Forbes представил список из 25 российских компаний, выплативших своему топ-менеджменту наибольшие премии

Forbes сравнил премии российских топ-менеджеров
Как подсчитало издание, среди 25 крупнейших компаний лидером по выплатам управленцам стал «Норникель», который потратил на вознаграждения почти 7 млрд руб.

ГМК «Норильский никель» потратила на выплаты премий управленческому персоналу больше остальных крупных компаний России, выяснил российский Forbes. Издание проанализировало годовые отчеты 100 компаний с самой большой по итогам 2018 года капитализацией, выбрав 25 из них, где топ-менеджмент получил наибольшие выплаты. В подсчетах были учтены зарплаты, бонусы и премии по итогам работы за год, но не учитывались выплаты, рассчитанные исходя из уровня капитализации компании, и доход, полученный топ-менеджерами от владения акциями.

Эти 25 компаний потратили в общей сложности на выплату руководству премий 54,5 млрд руб. Больше всего платили представители нефтегазового сектора (на них пришлось 17,3 млрд руб.), банки (9,6 млрд руб.) и металлургические компании (9,4 млрд руб).
Лидерами по выплате премий управленцам стали:

• «Норникель» — 6,8 млрд руб. 23 сотрудникам. Для сравнения, на выплаты за 2017 год было выделено чуть больше 6 млрд руб.;
• Сбербанк — 4,4 млрд руб. 18 сотрудникам. В предшествующем году — 3,9 млрд руб.;
• «Газпром» — 4,3 млрд руб. 17 сотрудникам. Выплаты за 2017-й составили чуть более 4,5 млрд руб.;
• «Роснефть» — чуть больше 4 млрд руб. 17 управленцам. В сравнении с  2017 годом сумма почти не изменилась;
• ВТБ — 3,7 млрд руб. 24 сотрудникам (кроме них вознаграждение получили также некоторые старшие члены управляющего комитета группы, главы глобальных бизнес-линий, информации о точном числе нет). На выплаты за предшествующий год ВТБ потратил 3,8 млрд руб.

В список также попала компания Аркадия Ротенберга «Мостотрест», заняв 8-е место с суммой 2,5 млрд руб., данные о числе менеджеров, получивших выплаты, не предоставлены. Forbes отмечает, что согласно квартальной отчетности «Мостотреста» на выплаты совету директоров компании по итогам 2018 года было выделено только 91,9 млн руб. Издание указывает, что такую разницу можно объяснить тем, что в отчетности МСФО (где указано 2,5 млрд руб.) учтены также выплаты, полученные руководством дочерних и аффилированных структур. Кроме того, к управленческому персоналу помимо совета директоров и членов правления можно отнести также топ-менеджеров более низкого звена. В «Мостотресте» не ответили на просьбу прокомментировать структуру выплат и число менеджеров, которые их получили.

Источник РБК

В 2015 году восемь сотрудников Тинькофф банка получили в подарок автомобили BMW 5 серии. Так Олег Тиньков F 47, купивший машины на собственные деньги, отблагодарил участников своей команды, проработавших с ним почти девять лет с момента основания банка.

Щедрый жест миллиардера — исключение на фоне крупнейших российских компаний, которые предпочитают награждать своих руководителей более традиционными методами — деньгами и акциями. Forbes решил узнать, в каких компаниях руководителям выплачивают самые щедрые вознаграждения. Мы проанализировали годовые отчеты 100 крупнейших по капитализации (по итогам 2018 года) компаний. И выбрали из них 25, в которых ключевые руководители получили больше всего.

В подсчетах учитывались зарплата и краткосрочные вознаграждения — бонусы и премии по итогам работы за год. Мы не учитывали в подсчетах выплаты по долгосрочным программам премирования, которые в большинстве случаев рассчитываются исходя из уровня капитализации компании. Также в состав выплат не вошел доход, полученный топ-менеджментом от владения акциями компаний.

Больше всех по итогам прошлого года потратила на выплату премий своему управленческому персоналу ГМК «Норильский никель» — в общей сложности 6,8 млрд рублей. На втором и третьем месте — Сбербанк и «Газпром», в которых выплаты руководству составили 4,4 млрд рублей и 4,3 млрд рублей соответственно. Самый неожиданный участник рейтинга — «Мостотрест» Аркадия Ротенберга F 41, в котором вознаграждение руководству составило 2,5 млрд рублей. В компании не ответили на просьбу Forbes прокомментировать структуру выплат и количество получивших их менеджеров. Впрочем, согласно квартальной отчетности «Мостотреста», выплаты совету директоров компании по итогам прошлого года составили всего 91,9 млн рублей.

