни одного заказа на HR аналитику от них: каждый третий носитель второго психотипа - IQ не рыба ни мясо, да все ни рыба ни мясо, разве что только новаторство выражено.... Внедрять то мы умеет, это да. Не всегда с мозгами, но внедряем. Прости мою душу грешную, убил последнюю надежду на сотрудничество с HR директорами.....

Ну в таком аксепте: Хи квадрат этой таблицы - p-value: 1.3877962184133867e-07
Все зашибздись.

__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке и телеграмме

Нассим Николас Талеб «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости»

Представьте индюшку. Каждый день ее кормят. И с каждым днем крепнет ее

убеждение: в кормушке всегда будет зерно, люди заботятся о ее благе.
Накануне дня благодарения с индюшкой происходит нечто неожиданное…
Вопрос: что могла узнать о своей завтрашней судьбе индюшка исходя из вчерашних событий?
Мы видим мир более понятным и объяснимым, а значит более предсказуемым, чем это есть на самом деле. Постфактум человеческий разум легко объясняет любой феномен. И чем умнее человек, тем лучше звучит его объяснение. Но когда событие только происходит прогнозы таксиста будут не менее и не более достоверными, чем прогнозы эксперта. При этом мы с радостью поверим эксперту, потому что он более образован.
С индюшкой произошло то, что автор называет Черным лебедем – аномалия, «невероятное» событие с серьезными последствиями, которое случилось тогда, когда его не ждали. Такие события ведут к катастрофе или открывают неведомые ранее возможности. Именно они делают историю.
Книга Нассима Талеба – исследование Черных лебедей, способов борьбы с ними, а иногда приручения.

Отзыв Ольги Дворцовой. Ссылка на профиль в телеграм Ссылка на профиль в фейсбук

Жёсткий тайм-менеджмент: возьмите свою жизнь под контроль. Дэн Кеннеди

«Время – это то, что видишь, глядя на часы»

А.Эйнштейн

Часы – часами, а времени реально не хватает, и чем дальше, тем больше. Дабы не изобретать велосипед, смотрим, что уже придумано. Вот хотя бы «Жёсткий тайм-менеджмент…».
Книга «немолода», пережила несколько изданий, но продолжает пользоваться популярностью. «13 безжалостных истин» организации времени универсальны и не привязаны к эпохе.
В характерной саркастической ядовитой манере Дэн Кеннеди буквально на пальцах объясняет, где взять «на себя» ещё несколько часов ежедневно. Никаких новомодных лайфхаков и техник – только прагматический подход и экономический расчёт для жизни и бизнеса. И совершенно беспощадный острый язык автора.
Всё, что понадобиться от исполнителя – самодисциплина и уверенность в достижении цели (разумеется, конкретной и реалистичной, не без SMARTa ;)). Ключевой вопрос здесь один: кто хозяин вашей жизни?
Наёмному работнику, видимо, при всём желании выдержать предложенный подход невозможно - не всем повезло с продвинутыми руководителями, ценящими время. А вот если вы предприниматель или фрилансер – невозможное становится реальным. В любом случае, даже если удастся выполнить хотя бы половину рекомендаций, поверьте, времени на дела и личную жизнь порядком прибавиться.
В целом, мы имеем дело с индивидуальным опытом одного из многих западных предпринимателей. Но если оно реально работает, отчего бы не попробовать?)

Жёсткий тайм-менеджмент: возьмите свою жизнь под контроль / Дэн Кеннеди ; Пер.с англ. – 6-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2019
Отзыв Светланы Брыскиной профиль в фейсбуке 

Мини-он-лайн курс Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel

Оригинальный пост здесь Мини-он-лайн курс Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel

Представляю новый Мини-он-лайн курс Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel

Текучесть персонала – среди самых часто упоминаемых проблем HR. До сих пор главной метрикой текучести персонала был % текучести персонала. С появлением новых трендов в работе персонала (я имею ввиду в первую очередь Employee Lifetime Value, Employee Journey, Employee Experience) показатель % текучести уже не соответствует решению новых задач.
Все чаще HR обращаются к показателю среднего срока жизни. Но и здесь возникают проблемы. Как правильно считать Средний срок жизни? По кому считать Средний Срок жизни: по тем, кто уже уволился, или то тем, кто еще работает? Ответ прост: корректно считать сразу по тем и другим. Именно об этом пойдет речь в нашем мини-курсе.
Кроме того, вы сможете ответить на вопрос о различиях в Средних сроках жизни в разезе факторов: в каком департаменте Средний срок жизни больше? На какой позиции сотрудники живут дольше?
Перед курсом рекомендую посмотреть запись открытого вебинара Новый взгляд на текучесть персонала

Цели мини-курса

• Показать новый взгляд на текучесть персонала 
• Научиться считать Средний срок жизни 
• Научиться корректно считать Средний срок жизни 
• Научиться считать значимость различий – вы сможете считать Средний срок жизни в разрезе департаментов, уровней позиций, территорий и так далее

Требования к участникам 

Знать excel на уровня умения пользоваться формул, знания абсолютных / относительных ссылок, умения строить диаграммы. 

Материалы

1. Файл excel, который содержит листы:
• Сырые данные, которые вы сами подготовите, посчитаете по ним средний срок жизни, Лог-ранк тест;
• Уже посчитанные средний срок жизни и Лог-ранк тест, чтобы вы могли обращаться к этим данным;
2. Презентация Power Point;
3. 5 видео общей продолжительностью более 70 минут.

Стоимость курса 2 900 для физ лиц, 7 000 для юр лиц.

Бенчмарк размера HR службы: Запад vs Россия (постсоветское пространство)

Как-то незаметно для рынка прошло это событие: если бы Ведомости или РБК про это рассказали, было бы 500 перепостов.
Но ладно.
Итак, есть западные результаты Оптимальное соотношение hr к количеству сотрудников
И наши собственные результаты Бенчмарк: сколько работников компании приходится на 1 HR / специалиста по управления персоналом

мы можем сопоставить данные.

1. Для НИХ: при размере численности компании от 1 001 до 10 000 HR составляет 1, 03 %
2. Для НАС: при размере компании от 2 501 – 5 000 на 1 HR приходится в среднем 133 работника ну или (выполню за вас эту операцию) – 0, 75 %

Т.е. в попугаях то мы меньше, в смысле, что в России HR меньший кусок пирога компании, чем у них там. Я взял навскидку первые цифры, остальное вы найдете  статье. Не могу вас не порадовать тем, что мой подход гибче, потому что могу показать отдельно бенчмарк для размера компании в 1 000 сотрудников, могу для размера 2 000 – и эти бенчи будут отличаться, потому как основаны на алгоритме машинного обучения. Обращайтесь, можно бенч под вашу компанию сделать – на основе размера компании, отрасли, региона, функций на аутсорсе.
Вдохновившись результатами, можно пройти НАШЕ исследование