У такой разницы могут быть два объяснения. Во-первых, отчетность МСФО, в которой отражена цифра в 2,5 млрд рублей, учитывает выплаты, полученные руководством дочерних и аффилированных структур. Во-вторых, некоторые компании рейтинга к ключевому управленческому персоналу относят не только совет директоров и правление — это, как правило, несколько десятков человек, но и топ-менеджеров более низшего звена. Например, «Аэрофлот» выплачивает вознаграждение руководству летного и наземного состава, а банк ВТБ — руководителям глобальных бизнес-линий. В «Аэрофлоте» и ВТБ тоже не уточнили количество сотрудников, получивших вознаграждение за 2018 год.

В общей сложности 25 компаний рейтинга потратили на выплаты своему руководству 54,5 млрд рублей. Самыми щедрыми оказались компании нефтегазового сектора, таких в рейтинге шесть, они выплатили руководству 17,3 млрд рублей. На втором месте — три банка с совокупным вознаграждением 9,6 млрд рублей, на третьем — три металлургические компании с 9,4 млрд рублей.

	Компания	Вознаграждение за 2018 год, млн рублей	Количество сотрудников, получивших выплаты	Вознаграждение за 2017 год, млн рублей	Капитализация*, млрд рублей
1	ГМК «Норильский никель»	6835	23	6039	2058
2	Сбербанк	4378	18	3974	4016
3	«Газпром»	4312	17	4537	3629
4	«Роснефть»	4066	17	4059	4535
5	ВТБ	3700	24**	3800	441
6	«Новатэк»	3279	23	2271	3431
8	«Мостотрест»	2472	н/д	2402	41
9	АФК «Система»	2140	24	2091	77
10	ГК ПИК	1772	н/д	1830	250
11	«Газпром нефть»	1695	23	1892	1639
7	Globaltrans	1675	н/д	961	112
12	«М.Видео-Эльдорадо»	1598	27	1141	74
13	«Аэрофлот»	1548	21***	2317	112
14	«Полюс Золото»	1533	н/д	1302	719
15	«Лукойл»	1518	25	1558	3739
16	Тинькофф банк	1483	13	1346	197
17	«Русснефть»	1359	н/д	1207	156
18	Группа ЛСР	1289	н/д	1208	62
19	«Акрон»	1269	13	801	189
20	ОВК	1233	н/д	459	46
21	«Интер РАО»	1169	н/д	840	406
22	«Татнефть»	1089	15	903	1588
23	«Детский мир»	1085****	н/д	965	67
24	En+ Group	1044	н/д	1050	239
25	«Протек»	1027	48	899,8	41
* — на 31.12.2018 ** — кроме членов правления и набсовета (всего 24 человек) вознаграждение получили некоторые старшие члены управляющего комитета группы, главы глобальных бизнес-линий, информация о количестве которых отсутствует; *** — кроме членов совета директоров (всего 11 человек) и членов правления (всего 10 человек), вознаграждение получили руководители летного и наземного состава, информация о числе которых отсутствует; **** — вознаграждение получили директора группы «Детский мир» и другие другие представители ключевого управленческого персонала, информация о числе которых отсутствует. Выплаты членам правления составили 836 млн рублей.

Источник Forbes

ВЦИОМ: большинство россиян не связывают рост зарплаты с качеством работы

Всероссийский центр изучения общественного мнения (ВЦИОМ) представил данные исследования об отношении россиян к работе: 68% опрошенных считают, что их зарплата не увеличится, если они будут работать больше или более качественно. При этом респонденты в возрасте от 18 до 24 лет думают по-другому: 63% считают, что она вырастет. Результаты опроса опубликованы на сайте ВЦИОМа.

От себя: Вы можете совершенно бесплатно воспользоваться услугой Сколько я стою на рынке - заполнив анкету, вы сможете узнать, насколько ваша зарплата выше / ниже рынка

85% респондентов заявили, что им нравится их работа. Треть россиян назвали основными причинами выбора профессии обстоятельства, 30% опрошенных – собственные увлечения и интересы, 17% – оплату труда в данной сфере, еще столько же – отсутствие выбора, 12% – престиж и карьерный рост.

Большинство тех, кто назвал обстоятельства причиной выбора профессии, старше 60 лет. На престиж и карьерный рост в основном ориентируются люди в возрасте от 18 до 34 лет.

Более половины опрошенных россиян готовы продолжать работать на прежнем месте даже при отсутствии финансовой необходимости. Каждый пятый россиянин хочет поменять место работы или уволиться и больше не работать. Последний вариант в основном выбирали россияне в возрасте 60 лет и старше.
Ведомости

Российские компании провалили тест на автоматизацию HR

Кому на самом деле нужно цифровое управление персоналом.

Компании SAP CIS и Deloitte оценили успехи в автоматизации управления персоналом на 434 предприятиях России по четырехбалльной шкале. Единица ставилась за эйчар на бумаге, двойка – за фрагментарную автоматизацию (отдельные процессы, разрозненные системы, нет единого хранилища данных). Максимальную оценку – четыре балла – ставили за интеллектуальное управление персоналом: с искусственным интеллектом, предиктивной аналитикой, использованием виртуальной и дополненной реальности для обучения.

Выяснилось, что подавляющее большинство российских респондентов застряло между бумажным HR (90 компаний) и фрагментарной автоматизацией (293 компании). Больше 2,5 балла (что соответствует зрелой автоматизации, со стандартными процессами и единым хранилищем кадровых данных) набрала только 51 компания. На высший уровень – интеллектуальное управление персоналом – не попал никто. Есть веские причины, почему компании не спешат тратить большие деньги на цифровой HR.

Нефть в третьем эшелоне

Вера Соломатина, директор по персоналу SAP CIS, не удивлена: управление персоналом компании автоматизируют в последнюю очередь, эффект получается гораздо меньший, если сравнивать с автоматизацией производства, маркетинга или продаж. Другое дело, если большая часть прибыли компании зависит от людей или компания работает на очень конкурентном рынке. А монополистам или компаниям, которые могут удерживать персонал деньгами и льготами (например, нефтяникам), нет особого смысла вкладываться в цифровой эйчар, говорит Соломатина.

Авторы опрашивали респондентов по всем функциям эйчара: кадровому делопроизводству; подбору; адаптации; управлению карьерным ростом; обучению персонала; установке целей и оценке эффективности сотрудников, а также анализу кадровых данных.

Самыми автоматизированными ожидаемо оказались крупные организации со штатом более 10 000 человек. Самыми прогрессивными – банки, металлургические и горнодобывающие предприятия, IT-компании и телеком. За ними розница, фармацевтика, производство потребительских товаров.

В третьем эшелоне (1,7–1,9 балла) – транспортно-логистические, промышленные и нефтегазовые компании. Отстающие – энергетика, строительство и сфера образования – о цифровизации эйчара только задумываются.

Энергетические компании мало заинтересованы в автоматизации управления персоналом: там работники крайне редко меняют работодателя и отрасль в целом. А в строительстве ценность каждого отдельного работника невелика, поэтому автоматизация управления рядовыми сотрудниками не окупится, объясняет Соломатина.

По старинке

Общая картина, по данным опроса, такова: в большинстве компаний сотрудники распечатывают, подписывают и лично приносят заявления на отпуск и прочие документы в отдел кадров. Правда, в половине компаний есть функции самообслуживания по некоторым кадровым процессам на корпоративном портале. Если нужен новый сотрудник, руководитель подает заявку – документ в формате Word или Excel – в отдел персонала.
Новость хорошая: большинство служб персонала ведет базу кандидатов. Другая хорошая новость: в 60% компаний сотрудники могут работать удаленно. В половине компаний есть памятки и инструкции для новичков на корпоративном портале.

Но 42% респондентов говорят, что в их компаниях адаптацией новичков занимаются только непосредственные начальники. А если сотрудник хочет учиться, он должен подать заявку руководителю или в отдел персонала – информационных систем для обучения нет. Большинство отделов персонала не занимаются составлением индивидуальных карьерных планов сотрудников, треть делает это вручную. Большинство сотрудников узнают о целях, которых они должны достичь, и бонусах устно, от руководителя, пересмотр их вознаграждений тоже происходит по усмотрению руководителей. Большинство компаний анализируют кадровые данные вручную в Excel, 35% вообще обходятся без регулярного анализа.

Группа самых продвинутых предприятий использует чат-боты для кадрового документооборота, подбора и адаптации персонала, системы обучения на базе виртуальной или дополненной реальности, бонусы сотрудников рассчитываются автоматически, по результатам их оценки, а вознаграждения пересматриваются регулярно в информационной системе. Но таких хорошо автоматизированных компаний, по данным опроса, менее 10%.

Полмиллиарда рублей

Денег на цифровой эйчар группа лидеров не жалеет – судя по стоимости проектов внедрения системы автоматизации управления персоналом SAP SuccessFactors (SF). По данным недавнего исследования Forrester Research, эталонная международная компания с 20 000 сотрудников за три года потратит на внедрение и подписку на облачные сервисы SF 5,3 млн евро.

В России чемпион – ВТБ, который 18 апреля подвел итоги конкурса на внедрение системы управления персоналом для 58 000 сотрудников объединенного банка (ВТБ и «ВТБ 24»). Стартовая цена контракта – 479,2 млн руб., выиграла заявка Molga Consulting стоимостью 356,9 млн руб. Проект продлится с 2019 по 2021 г.

На втором месте – Сбербанк, который вложил в проект цифровой трансформации персонала на базе SF около 300 млн руб. Сейчас системой пользуется 230 000 сотрудников.

На третьем месте – «Ростелеком» с завершившимся в 2017 г. проектом для 45 000 сотрудников на сумму 106 млн руб.

По данным Forrester Research, эталонная компания со штатом в 20 000 сотрудников за три года получает экономический эффект в 9,8 млн евро. У российских предприятий с оценкой эффекта и сроков окупаемости возникли трудности. «Ведомости» обратились в Сбербанк, «Ростелеком», Evraz, «Мегафон», «Фосагро» и сеть спортивных гипермаркетов «Декатлон». Сбербанк от комментариев отказался. Оценить эффект смогла лишь одна компания – «Декатлон», а сроки окупаемости программ назвали две – «Декатлон» и «Мегафон».

Некоммерческое дело

В сети «Декатлон» проект автоматизации управления персоналом на основе SF завершился в 2018 г. Как рассказал представитель компании, система SF внедрялась одновременно с платформой электронного документооборота, разработанной «Декатлоном» совместно с компанией «СКБ контур». Сеть автоматизировала все кадровые процессы: наем и увольнение, оформление отпусков и командировок, обучение, ведение базы знаний, охрану труда. Проект окупился за девять месяцев, а сегодня «Декатлон» экономит 50 млн руб. в год, говорит представитель сети. Во всех подразделениях упразднили должность кадровика (минус 40 человек), вдвое сократились затраты времени сотрудников и руководителей на кадровое делопроизводство и затраты на пересылку документов. Системой пользуются все 3000 сотрудников .
В «Мегафоне» системой пользуется более 15 000 сотрудников, самым популярным пока остается модуль обучения, запущенный в декабре 2018 г., остальные модули (развитие и карьера, результативность и целеполагание, соцсеть, оценка, компенсации и адаптация) были запущены в начале апреля 2019 г., рассказал представитель компании. Основные эффекты – сокращение времени на рутинные операции, упрощение взаимодействия между сотрудниками и управлением персоналом, дебюрократизация бизнес-процессов, появление полной сквозной аналитики. Плановый срок окупаемости проекта – год, сообщил представитель «Мегафона».

Никита Черкасенко, директор департамента HRM-технологий и аналитики «Ростелекома», рассказал, что целью проекта была автоматизация рекрутинга, адаптация, оценка, постановка и контроль исполнения целей и KPI, расчет премий, планирование карьеры и обучения в одной системе. Сейчас системой пользуется несколько десятков тысяч сотрудников. По его словам, основной эффект автоматизации – не в сокращении затрат или улучшении характеристик кадрового состава, а в повышении управляемости благодаря стандартизации процессов и новым возможностям анализа данных. Проект запускался как некоммерческий и не предполагал оценки сроков окупаемости, говорит Черкасенко.

Только для топов

Многие российские компании ограничивают число пользователей цифрового HR службой персонала и топ-менеджментом. В «Фосагро» системой SF пользуются 125 топ-менеджеров, рассказал директор по персоналу и социальной политике Дмитрий Бородич. В компании используется модуль оценки по целям. «Мы не ставили перед собой цели экономии. Прежде всего стремились повысить качество процесса оценки персонала», – говорит Бородич. Руководители, зайдя в систему, могут видеть как свои KPI, так и KPI подчиненных, замечает Бородич.

В Evraz системой SF пользуются 1500 руководителей, говорит Галина Тихонова, директор Evraz по корпоративному обучению и работе с вовлеченностью. Руководители активно вовлечены в процессы подбора, оценки, постановки годовых целей, в работу кадровых комитетов, служба персонала лишь консультирует. Процессы стали прозрачнее, замечает Тихонова. Первый пик пользования – в начале года, когда идет подведение итогов прошлого года и постановка целей на год. Второй пик – подготовка к кадровым комитетам в марте-апреле. Третий пик – июнь, когда запускается оценка по методу 360º для руководителей и число пользователей увеличивается за счет подключения их подчиненных, рассказывает Тихонова.

По данным Forrester Research, именно автоматизация оценки персонала и расчета вознаграждений дает львиную долю экономии. Проблема в том, что внедрение таких систем вызывает сопротивление сотрудников – никто не любит быть оцениваемым, говорит Майя Колосницына, партнер практики SF в компании «Экопси консалтинг». Есть и другие причины. Люди привыкли получать задачи от руководителя; они ждут, что оценка будет проводиться в личной беседе или по телефону.

Или им не объяснили преимущества информационных систем для них лично: что они смогут заранее рассчитать свою премию или запланировать обучение именно по тем дисциплинам, где у них недостаточно знаний. Либо же люди видят, что лучшие сотрудники не получают повышения, несмотря на хорошую оценку, руководители ставят оценки формально, но это проблема не технологий, а корпоративной культуры, считает эксперт.

Ведомости

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Минтруд составил график праздничных дней на 2020 год

В соответствии с предложениями ведомства, россиян в будущем году ждут восьмидневные новогодние каникулы, а также отдых с 1 по 5 мая и с 9 по 11 мая

В 2020 году выходные дни с 4 и 5 января (суббота и воскресенье соответственно) предлагается перенести на 4 и 5 мая (понедельник и вторник). Об этом говорится в проекте постановления правительства, подготовленном Министерством труда и размещенном на портале проектов нормативных правовых актов.

Такой перенос позволит продлить первомайские каникулы россиянам до пяти дней — с 1 по 5 мая. При этом новогодние каникулы продлятся с 1 по 8 января, 4 и 5 января все равно останутся выходными, так как, согласно Трудовому кодексу, они относятся к нерабочим праздничным дням.

Кроме того, в 2020 году, согласно проекту документа, россиян в 2020 году ждут несколько трехдневных выходных — с 22 по 24 февраля, с 7 по 9 марта, с 9 по 11 мая и с 12 по 14 июня.

В 2019 году, согласно утвержденному ранее графику, россиян еще ждут мини-каникулы с 9 по 12 мая, а также трехдневные выходные с 2 по 4 ноября и выходной в среду, 12 июня.

Источник РБК

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Тесты и протесты: как компании выявляют неэффективных сотрудников

Каждый пятый российский работодатель периодически проводит оценку персонала. Беда в том, что многие методы, которыми пользуются компании, устарели и, если не адаптировать их под свои нужды, можно попасть впросак

«Однажды к нам обратился исполнительный директор крупной российской финансовой фирмы, который только что пришел в компанию. Он попросил нас проверить эффективность руководителей подразделений и их подчиненных, — вспоминает Светлана Симоненко, управляющий партнер компании Detech, занимающейся оценкой персонала. — По ее итогам мы увидели, что человек, руководивший одним из подразделений много лет, не обладал необходимыми для своей должности навыками. А вот в его подчинении, наоборот, были сильные сотрудники. С некомпетентным топ-менеджером компания рассталась, а до его позиции повысила одного из более эффективных коллег. После этого финансовые показатели подразделения резко выросли».
(не кажется ли Вам, что Светлана выдает желаемое за действительное? Компания Свтеланы ни разу не показала связи между результатами тестов и финансовыми результатами сотрудников, отсюда есть подозрения, что Светлана, мягко говоря, лукавит. Светлана, ау!)

Оценка сотрудников превращается в России в распространенную практику. Согласно подсчетам Сергея Загуменова, ведущего консультанта по управлению персоналом компании «Анкор», ее сегодня проводит каждая пятая компания, причем многие из них периодически оценивают не только руководителей и менеджеров, но и до половины всех сотрудников. «Прежде российские компании оценивали персонал в основном для создания кадрового резерва, который был обязательным требованием для получения кредитов за рубежом», — говорит Симоненко. Однако сейчас даже малые предприятия стараются понять, насколько эффективны их сотрудники.

Другое дело, что зачастую компании занимаются «самолечением» — проверяют сотрудников с помощью тестов, найденных в интернете. Руководитель Detech считает это неэффективным и даже опасным. «Многие методики, которые применяют компании, были придуманы на Западе еще полвека назад и сейчас устарели. Если применять их в том виде, в каком они были задуманы, можно наломать дров, — предупреждает Симоненко. — Любую методику надо адаптировать в идеале для конкретной компании, которая собирается ее применять».

Светлые личности

Сегодня для оценки эффективности персонала компании чаще всего применяют две методики. Первая — тестирование на наличие определенных способностей, например математических, логического мышления и т.п. Вторая — личностные и мотивационные опросы, с помощью которых можно получить информацию о сильных и слабых сторонах человека (его склонность к конфликтам, стиль лидерства, подходы к решению задач, мотивация).

Крупные компании предпочитают оценивать персонал усилиями специальных компаний, таких как «Экопси»т (читайте также статью Вопросы к тесту управленческого потенциала Экопси), SHL, Detech, Talent Q, Formatta. У них уже есть готовые тесты и опросы для большинства распространенных должностей (бухгалтеров, менеджеров продаж, работников производства и т.д.), которые можно адаптировать под конкретную компанию. Поэтому массовая оценка занимает немного времени — в среднем один-два месяца вместе с разработкой теста и обработкой результатов.

В 2018 году компания — дистрибьютор цифровых устройств «Дихаус» (входит в группу компаний «Ланит») решила повысить эффективность работы персонала. «Мы догадывались на интуитивном уровне, что некоторые сотрудники в силу своих личностных качеств работали неэффективно, но всегда связывали их неудачи не с теми причинами, которые показало тестирование», — рассказывает Людмила Богулева, директор по организационному развитию «Дихаус». Организация со штатом 120 сотрудников решила оценить всех директоров и менеджеров и привлекла для этого агентство Formatta, которое разработало онлайн-опросник, выявляющий сильные и слабые стороны работающего. Параллельно с онлайн-опросом HR-специалисты «Дихаус» вживую интервьюировали сотрудников на наличие компетенций, необходимых для развития компании. Оценка каждого обошлась в среднем в 25 тыс. руб.

«Благодаря опросу мы увидели реальные причины пробуксовывания работников», — говорит Богулева. Например, руководитель отдела продаж обладал хорошими коммуникативными навыками, но не мог распределять задачи между подчиненными. А менеджер по работе с b2b-клиентами был креативным, напористым и быстро принимал решения, но важная для его направления кропотливая работа с документами давалась ему сложно. «По результатам оценки нам пришлось расстаться с руководителем отдела продаж и назначить на его должность менеджера, отвечающего за взаимодействие с b2b-клиентами, — рассказывает Богулева. — На результатах это сказалось хорошо: направление продаж стало стабильно показывать эффективность».

«Трансмашхолдинг», производитель рельсового транспорта, осознал необходимость массовой оценки персонала в 2015 году. «Мы формировали кадровые резервы, и нам важно было понимать, кого из руководителей нужно продвигать, управленческую команду какого предприятия необходимо укрепить, на кого можно рассчитывать в ситуации рывка, кто имеет потенциал для развития», — говорит Наталия Шишлакова, замгендиректора по управлению персоналом компании. Предприятия холдинга находятся в нескольких регионах, поэтому Detech проводила оценку дистанционно, используя тесты способностей, психометрический опросник и глубинные интервью по Skype. «По итогам команды некоторых предприятий были усилены за счет ротации управленцев с других заводов холдинга», — говорит Шишлакова.

В 2017 году, когда штат компании — производителя упаковочной продукции «Артпласт» разросся до 1 тыс. человек, она обратилась в ту же Detech. Еще в 2013 году «Артпласт» разработала модель ключевых личностных компетенций для сотрудников различных категорий и руководителей. Туда вошли, например, клиентоориентированность, техники влияния в переговорах, способность к принятию решений, системное мышление и другие параметры. На их основе Detech предложила личностный опросник и обучила «Артпласт» технологии проведения его оценки. Тренинг обошелся компании в 48 тыс. руб., еще по 3 тыс. руб. за человека она заплатила за онлайн-анкеты.

«Теперь мы видим, каких компетенций им не хватает, в каких направлениях они работают неэффективно», — вспоминает Татьяна Колокольчикова, директор по персоналу «Артпласта». Однако увольнять персонал с недостающими навыками и проводить кадровые перестановки «Артпласт» не стала. Вместо этого компания решила организовывать корпоративные тренинги и отправлять сотрудников на стороннее обучение — на лекции, курсы повышения квалификации. Сегодня компания тратит на развитие персонала ежегодно 300–400 тыс. руб. «Эти деньги окупаются, — считает Колокольчикова. — На увольнение старых, привлечение и обучение новых сотрудников мы тратили бы в разы больше».

Малому бизнесу пользоваться услугами компаний-оценщиков обычно не по карману. Предприниматели стараются оценивать сотрудников своими силами, причем по итогам тестирования порой принимают весьма радикальные решения. Например, владелец компании «Бизнес-партнер», поставщика бухгалтерских и юридических услуг из Уфы, еще в 2010 году решил самостоятельно оценить свой штат из 40 сотрудников. «Рост нашей прибыли в какой-то момент приостановился, хотя был еще далек от желаемого, — вспоминает основатель компании Максим Киселев. — Я понял, что в том, что развитие замедлилось, виноват персонал. Осознать проблему помог случай — драка двух менеджеров в самый разгар рабочего дня при других сотрудниках и клиентах».

На одном из бизнес-тренингов Киселев узнал о состоящем из 200 вопросов «Оксфордском тесте анализа личности» (разработанный в 1960-е годы и не имевший никакого отношения к Оксфордскому университету тест Oxford Capacity Analysis, ставший популярным, в частности, благодаря его широкому применению «Церковью сайентологии») и за неделю провел тестирование всего штата. Это, по словам предпринимателя, позволило ему оценить конфликтность и способность персонала работать в команде. Киселев уволил 60% сотрудников и заменил их новыми. «На оценку я не потратил ни рубля, — вспоминает Киселев. — Месячная прибыль компании до перемен составляла 100–150 тыс. руб., а после возросла до 350 тыс. руб.».

Чем опасны тесты из интернета
Тесты, выложенные в свободном доступе, в большинстве случаев просто не работают. И это дискредитирует сам рынок: люди просто не верят в эффективность тестирований. Один из крупных клиентов попросил нас провести разбор тестов для руководителей HR региональных подразделений, выложенных в открытом доступе, и обосновать преимущества авторских методик оценки. Общедоступные методики, которые они использовали, во-первых, просто не давали оценки требуемых компетенций, а во-вторых, оказались устаревшими. В опросниках, например, использовались названия профессий, которых уже не существует.
Еще один важный недостаток тестов из открытых источников — отсутствие однозначного правообладателя. Если он не известен, то кто отвечает за качество? А если известен, но методика выложена без его согласия — это воровство. И опять же неясно, кто отвечает за качество продукта — правильно ли настроена интерпретация результата, верно ли вообще сделан перевод?
Светлана Симоненко, управляющий партнер компании Detech

Светлана, повторюсь с вопрос к вам: а ваши тесты работают? Покажите хоть одно исследование!

Разворот на 360 градусов

Еще одна распространенная методика оценки компетенций сотрудников — так называемая система «360 градусов»: компания просит оценить работу сотрудника его самого, коллег и руководство. Так оценивает работников агентство маркетинговых коммуникаций Pro-Vision. «Каждый из них ставит самому себе и коллегам баллы от одного до семи, и результат общей оценки за квартал влияет на бонус», — поясняет Владимир Виноградов, президент агентства. Если средний балл сотрудника Pro-Vision не превышает пяти, то квартальный бонус составляет 25% от оклада для менеджеров и 50% от оклада для руководителей. Если балл выше пяти, то эти цифры повышаются до 50 и 100% соответственно.

С помощью такой системы можно в том числе корректировать заработную плату, считает Виноградов. «У одного из наших сотрудников было завышенное мнение о собственных компетенциях, — рассказывает он. — Но коллеги оценили его работу значительно ниже, чем он сам. В результате его зарплата сократилась на 15%. Он не захотел с этим мириться и покинул агентство». Российское отделении компании — производителя насосного оборудования «Грундфос» использует «360 градусов», чтобы оценить эффективность новых менеджеров и проверить, насколько компетентными остаются руководители, которые давно занимают свои должности.

Хотя система оценки «360 градусов» популярна и в зарубежных, и в российских компаниях, на Западе она все чаще подвергается критике. В 2017 году международная команда исследователей из Калифорнийского технологического института, Microsoft Research и др. установила, что сотрудники манипулируют системой, сознательно оценивая способных и эффективных коллег ниже, чем они заслуживают. Примечательно, что люди гораздо адекватнее оценивали тех коллег, кто был ниже или, наоборот, выше по статусу, поскольку не видели в них соперников. Еще один недостаток системы: если по итогам тестирования те, кто заработал высокие оценки, автоматически получают бонусы, а те, кто был оценен низко, штрафы или понижение в должности, это приводит к розни в коллективе: работники начинают гадать, кто из коллег подложил им свинью.

Вот почему компании, которые занимаются оценкой, советуют корректировать мнение коллег оценками сотрудника со стороны руководителей других подразделений. «Нивелировать предвзятое отношение помогает постоянная ротация оценивающих. Каждый месяц их состав меняется в зависимости от того, с сотрудниками каких смежных подразделений они совместно делали проекты», — говорит Виноградов.

Еще важнее не делать по итогам оценки скоропалительных выводов. В такой умеренной форме методику используют в компании TalentTech (входит в принадлежащую миллиардеру Алексею Мордашову «Севергрупп»). В конце 2018 года компания впервые использовала методику для проверки топ-менеджеров, чьи качества оценивали как они сами, так и гендиректор, коллеги и подчиненные. «Помимо сильных сторон руководителей наши сотрудники должны были отметить хотя бы одну область, где навыки топ-менеджера недостаточно развиты, и прокомментировать, почему они так считают, — рассказывает Яна Савченко, HR-директор компании TalentTech. — В результате каждый руководитель получил обратную связь о том, как его видит команда, а также понимание, какие навыки ему необходимо развить. Результаты тестирования топ-менеджеры будут обсуждать с руководителем компании в первом квартале 2019 года».

Когда необходимо проводить массовую оценку персонала
1. Если вы пересмотрели стратегию развития бизнеса. В таком случае важно проверить, насколько компетенции сотрудников отвечают новому вектору развития. Например, если вы решили двигаться в сторону инноваций, нужно понимать, насколько к ним готовы рядовые работники компании и руководители, ведь именно они будут принимать решения и вести проекты.
2. Если вы собираетесь проводить сокращения. Обычно, когда идут массовые сокращения, компания не отслеживает, насколько эффективных сотрудников она увольняет. Как правило, сокращения идут по принципу «последним пришел — первым ушел». Оценка в этом случае — прекрасная возможность компании стать более сильной: оставить не тех людей, которые работают давно, а тех, которые обладают большим потенциалом.
Светлана Симоненко, управляющий партнер компании Detech

Менеджеры-ролевики

«Тесты и опросники помогают определить личностные качества человека, мотивацию, склонность быть лидером. Но часто нужно понимать, как он поведет себя в конкретной ситуации. Для оценки всего этого моделируются специальные ролевые игры», — говорит Светлана Симоненко. Такого рода игры широко используются на Западе не только для оценки, но и для тренировки персонала: так обучает продажников компаний бывший финансист Джордан Белфорт: методика позволяет понять, какие недостатки есть у продажника и как они мешают ему быть эффективным. Если Detech применяет ролевые игры для массовой оценки персонала, компания-клиент платит за каждого сотрудника 80–120 тыс. руб. Если нужно оценить одного конкретного управленца, то 150–180 тыс. руб.

Игры для оценки управленцев Detech применял, например, для проверки топ-менеджеров Альфа-банка. Еще в 2013 году компания настроила ролевые упражнения под модель компетенций банка, а затем обучила линейных менеджеров механике их проведения. Прежде чем занять свою должность, руководители направлений в Альфа-банке стали проходить процедуру под названием «Центр оценки». В нее входило три ролевых упражнения. В первом участник выступал в роли независимого консультанта, привлеченного гендиректором крупной западной корпорации, которая за последние несколько лет совершила крупные сделки по приобретению новых бизнесов. Кандидат должен был дать рекомендации, как реорганизовать и повысить прибыльность компании, которые будут представлены на совете директоров.

Второе упражнение — «Беседа с подчиненным». В ней участник выступал в роли нового регионального менеджера, перед которым стоят такие задачи, как встретиться и поговорить со своим новым подчиненным относительно сложившейся негативной ситуации с крупным клиентом, найти пути реабилитации репутации компании в глазах клиента, а также попытаться повысить мотивацию подчиненного и сделать так, чтобы он повысил квалификацию. В ходе третьей игры «Встреча с прессой» потенциальный руководитель выступал в роли гендиректора компании, которая строит, ремонтирует и обслуживает муниципальную больницу. Ему предстояла встреча с журналистами, которые задавали вопросы о текущих проблемах. Те, кто успешно проходил ролевые игры, впоследствии обычно показывали в работе хорошие результаты.

В ГК «МИЦ» ролевые игры используют для оценки менеджеров отдела продаж. Эту методику компания разработала сама больше года назад. «С тех пор решение, например о допуске эксперта отдела продаж к работе с клиентами, мы принимаем только после того, как специально созданная комиссия убеждается в наличии у претендента необходимых знаний, умений и навыков. Задания и сама процедура позволяют воссоздать рабочие ситуации, с которыми столкнется сотрудник, и увидеть его в действии», — рассказывает Николай Гуменюк, руководитель «МИЦ-Университет». По его словам, внедрение методики помогло за год уменьшить текучесть кадров в отделах продаж на 25% и повысить конверсию потенциальных клиентов в покупателей в 2,6 раза.


Источник РБК

Повторный приезд Тони Роббинса в Россию отменили из-за негативных отзывов по итогам прошлого визита

Повторный приезд тренера по личностному росту Тони Роббинса в Россию отменили из-за негативных отзывов по итогам прошлого визита. Между тем, на мероприятие уже были проданы несколько тысяч билетов.

Организаторы мероприятия сообщили: есть основания полагать, что «Тони Роббинс больше никогда не придет в Россию». Запланированное на октябрь выступление лайф-коуча в Санкт-Петербурге на стадионе «Газпром-Арена» не состоится. Вероятно, оно пройдет в Казахстане. Дело в том, что предыдущий коучинг Роббинса вызвал удивительный резонанс с довольно негативными оценками. Первый семинар в «Олимпийском», состоявшийся в сентябре минувшего года и цены на который начинались от 27 тысяч рублей, многие раскритиковали, а иные и вовсе подняли на смех. Отдавшие большие деньги люди жаловались на крайне плохую организацию, многочасовое опоздание бизнес-гуру и длинные очереди. Что же касается содержания, то тогда отмечали, что во время семинара Роббинс давал собравшимся мотивационные советы. Некоторые сочли весьма банальными такие максимы как «В период отчаяния нужно каждый день укреплять свое тело» или «Когда вам плохо, помогите кому-то, кому еще хуже, чем вам».

Самый дорогой билет на мероприятие в Санкт-Петербурге, которое было отменено, стоил 320 тысяч рублей. За прошлогоднее выступление в «Олимпийском» чистый гонорар Тони Роббинса, по словам организаторов, составил 1 миллион долларов.
Источник Эхо Москвы